海尔家电的资金流

Ⅰ 海尔商城的经营模式

海尔 商城做的是虚实融合模式，由虚网（互联网）创造用户资源，由实网（海尔线下千家以上销售服务中心）提供即买即送的产品和服务。
海尔商城依靠多年线下积累的强大营销、物流、服务网络资源，能够提供全国24小时免费送货、家电选购设计、送货到门、安装同步等一站式服务，在大家电网购服务上，有独特优势。 海尔商城首推“24小时限时达，超时即免单”服务。消费者在网上商城下单后， 24小时内就可享受集送货上门、调试安装于一体的一站式服务，满意后再付款；如果海尔在24小时内没有送货到门，消费者购买的任何产品都可免单。
能够做出如此承诺，海尔商城的独到之处在于将虚网销售与现实渠道相结合，依托海尔商城网购平台下单，通过遍布全国的专卖店迅速进行配送，负责送货上门、安装，与传统网商采用第三方物流送货相比，海尔商城如此做法不仅突破了区域限制，而且将送货时间由平均5-7天缩短到了24小时以内，让消费者在一天之内就能体验到购买新产品的乐趣，因而受到市场的一致好评。
此外，海尔商城还在服务方面下足功夫，推出了一站式服务：在售前，海尔专业家电设计师免费上门为用户量身定制专业家电设计方案，在售中，海尔商城推出购物全程在线导购；产品售出后，海尔商城做到即需即送、人货同步，为用户排忧解难，体现出海尔以顾客为中心的理念。
图为海尔集团电子商务有限公司总经理宋宝爱在2011年易观国际电子商务年会上致辞。

Ⅱ 海尔电子商务的成功之处在那里

一、电子商务是海尔的必由之路

网络经济时代的到来，企业如何发展，是一个崭新而迫切的的问题。1999年达沃斯“世界经济论坛”提出了“企业内部组织适应外部变化、全球知名品牌的建立、网上销售体系的建立”三条原则。今年的达沃斯会议又提出了人类在新世纪将面临“网络革命和基因革命”的观点，对应于这种新趋势，海尔从1999年4月就开始了“三个方向的转移”。第一是管理方向的转移（从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移）；第二是市场方向的转移（从国内市场向国外市场转移）；第三是产业的转移（从制造业向服务业转移）。这些都为海尔开展电子商务奠定了必要的基础。

其次，进军电子商务是海尔国际化战略的必由之路。国际化是海尔目前一个重要发展战略。而电子商务是全球经济一体化的产物，所以，我们必须要进入，而且要进去就得做好，没有回头路。

第三，中国企业如果在网上再没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在网络经济时代就没有生存权。在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经济时代下，企业就是在（信息）高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。

（一）新经济下的海尔

新经济下海尔的特点，从我们对HAIER五个字母所赋予的新含义体现出来：

H： Haier and Higher
A： @网络家电
I： Internet and Intranet
E： www.ehaier.com ( Haier e-business)
R：haier 的世界名牌的注册商标®

这五个字母的新含义，涵盖了海尔电子商务的发展口号、产品趋势、网络基础、电子商务平台、品牌优势五大方面。

海尔的电子商务的特色由“两个加速”来概括，首先加速信息的增值：无论何时何地，只要用户点击www.ehaier.com，海尔可以在瞬间提供一个E+T>T的惊喜；E代表电子手段，T代表传统业务，而E+T>T，就是传统业务优势加上电子技术手段大于传统业务,强于传统业务。其次是加速与全球用户的零距离，无论何时何地，www.ehaier.com都会给你提供在线设计的平台，用户可以实现自我设计的梦想。

二、 海尔与众不同的电子商务模式

1、三个月增长10倍速的海尔电子商务，做有鲜明个性和特点的垂直门户网站

以通过电子商务手段更进一步增强海尔在家电领域的竞争优势，不靠提高服务费来取得赢利，而是以提高在B2B的大量的交易额和B2C的个性化需求方面的创新。

2000年3月10日，海尔投资成立电子商务有限公司。4月18日海尔电子商务平台开始试运行，6月份正式运营。截止到12月31日，B2B的采购额已达到77.8亿，B2C的销售额已达到608万。海尔的电子商务为什么魅力四射？用户为什么会有如此大的热情，可以看这样几个例子：

例一：我要一台自己的冰箱

青岛用户徐先生是一位艺术家，家里的摆设都非常富有艺术气息，徐先生一直想买台冰箱，他想，要是有一台表面看起来像一件艺术品但又实用的冰箱就好了。徐先生从网上看到“用户定制”模块，随即设计了一款自己的冰箱。他的杰作很快得到了海尔的回音：一周内把货送到。

例二：从网上给亲人送台冰箱

北京消费者吴先生的弟弟下个月结婚，吴先生打算买一台冰箱表达当哥哥的情意。可是弟弟住在市郊，要买大件送上门，还真不太方便。海尔作为国内同行业中第一家做电子商务的信息传来后，吴先生兴冲冲地上网下了一张订单，弟弟在当天就收到了冰箱。弟弟高兴地打来电话说，他们家住6楼，又没有电梯，但送货人员却把这么大的冰箱送到了家里，太方便了，今后他买家电也不用跑商场了，就在海尔网站上买！

2、优化供应链取代本公司的（部分）制造业，变推动销售的模式为拉动销售模式。提高新经济的企业的核心竞争力。

海尔电子商务从两个重要的方面促进了新经济的模式运做的变化。一是B2B（企业对企业）的电子商务来说，他促使外部供应链取代自己的部分制造业务；通过B2B业务，仅给分供方的成本的降低就收益8-12%。从B2C的电子商务的角度，他促进了企业与消费者的继续深化的交流，这种交流全方位提升了企业的品牌价值。

一位供应商在通过INTERNET与海尔进行业务后给海尔来了一封信：我是一家国际公司的中国业务代表，以前我每周都要到海尔，既要落实定单，还要每天向总部汇报工作进展，非常忙碌。有时候跟本顾不上拓展新的业务。…自从海尔启用电子商务采购系统后，可以在网上参加招投标、查定单、跟踪定单等等工作，大大节省了人力、物力和财力，真是一个公开、公平、高效的平台。而且我也有更多的时间来了解海尔的需求，并为公司又谈下了一笔大生意，得到了公司的表扬。…更重要的是，我作为中国人也为海尔而自豪：我们总部也是刚刚采用类似的系统，而在中国海尔已经运作起来了，与海尔合作体现了国际的先进手段和效率！

3、把商家也变成设计师，“个性化”不会增加成本。

海尔电子商务最大的特点就是个性化。去年我们在内部就提出了与客户之间是零距离，而此前客户的选择余地是有限的，这对厂家有利，现在一上网，用户要定制他自己的产品，这并不是所有企业都能做到的。

要做到与客户之间零距离，不能忽视商家的作用。因为商家最了解客户需要什么样的商品，要与客户之间零距离，就要与商家之间零距离，让商家代替客户来定制产品。B2B2C的模式符合实际情况，也帮我们培养了一大批海尔产品用户的设计师。
海尔提出的商家、消费者设计商品理念，是有选择的，我们不可能让一个普通的商家或消费者代替专家纯粹从零开始搞设计，这样他们不知从何下手，我们也难以生产。我们现共有冰箱、空调、洗衣机等58个门类的9200多个基本产品类型，这些基本产品类型，就相当于9200多种“素材”，再加上提供的上千种“佐料”——2万多个基本功能模块，这样我们的经销商和消费者就可在我们提供的平台上，有针对性地自由地将这些“素材”和“佐料”进行组合，并产生出独具个性的产品。

当然，我们这种B2B的模式若只定位在某一地方就肯定不行，因为成本太大了，我们是着眼于全球市场，这样需求就大大地增加，成本就大大地降低。一般来讲，每一种个性化的产品如产量能达到3万台，一个企业就能保证盈亏平衡，而事实上海尔的每一种个性化的产品的产量都能达到3万台以上。这成本平摊下来，商家和消费者所得到的产品价格的增长是很微小的。

三、 海尔实施电子商务的优势

张瑞敏首席执行官提出海尔实施电子商务靠"一名两网"的优势:"名"是名牌,品牌的知名度和顾客的忠诚度是海尔的显著优势."两网"是指海尔的销售网络和支付网络.海尔遍布全球的销售,配送,服务网络以及与银行之间的支付网络,是解决电子商务的两个难题答案.

我们不相信在没有任何基础情况下搞电子商务会取得成功,因为没有业务流程的重组,没有企业内部网与外部网的应用,没有企业各种信息应用系统做为基础,电子商务平台无异于空中楼阁.

首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。在管理转移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。海尔集团还成立了物流、商流、资金流三个流的推进本部。物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。

海尔拥有比较完备的营销系统，在全国大城市有40多个电话服务中心，1万多个营销网点，甚至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对订货的区域有限制而海尔是可以在全国范围内实现配送的原因。

四、海尔电子商务平台的搭建

海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的公司，率先推出电子商务业务平台。我们不是为了概念和题材的炒作，而是要进入一体化的世界经济，为此海尔累计投资1亿多元建立了自己的IT支持平台，为电子商务服务。

目前,在集团内部有内部网、有ERP的后台支持体系。我们现在有7个工业园区,各地还有工贸公司和工厂,相互之间的信息传递,没有内部网络的支持是不可以想象的.各种信息系统(比如物料管理系统,分销管理系统,电话中心,C3P系统等等)的应用也日益深入.海尔以企业内部网络,企业内部信息系统为基础,以因特网(外部网,海尔从96年底起就建立了自己的网站)为窗口,搭建起了真正的电子商务平台.

当然，进行电子商务并不是一厢情愿的事，不仅要有各方面的基础准备，还要让经销商和消费者接受，这样才能顺利实现。我们为经销商、供应商和消费者提供了一个简单、操作性强的电子商务平台，而且进行了循序渐进式的培训，而且在平台设计的时候就考虑到如何为应用者提供方便和帮助，就连电子商务平台的设计我们也遵循了以客户为中心的原则。这样才可以让我们的业务伙伴和我们一同发展和成长。

五、展望

海尔的电子商务平台将发展成为公用的平台，不仅可以销售海尔的产品，也将销售其他各类的产品；不仅可以为海尔的自身的采购需求服务，也将为第三方采购和配送服务。

我们将保持和强化两个优势：

六、以“一名两网”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求

INTERNET时代是信息爆炸的时代，海尔要利用信息进行发展。通过网站，海尔可以收集到大量的用户的信息和反馈。这些用户对海尔的信任和忠诚度是海尔最大的财富。目前在海尔的网站上，除了推出产品的在线订购销售功能之外，最大的特色就是有面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购，新产品在线预定，用户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的平台。

七、利用网络放大海尔的优势，减低成本和培植新的经济增长点

海尔将利用系统，进一步优化分供方。如果上网，就可以加快这种优化的速度。一个小螺丝钉到底世界上谁生产最好？一上网马上就会知道。这不仅仅是简单的价格降低，关键是找到了最好的分供方。正是这种交流，我们在短时间内建立了两个国际工业园，引进了国际上最好的分供方到青岛建厂，为海尔配套。

海尔电子商务系统还处在进一步的建设和完善中，我们将充分利用海尔的“一名两网”的优势，通过网络连接用户，大力推进CRM系统的建立，以具有充分个性化的产品和特色服务拢住原有、新、潜在的用户，以及供应商,采购商，提供完善的服务。在新经济时代保持和发扬企业的优势，更加快海尔的创新机制，缩短进入的国际化进程。1995年，我们的销售额是世界五百强入围标准的1/18，1996年是1/12，1997是1/6，1998年是1/4，去年海尔32亿美元的销售额已是入围标准的1/3，今年希望是1/2。原来，我们是希望在2006年进入世界500强，现在看来，要提前了。

Ⅲ 同志们谁能给我点海尔海尔的生产数据啊

LOGO 海尔集团 www.haier.cn 公司简介 企业文化 海尔的现状 海尔 组织结构 发展战略 公司简介 海尔集团是世界白色家电第一品牌、 海尔集团是世界白色家电第一品牌、1984年创立于中国青 年创立于中国青 现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。 张瑞敏是海尔的主要创始人 岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。 中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地， 29个制造基地 中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合 研发中心，19个海外贸易公司 全球员工总数超过6万人， 个海外贸易公司， 研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发 展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额 展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团实现全球营业额 1190亿元 海尔发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“ 亿元。 1190亿元。海尔发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人 单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造， 单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以 人单合一的自主经营体为支点，通过“ 人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的 即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系， 即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系， 一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！ 一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！ 海尔集团CEO简介 海尔集团CEO简介 CEO 张瑞敏 男 汉族 1949年1月5日出生，山东省 1949年 日出生， 莱州市人，高级经济师。 莱州市人，高级经济师。 1995年获中国科技大学工商 1995年获中国科技大学工商 管理硕士学位， 管理硕士学位，现任海尔集 团董事局主席兼首席执行官。 团董事局主席兼首席执行官。 1984年，张瑞敏由青岛市原家电公司副经理出任青岛电冰箱 年 总厂厂长。他确立了“名牌战略” 带领员工抓住机遇， 总厂厂长。他确立了“名牌战略”，带领员工抓住机遇，加快 发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。26 发展，创造了从无到有、从小到大、从弱到强的发展奇迹。 年来，海尔集团已由一个亏空147万元的集体小厂，发展成为 万元的集体小厂， 年来，海尔集团已由一个亏空 万元的集体小厂 2007年全球营业额 年全球营业额1180亿元的中国家电第一品牌，并在全世界 亿元的中国家电第一品牌， 年全球营业额 亿元的中国家电第一品牌 获得越来越高的美誉度。 获得越来越高的美誉度。2008年3月，海尔第二次入选英国 年 月 金融时报》评选的“中国十大世界级品牌” 《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。 海尔产业 家电 通讯 IT 家具 生物 软件 金融 旅游 物流 房地产 电视部件 数字家庭 生物医疗设备 海尔文化 文化理念 企业管理 海尔文化 公益事业 文化理念 海尔文化的核心是创新 有生于无是海尔的文化观 海尔的人才观----人人是人才 人人是人才， 海尔的人才观 人人是人才，赛马不相马 海尔的战略观：先谋势，后谋利 海尔的战略观：先谋势， 海尔的品牌营销：品牌是帆， 海尔的品牌营销：品牌是帆，用户为师 海尔的服务观： 海尔的服务观：企业生存的土壤是用户 海尔的形象观： 海尔的形象观：真诚到永远 企业管理 海尔经过短短十几年的发展， 海尔经过短短十几年的发展，从一家濒临倒闭的 小企业迅速成长为具有世界声誉的国家特大型家电企 它的成功并不是偶然的。 业，它的成功并不是偶然的。海尔的管理模式和管理 方法已被作为成功的案例，写进哈佛大学、 方法已被作为成功的案例，写进哈佛大学、洛桑国际 管理学院、欧洲工商管理学院的案例库， 管理学院、欧洲工商管理学院的案例库，成为全球通 用的教材，这在中国企业界是前所未有的。 用的教材，这在中国企业界是前所未有的。这标志着 海尔已经从最初的学习借鉴国外先进管理方法发展到 以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。 以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。海尔创新 的人力资源管理对中国企业建立现代企业管理制度， 的人力资源管理对中国企业建立现代企业管理制度， 增强企业核心竞争力将有所裨益和启迪。 增强企业核心竞争力将有所裨益和启迪。 企业管理 一、OEC管理模式 管理模式 海尔借鉴国外先进的管理方法，海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了 OEC (Overall Every Control and Clear)模式，即目标系统、日清系统 模式， 模式 即目标系统、 和激励机制共同组成的管理模式， 和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式 二、“市场链”负债机制 市场链” 将外部的竞争环境转移到内部来， 将外部的竞争环境转移到内部来，改变原有的直线式职能 组织机构，让每一个海尔人都直接面对市场。 组织机构，让每一个海尔人都直接面对市场。 三、80／20责任原则 ／ 责任原则 侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目， 侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％， ％， ％。运用该法则于管理 以带动 80％。运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。 ％。运用该法则于管理，即职务越高，责任越重。 公益事业 创业23年以来， 创业23年以来，在“真诚到永远”的理念指导下，首席执行官张瑞敏带 23年以来 真诚到永远”的理念指导下， 领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业， 领海尔集团在快速发展的同时，一贯积极投身社会公益事业，用真情回报社 以海的品格年复一年地为社会默默地奉献： 会，以海的品格年复一年地为社会默默地奉献： 投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》 1994年开始投资参加希望工程 212集的动画片 年开始投资参加希望工程； 投资制作了212集的动画片《海尔兄弟》；1994年开始投资参加希望工程； 1998年投资建成海尔科技馆 2002年开始赞助 中国少年儿童海尔科技奖” 年投资建成海尔科技馆； 年开始赞助“ 1998年投资建成海尔科技馆；2002年开始赞助“中国少年儿童海尔科技奖”、 海尔之星—我是奥运小主人”等活动。2002年 “海尔之星—我是奥运小主人”等活动。2002年9月6日，世界性慈善组织国 际联合劝募协会向海尔集团首席执行官张瑞敏授予“全球杰出企业领袖奖” 际联合劝募协会向海尔集团首席执行官张瑞敏授予“全球杰出企业领袖奖” 最佳捐赠者奖”两项大奖。 和“最佳捐赠者奖”两项大奖。2004 年1月，中国青少年发展基金会授予海 尔集团国内企业唯一一块“希望工程特殊贡献奖”牌匾。2005年 尔集团国内企业唯一一块“希望工程特殊贡献奖”牌匾。2005年1月海尔集 团首席执行官张瑞敏当选“爱心中国”――首届中国最具影响力慈善人物 首届中国最具影响力慈善人物。 团首席执行官张瑞敏当选“爱心中国”――首届中国最具影响力慈善人物。 2006年 16日 在由中国公益事业联合会、中国爱心工程主办的“ 2006年6月16日，在由中国公益事业联合会、中国爱心工程主办的“中国公 益事业十大功勋人物”评选活动中，海尔集团首席执行官张瑞敏荣获“ 益事业十大功勋人物”评选活动中，海尔集团首席执行官张瑞敏荣获“中国 公益事业十大功勋人物”称号，海尔集团荣获“中国公益事业十大贡献集体” 公益事业十大功勋人物”称号，海尔集团荣获“中国公益事业十大贡献集体” 称号，是惟一一个荣获个人和集体荣誉称号的单位。据不完全统计， 称号，是惟一一个荣获个人和集体荣誉称号的单位。据不完全统计，至今海 尔集团用于社会教育事业、对口支援帮扶、扶贫救灾助残的捐款、 尔集团用于社会教育事业、对口支援帮扶、扶贫救灾助残的捐款、捐物等共 亿多元。 计5亿多元。 远景展望 在过去的二三十年里，海尔集团通过不懈的努力， 在过去的二三十年里，海尔集团通过不懈的努力，获得 了各种各样的成果，现已经成为跨国性公司。2010年 了各种各样的成果，现已经成为跨国性公司。2010年，海尔 实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“ 实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资 美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜” 源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工 作作风，深入推进信息化流程再造， 作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营 体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供” 体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业 模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系， 模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地 为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！ 为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！ 海尔的组织结构 企业的组织结构 一、名牌战略（1984－1988） 名牌战略（ － ） 名牌战略（ 二、名牌战略（1988－1991） － ） 多元化发展战略（ 三、多元化发展战略（1991－1995） － ） 四、全球营销网络布局（1995－1999） 全球营销网络布局（ － ） 国际化发展（ 年以后） 五、国际化发展（1999年以后） 年以后 名牌战略 当时社会背景： 当时社会背景： 当时国内仍是短缺的计划经济时 冰箱等家电产品还是奢侈品。尽管如此， 代，冰箱等家电产品还是奢侈品。尽管如此，国 内电冰箱生产企业林立， 内电冰箱生产企业林立，争相挤占商场有限的柜 台，很难在市场上争得一席之地 一般家电企业战略： 一般家电企业战略：捞一把就撤 大搞进口散件组装 海尔战略：海尔经过调研发现， 海尔战略：海尔经过调研发现，尽管冰箱品牌很 并没有真正意义上的国产“名牌冰箱” 多，并没有真正意义上的国产“名牌冰箱”，于 是张瑞敏果断提出“要么不干， 是张瑞敏果断提出“要么不干，要么就要争第一 创名牌” ，创名牌”。由此确立了专业化名牌发展的道路 。引进当时国际最先进的德国利勃海尔公司的设 备和技术，生产出“琴岛－利勃海尔”牌亚洲第 备和技术，生产出“琴岛－利勃海尔” 一代四星级电冰箱，并以高技术、 一代四星级电冰箱，并以高技术、高质量赢得广 大消费者的信任。 大消费者的信任。 海尔组织结构特点： 海尔组织结构特点： 因为当时计划经济仍占主要 地位，计划经济体制有巨大惯性， 地位，计划经济体制有巨大惯性，海尔只是专心 于冰箱一种产品的生产， 于冰箱一种产品的生产，所以在组织结构上只需 划分职能，采取垂直式集权领导。 划分职能，采取垂直式集权领导。 名牌战略（1988－1991） 当时社会现状：逐步向市场经济过渡，质量、 当时社会现状：逐步向市场经济过渡，质量、服 务、价格等市场要素逐渐培育成形 国内企业：习惯于只抓产品产量，不在乎产品质 国内企业：习惯于只抓产品产量， 因此一碰上市场疲软就产生积压， 量，因此一碰上市场疲软就产生积压，只好靠降 价来度过难关。 价来度过难关。 海尔：在创业伊始就重视产品质量， 海尔：在创业伊始就重视产品质量，创市场名牌 而当其它企业开始抓质量时， 。而当其它企业开始抓质量时，海尔又把战略重 点转向培养服务意识和市场信誉上， 点转向培养服务意识和市场信誉上，成功走完了 名牌战略阶段 组织结构特点：海尔的 管理模式（ 组织结构特点：海尔的OEC管理模式（日事日毕 管理模式 日清日高）发挥了重要作用。 ，日清日高）发挥了重要作用。虽然海尔重视质 量，仍不免遇上管理普遍对过程控制不细的问题 。OEC对每个人每一天每件事进行控制，每天的 对每个人每一天每件事进行控制， 对每个人每一天每件事进行控制 工作每天完成，每天的工作质量都有一点提高， 工作每天完成，每天的工作质量都有一点提高， 对以质取胜的海尔顺利实现名牌战略有巨大推动 作用。 作用。 多元化发展战略 当时社会背景： 当时社会背景： 1992年邓小平南巡讲话掀起了 年邓小平南巡讲话掀起了 改革开放、建设市场经济的热潮。 改革开放、建设市场经济的热潮。同时海尔集团 正式成立，并于1992年初次在白色家电圈作多 正式成立，并于 年初次在白色家电圈作多 元化尝试，生产冰柜、空调、洗衣机， 元化尝试，生产冰柜、空调、洗衣机，开始超常 规发展。 规发展。 海尔出现的问题：企业慢慢发展壮大， 海尔出现的问题：企业慢慢发展壮大，不免会出 现人浮于事，效率低下的大企业病。 现人浮于事，效率低下的大企业病。 海尔战略：海尔在1993年进行“权力分散化” 年进行“ 海尔战略：海尔在 年进行 权力分散化” 在原工厂制（直线职能制）基础上， ，在原工厂制（直线职能制）基础上，推进事业 部制，总部集中筹划集团发展目标， 部制，总部集中筹划集团发展目标，集团下属是 事业部， 事业部，已经形成规模效益且管理机制较完善的 称为事业本部，未达到标准的称为事业发展部， 称为事业本部，未达到标准的称为事业发展部， 对各事业部兼并的企业，集团有最终决策权。 对各事业部兼并的企业，集团有最终决策权。 海尔组织结构特点：海尔集团与事业部之间，事 海尔组织结构特点：海尔集团与事业部之间， 业部与各分厂之间的责权利关系相当明晰， 业部与各分厂之间的责权利关系相当明晰，初步 呈现出分权化，扁平型的组织结构特征， 呈现出分权化，扁平型的组织结构特征，适应了 规模扩张和多元化经营的要求， 规模扩张和多元化经营的要求，调动了集团管理 人员和职工的积极性。 人员和职工的积极性。 全球营销网络布局 当时时代特征：全球化、新经济是这个时段的显 当时时代特征：全球化、 著特征 海尔战略目标：海尔1997年进军以数字电视为 海尔战略目标：海尔 年进军以数字电视为 代表的黑色家电， 年进军米色家电， 代表的黑色家电，1998年进军米色家电，坚定 年进军米色家电 多元化发展道路并制定了挺进世界500强的发展 多元化发展道路并制定了挺进世界 强的发展 目标 分权化组织结构缺点： 分权化组织结构缺点：虽然海尔组织结构整体上 是分权化、扁平式的，但对于冰箱本部而言， 是分权化、扁平式的，但对于冰箱本部而言，仍 是集权式直线职能型。 是集权式直线职能型。这种结构对于以前单一的 冰箱产品是适应的，但对于餐饮，冰箱、小家电 冰箱产品是适应的，但对于餐饮，冰箱、 等多种产品齐头并进的快速扩张形势则显得缺乏 效率。 效率。 海尔战略措施： 海尔集团于1996年开始实行事 海尔战略措施： 海尔集团于 年开始实行事 业本部制， 年又在事业本部基础上， 业本部制，1997年又在事业本部基础上，采取 年又在事业本部基础上 细胞分裂”方式， 了“细胞分裂”方式，使整个组织结构形成四个 层次：集团总部是投资决策中心， 层次：集团总部是投资决策中心，事业本部是经 营决策中心，事业部是利润中心， 营决策中心，事业部是利润中心，生产工厂是成 本中心，各个层次各负其责，允许各事业本部各 本中心，各个层次各负其责， 自为战，但不许各自为政， 自为战，但不许各自为政，这种组织管理模式称 联合舰队模式” 为“联合舰队模式” 进一步措施：海尔把这种组织模式延伸到营销体 进一步措施： 系中，各事业部设有营销公司， 系中，各事业部设有营销公司，负责自己的产品 销售、出口和海外建厂工作。 销售、出口和海外建厂工作。集团总部设有营销 中心， 中心，对各本部销售公司和进出口公司的工作实 行监督控制和指导， 行监督控制和指导，这样既能发挥各本部销售公 司和进出口公司的战斗力，又能进行整体进攻， 司和进出口公司的战斗力，又能进行整体进攻， 很好配合全球营销网络中多元化发展的要求。 很好配合全球营销网络中多元化发展的要求。 国际化发展 时代特征：当时中国即将加入 时代特征：当时中国即将加入WTO，瑞士达沃斯年会召 ， 开。报告称21世纪企业生存有三个条件：一是企业内部 报告称 世纪企业生存有三个条件： 世纪企业生存有三个条件 的组织结构，二是有一个全球化的品牌， 的组织结构，二是有一个全球化的品牌，三是要有一套能 够在网上销售的战略。 够在网上销售的战略。 海尔战略： 海尔战略：海尔为实现发展战略就必须适应多变的市场及 新经济”兴起后网络销售的挑战， “新经济”兴起后网络销售的挑战，张瑞敏为此提出三个 方向的转移： 方向的转移： 1市场方向的转移，从国内市场向国外市场转移； 市场方向的转移， 市场方向的转移 从国内市场向国外市场转移； 2产业方向转移，从制造业向服务业转移； 产业方向转移， 产业方向转移 从制造业向服务业转移； 3管理方向转移，从直线职能型管理彻底向业务流程再造 管理方向转移， 管理方向转移 （BPR）的市场链转移。即形成创新订单支持流程 ）的市场链转移。即形成创新订单支持流程3R(R ＆D－研发 －研发,HR－人力资源开发 －人力资源开发,CR－客户管理 和保证 －客户管理)和保证 订单实施完成的基础支持流程3T(TCM－全面预算,TPM 订单实施完成的基础支持流程 －全面预算 全面设备管理,TQM－全面质量管理 。 －全面设备管理 －全面质量管理)。 组织结构流程： 产品本部在3R的支持下通过新 组织结构流程： 产品本部在 的支持下通过新 品研发， 品研发，市场研发及提高服务竞争力不断创新订 产品事业部在3T支持下将商流获取的订单和 单；产品事业部在 支持下将商流获取的订单和 产品本部创造的订单执行实施； 产品本部创造的订单执行实施；物流本部搭建全 球采购配送网络，实现JIT（即时采购，即时配 球采购配送网络，实现 （即时采购， 送和即时分拨物流）订单加速流；资金流搭建全 送和即时分拨物流）订单加速流； 面预算系统，这样形成直接面向市场的， 面预算系统，这样形成直接面向市场的，完整的 物流、商流等核心流程体系和3R、 支持流程 物流、商流等核心流程体系和 、3T支持流程 体系 海尔企业精神、 海尔企业精神、工作作风 求变创新，是海尔始终不变的企业语言。 求变创新，是海尔始终不变的企业语言。 更高目标， 更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。 第一个十年 海尔精神： 海尔精神：无私奉献 追求卓越 海尔作风： 海尔作风：迅速反应 马上行动 海尔精神：海尔精神：敬业报国 追求卓越 海尔作风： 海尔作风：迅速反应 马上行动 第二个十年 第三个十年 海尔精神：创造资源 美誉全球 海尔精神： 海尔作风： 海尔作风：人单合一 速决速胜 全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。 全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。 海尔的全球化，需要企业的全球化追求。 海尔的全球化，需要企业的全球化追求。 发展战略 1991年 1984年 1998年 全球化品牌战略阶段：全球化品牌战略阶段。 国际化战略和全球化品牌战略的区别是：国 际化战略阶段是以中国为基地，向全世界辐 射；全球化品牌战略则是在每一个国家的市 场创造本土化的海尔品牌。海尔实施全球化 品牌战略要解决的问题是：提升产品的竞争 力和企业运营的竞争力。从单一文化转变到 多元化战略阶段：从一个产品向多个 名牌战略阶段：只干冰箱一个 国际化战略阶段：产品批量销 多元文化，实现持续发展。 产品发展（ 1984 年只有冰箱， 1998 产品，探索并积累了企业管理 往全球主要经济区域市场，有 年时已有几十种产品）. 自己的海外经销商网络与售后 的经验，为今后的发展奠定了 坚实的基础. 服务网络， Haier 品牌已经有 了一定知名度、信誉度与美誉 度。 2005年 海尔的现状 2006年，海尔在中国家电业市场的整体份额已 年 经达到25.5％，依然保持第一。其中，“海尔” ％，依然保持第一 经达到 ％，依然保持第一。其中， 海尔” 在白色家电市场上优势更加突出， 在白色家电市场上优势更加突出，市场份额达 34%，这已大大超过国际公认的垄断线；在小 ，这已大大超过国际公认的垄断线； 家电市场上，“海尔”表现稳健，以16％的市场 家电市场上， 海尔”表现稳健， ％ 份额蝉联小家电市场冠军。在国际上， 海尔” 份额蝉联小家电市场冠军。在国际上，“海尔” 小冰箱、酒柜在美国占据市场份额第一； 小冰箱、酒柜在美国占据市场份额第一；“海尔 洗衣机在伊朗占据市场份额第一； 海尔” ”洗衣机在伊朗占据市场份额第一；“海尔”空 调在塞浦路斯占据市场份额第一…… 调在塞浦路斯占据市场份额第一 海尔的近期目标是进入世界白色家电制造商前三 强，并在此基础上向该领域的顶峰冲击。 并在此基础上向该领域的顶峰冲击。 2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。 年海尔集团实现全球营业额1190亿元 2008年海尔集团实现全球营业额1190亿元。 2010年实现全球营业额 全球营业额1357亿元人民币，全年 亿元人民币 年实现全球营业额 亿元人民币， 实现利润62亿人民币元 亿人民币元。 实现利润 亿人民币元。 存在的问题 尽管作为一家白色家电中国企业，海尔在中国及 尽管作为一家白色家电中国企业， 国际市场上具有了比较高的影响， 国际市场上具有了比较高的影响，甚至有个别产 品在北美市场， 品在北美市场，其产品的外观设计得到了白色家 电专业设计师的认可，但是， 电专业设计师的认可，但是，就其产品本身而言 在开拓成熟市场如日本、 ，在开拓成熟市场如日本、欧美市场时仍然存在 费用过高的问题； 费用过高的问题； 图标解释 海尔标志由中英文组成:英文标志每笔的笔划比 以前更简洁，“a减少了一个弯，表示海尔人认准 目标不回头；“r”减少了一个分支，表示海尔人 向上、向前决心不动摇 海尔的图形商标是二个天真活泼的小孩形象： 一个黑头发，一个黄头发 一个是中国儿童，一个是德国儿童。

Ⅳ 关于海尔的电子商务

---驶向新经济的加速器

一、电子商务是海尔的必由之路

网络经济时代的到来，企业如何发展，是一个崭新而迫切的的问题。1999年达沃斯“世界经济论坛”提出了“企业内部组织适应外部变化、全球知名品牌的建立、网上销售体系的建立”三条原则。今年的达沃斯会议又提出了人类在新世纪将面临“网络革命和基因革命”的观点，对应于这种新趋势，海尔从1999年4月就开始了“三个方向的转移”。第一是管理方向的转移（从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移）；第二是市场方向的转移（从国内市场向国外市场转移）；第三是产业的转移（从制造业向服务业转移）。这些都为海尔开展电子商务奠定了必要的基础。

其次，进军电子商务是海尔国际化战略的必由之路。国际化是海尔目前一个重要发展战略。而电子商务是全球经济一体化的产物，所以，我们必须要进入，而且要进去就得做好，没有回头路。

第三，中国企业如果在网上再没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在网络经济时代就没有生存权。在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经济时代下，企业就是在（信息）高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。

（一）新经济下的海尔

新经济下海尔的特点，从我们对HAIER五个字母所赋予的新含义体现出来：

H： Haier and Higher

A： @网络家电

I： Internet and Intranet

E： www.ehaier.com ( Haier e-business)

R：haier 的世界名牌的注册商标?

这五个字母的新含义，涵盖了海尔电子商务的发展口号、产品趋势、网络基础、电子商务平台、品牌优势五大方面。

海尔的电子商务的特色由“两个加速”来概括，首先加速信息的增值：无论何时何地，只要用户点击www.ehaier.com，海尔可以在瞬间提供一个E+T>T的惊喜；E代表电子手段，T代表传统业务，而E+T>T，就是传统业务优势加上电子技术手段大于传统业务,强于传统业务。其次是加速与全球用户的零距离，无论何时何地，www.ehaier.com都会给你提供在线设计的平台，用户可以实现自我设计的梦想。 二、 海尔与众不同的电子商务模式

1、三个月增长10倍速的海尔电子商务，做有鲜明个性和特点的垂直门户网站

以通过电子商务手段更进一步增强海尔在家电领域的竞争优势，不靠提高服务费来取得赢利，而是以提高在B2B的大量的交易额和B2C的个性化需求方面的创新。

2000年3月10日，海尔投资成立电子商务有限公司。4月18日海尔电子商务平台开始试运行，6月份正式运营。截止到12月31日，B2B的采购额已达到77.8亿，B2C的销售额已达到608万。海尔的电子商务为什么魅力四射？用户为什么会有如此大的热情，可以看这样几个例子：

例一：我要一台自己的冰箱

青岛用户徐先生是一位艺术家，家里的摆设都非常富有艺术气息，徐先生一直想买台冰箱，他想，要是有一台表面看起来像一件艺术品但又实用的冰箱就好了。徐先生从网上看到“用户定制”模块，随即设计了一款自己的冰箱。他的杰作很快得到了海尔的回音：一周内把货送到。

例二：从网上给亲人送台冰箱

北京消费者吴先生的弟弟下个月结婚，吴先生打算买一台冰箱表达当哥哥的情意。可是弟弟住在市郊，要买大件送上门，还真不太方便。海尔作为国内同行业中第一家做电子商务的信息传来后，吴先生兴冲冲地上网下了一张订单，弟弟在当天就收到了冰箱。弟弟高兴地打来电话说，他们家住6楼，又没有电梯，但送货人员却把这么大的冰箱送到了家里，太方便了，今后他买家电也不用跑商场了，就在海尔网站上买！

2、优化供应链取代本公司的（部分）制造业，变推动销售的模式为拉动销售模式。提高新经济的企业的核心竞争力。

海尔电子商务从两个重要的方面促进了新经济的模式运做的变化。一是B2B（企业对企业）的电子商务来说，他促使外部供应链取代自己的部分制造业务；通过B2B业务，仅给分供方的成本的降低就收益8-12%。从B2C的电子商务的角度，他促进了企业与消费者的继续深化的交流，这种交流全方位提升了企业的品牌价值。

一位供应商在通过INTERNET与海尔进行业务后给海尔来了一封信：我是一家国际公司的中国业务代表，以前我每周都要到海尔，既要落实定单，还要每天向总部汇报工作进展，非常忙碌。有时候跟本顾不上拓展新的业务。…自从海尔启用电子商务采购系统后，可以在网上参加招投标、查定单、跟踪定单等等工作，大大节省了人力、物力和财力，真是一个公开、公平、高效的平台。而且我也有更多的时间来了解海尔的需求，并为公司又谈下了一笔大生意，得到了公司的表扬。…更重要的是，我作为中国人也为海尔而自豪：我们总部也是刚刚采用类似的系统，而在中国海尔已经运作起来了，与海尔合作体现了国际的先进手段和效率！

3、把商家也变成设计师，“个性化”不会增加成本。

海尔电子商务最大的特点就是个性化。去年我们在内部就提出了与客户之间是零距离，而此前客户的选择余地是有限的，这对厂家有利，现在一上网，用户要定制他自己的产品，这并不是所有企业都能做到的。

要做到与客户之间零距离，不能忽视商家的作用。因为商家最了解客户需要什么样的商品，要与客户之间零距离，就要与商家之间零距离，让商家代替客户来定制产品。B2B2C的模式符合实际情况，也帮我们培养了一大批海尔产品用户的设计师。

海尔提出的商家、消费者设计商品理念，是有选择的，我们不可能让一个普通的商家或消费者代替专家纯粹从零开始搞设计，这样他们不知从何下手，我们也难以生产。我们现共有冰箱、空调、洗衣机等58个门类的9200多个基本产品类型，这些基本产品类型，就相当于9200多种“素材”，再加上提供的上千种“佐料”——2万多个基本功能模块，这样我们的经销商和消费者就可在我们提供的平台上，有针对性地自由地将这些“素材”和“佐料”进行组合，并产生出独具个性的产品。

当然，我们这种B2B的模式若只定位在某一地方就肯定不行，因为成本太大了，我们是着眼于全球市场，这样需求就大大地增加，成本就大大地降低。一般来讲，每一种个性化的产品如产量能达到3万台，一个企业就能保证盈亏平衡，而事实上海尔的每一种个性化的产品的产量都能达到3万台以上。这成本平摊下来，商家和消费者所得到的产品价格的增长是很微小的。

三、 海尔实施电子商务的优势

张瑞敏首席执行官提出海尔实施电子商务靠"一名两网"的优势:"名"是名牌,品牌的知名度和顾客的忠诚度是海尔的显著优势."两网"是指海尔的销售网络和支付网络.海尔遍布全球的销售,配送,服务网络以及与银行之间的支付网络,是解决电子商务的两个难题答案.

我们不相信在没有任何基础情况下搞电子商务会取得成功,因为没有业务流程的重组,没有企业内部网与外部网的应用,没有企业各种信息应用系统做为基础,电子商务平台无异于空中楼阁.

首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。在管理转移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。海尔集团还成立了物流、商流、资金流三个流的推进本部。物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。

海尔拥有比较完备的营销系统，在全国大城市有40多个电话服务中心，1万多个营销网点，甚至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对订货的区域有限制而海尔是可以在全国范围内实现配送的原因。

四、海尔电子商务平台的搭建

海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的公司，率先推出电子商务业务平台。我们不是为了概念和题材的炒作，而是要进入一体化的世界经济，为此海尔累计投资1亿多元建立了自己的IT支持平台，为电子商务服务。

目前,在集团内部有内部网、有ERP的后台支持体系。我们现在有7个工业园区,各地还有工贸公司和工厂,相互之间的信息传递,没有内部网络的支持是不可以想象的.各种信息系统(比如物料管理系统,分销管理系统,电话中心,C3P系统等等)的应用也日益深入.海尔以企业内部网络,企业内部信息系统为基础,以因特网(外部网,海尔从96年底起就建立了自己的网站)为窗口,搭建起了真正的电子商务平台.

当然，进行电子商务并不是一厢情愿的事，不仅要有各方面的基础准备，还要让经销商和消费者接受，这样才能顺利实现。我们为经销商、供应商和消费者提供了一个简单、操作性强的电子商务平台，而且进行了循序渐进式的培训，而且在平台设计的时候就考虑到如何为应用者提供方便和帮助，就连电子商务平台的设计我们也遵循了以客户为中心的原则。这样才可以让我们的业务伙伴和我们一同发展和成长。

五、展望

海尔的电子商务平台将发展成为公用的平台，不仅可以销售海尔的产品，也将销售其他各类的产品；不仅可以为海尔的自身的采购需求服务，也将为第三方采购和配送服务。

我们将保持和强化两个优势：

六、以“一名两网”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求

INTERNET时代是信息爆炸的时代，海尔要利用信息进行发展。通过网站，海尔可以收集到大量的用户的信息和反馈。这些用户对海尔的信任和忠诚度是海尔最大的财富。目前在海尔的网站上，除了推出产品的在线订购销售功能之外，最大的特色就是有面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购，新产品在线预定，用户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的平台。

七、利用网络放大海尔的优势，减低成本和培植新的经济增长点

海尔将利用系统，进一步优化分供方。如果上网，就可以加快这种优化的速度。一个小螺丝钉到底世界上谁生产最好？一上网马上就会知道。这不仅仅是简单的价格降低，关键是找到了最好的分供方。正是这种交流，我们在短时间内建立了两个国际工业园，引进了国际上最好的分供方到青岛建厂，为海尔配套。

海尔电子商务系统还处在进一步的建设和完善中，我们将充分利用海尔的“一名两网”的优势，通过网络连接用户，大力推进CRM系统的建立，以具有充分个性化的产品和特色服务拢住原有、新、潜在的用户，以及供应商,采购商，提供完善的服务。在新经济时代保持和发扬企业的优势，更加快海尔的创新机制，缩短进入的国际化进程。1995年，我们的销售额是世界五百强入围标准的1/18，1996年是1/12，1997是1/6，1998年是1/4，去年海尔32亿美元的销售额已是入围标准的1/3，今年希望是1/2。原来，我们是希望在2006年进入世界500强，现在看来，要提前了。

电子商务是海尔前进的加速器。

Ⅳ 简要概述海尔集团的成功经历！

一个企业要做好，首先是要培养一大批适合企业发展的人，一个制造企业，需要纪律、忠诚、上进心以及员工做好镙丝钉的心态。那些自以为是没有多少真才实学的人是不适合这样的企业。海尔的培训就是要磨?一些年轻大学生浮躁的东西，我相信是很有用，虽然海尔有很高的流动率，这并不错，海尔已经做大了，慕海尔之名而来的人肯定很多，这些人中，是否都是踏踏实实能把事情做好，能融入到海尔这个集体中去，肯定不是所有人，不适合海尔怎么办？可以走人，当然不能让海尔适应他们。海尔的培训进行了教育、筛选、淘汰，很好。这样远比一些企业进了一批大学生，就?下来，甚至一些人把学校那种虚浮的风气也带进来，影响了企业的氛围要好。

我以为，企业的发展有两个阶段，小企业需要的不是制度，而是领导者的魅力，因为制度肯定有另一面，就是不灵活，就是消解人们的协作精神，而小企业可以不依靠制度，只依靠领导的示范力量和人格魅力，领导大家齐心合力奋斗，过于烦琐的制度只能增加麻烦，不会起到很好的效果。举一个小例子，一个才办两年小企业，有员工迟到，领导一定要批评他，罚他20元钱，他会说昨天我加班到8点，有没有加班费。没有，那么领导可以装作不知道，迟到多了，提醒一下就可以。最可怕的是有这样老板，加班我不管，那是你工作你没做好，迟到违反制度不行，那员工再也不会为单位的事，不计报酬去努力了。

企业做大了，领导的人格魅力就没作用了，他不可能影响到几百个，甚至上千个员工。企业大了，什么样的人都有，那需要的就是制度。制度多了，难免形式化，那是没办法的，但比没有制度好。

我管理企业，最初也是用得人性化管理，应该说情况不错，做到三年，效果就不太好了。请大家提意见，结果那些表现不好的员工的意见也是管理不严，压力不够，说我没好好管他们。

制度多了，就会形式化，但是我们中国人特别需要的就是对制度的敬畏，我一直对美国的辛普森案有很深的印像，明明知道他就是凶手，但是警察冲进去时，没有搜查证，拿到的证据就不能作为证据，法院只是依据证据定罪，结果就不能定有罪。这个案件可能就是没有惩罚凶手，但是这样的制度保证了许许多多公民的权利不受侵犯。所以美国是一个最有秩序的社会。中国人经常是这个制度对自己有用，那么就支持，就?吁需要制度，这个制度对自己没用或是暂时没用，就蔑视甚至是践踏制度。

海尔的长处是形成了制度，并且也在发挥很好的作用，这其中有没有不合理的，有没有形式主义，当然有。要是抓住这样点，太容易了，但是因为有这样的情况，就否定制度，就否定这些原则，那么海尔应该用什么原则管理企业？

让那些没有学会适应社会的员工很闷，让那些不懂踏实工作的人找到定位，海尔做得很好。

我们需要一个轻松的环境，但是大家都轻松，肯定要有问题，人是需要适度的压力，企业更要保证适度的压力，这点海尔也做得很好。

Ⅵ 介绍一些海尔的优秀之处

售后服务很好，我的一个朋友买了个笔记本电脑用了快一年了，出了些毛病又给换了台新的。

一、电子商务是海尔的必由之路

网络经济时代的到来，企业如何发展，是一个崭新而迫切的的问题。1999年达沃斯“世界经济论坛”提出了“企业内部组织适应外部变化、全球知名品牌的建立、网上销售体系的建立”三条原则。今年的达沃斯会议又提出了人类在新世纪将面临“网络革命和基因革命”的观点，对应于这种新趋势，海尔从1999年4月就开始了“三个方向的转移”。第一是管理方向的转移（从直线职能性组织结构向业务流程再造的市场链转移）；第二是市场方向的转移（从国内市场向国外市场转移）；第三是产业的转移（从制造业向服务业转移）。这些都为海尔开展电子商务奠定了必要的基础。

其次，进军电子商务是海尔国际化战略的必由之路。国际化是海尔目前一个重要发展战略。而电子商务是全球经济一体化的产物，所以，我们必须要进入，而且要进去就得做好，没有回头路。

第三，中国企业如果在网上再没有拓展，传统业务与网络挂不上钩，在网络经济时代就没有生存权。在由网络搭建的全球市场竞争平台上，企业的优劣势被无情的放大，因为新经济时代下，企业就是在（信息）高速公路上行驶的车辆，车况好的车，能够在信息高速公路上发挥优势，而破旧的车，即使在高速公路上，也只有被远远抛在后面的结局。

（一）新经济下的海尔

新经济下海尔的特点，从我们对HAIER五个字母所赋予的新含义体现出来：

H： Haier and Higher
A： @网络家电
I： Internet and Intranet
E： www.ehaier.com ( Haier e-business)
R：haier 的世界名牌的注册商标®

这五个字母的新含义，涵盖了海尔电子商务的发展口号、产品趋势、网络基础、电子商务平台、品牌优势五大方面。

海尔的电子商务的特色由“两个加速”来概括，首先加速信息的增值：无论何时何地，只要用户点击www.ehaier.com，海尔可以在瞬间提供一个E+T>T的惊喜；E代表电子手段，T代表传统业务，而E+T>T，就是传统业务优势加上电子技术手段大于传统业务,强于传统业务。其次是加速与全球用户的零距离，无论何时何地，www.ehaier.com都会给你提供在线设计的平台，用户可以实现自我设计的梦想。

二、 海尔与众不同的电子商务模式

1、三个月增长10倍速的海尔电子商务，做有鲜明个性和特点的垂直门户网站

以通过电子商务手段更进一步增强海尔在家电领域的竞争优势，不靠提高服务费来取得赢利，而是以提高在B2B的大量的交易额和B2C的个性化需求方面的创新。

2000年3月10日，海尔投资成立电子商务有限公司。4月18日海尔电子商务平台开始试运行，6月份正式运营。截止到12月31日，B2B的采购额已达到77.8亿，B2C的销售额已达到608万。海尔的电子商务为什么魅力四射？用户为什么会有如此大的热情，可以看这样几个例子：

例一：我要一台自己的冰箱

青岛用户徐先生是一位艺术家，家里的摆设都非常富有艺术气息，徐先生一直想买台冰箱，他想，要是有一台表面看起来像一件艺术品但又实用的冰箱就好了。徐先生从网上看到“用户定制”模块，随即设计了一款自己的冰箱。他的杰作很快得到了海尔的回音：一周内把货送到。

例二：从网上给亲人送台冰箱

北京消费者吴先生的弟弟下个月结婚，吴先生打算买一台冰箱表达当哥哥的情意。可是弟弟住在市郊，要买大件送上门，还真不太方便。海尔作为国内同行业中第一家做电子商务的信息传来后，吴先生兴冲冲地上网下了一张订单，弟弟在当天就收到了冰箱。弟弟高兴地打来电话说，他们家住6楼，又没有电梯，但送货人员却把这么大的冰箱送到了家里，太方便了，今后他买家电也不用跑商场了，就在海尔网站上买！

2、优化供应链取代本公司的（部分）制造业，变推动销售的模式为拉动销售模式。提高新经济的企业的核心竞争力。

海尔电子商务从两个重要的方面促进了新经济的模式运做的变化。一是B2B（企业对企业）的电子商务来说，他促使外部供应链取代自己的部分制造业务；通过B2B业务，仅给分供方的成本的降低就收益8-12%。从B2C的电子商务的角度，他促进了企业与消费者的继续深化的交流，这种交流全方位提升了企业的品牌价值。

一位供应商在通过INTERNET与海尔进行业务后给海尔来了一封信：我是一家国际公司的中国业务代表，以前我每周都要到海尔，既要落实定单，还要每天向总部汇报工作进展，非常忙碌。有时候跟本顾不上拓展新的业务。…自从海尔启用电子商务采购系统后，可以在网上参加招投标、查定单、跟踪定单等等工作，大大节省了人力、物力和财力，真是一个公开、公平、高效的平台。而且我也有更多的时间来了解海尔的需求，并为公司又谈下了一笔大生意，得到了公司的表扬。…更重要的是，我作为中国人也为海尔而自豪：我们总部也是刚刚采用类似的系统，而在中国海尔已经运作起来了，与海尔合作体现了国际的先进手段和效率！

3、把商家也变成设计师，“个性化”不会增加成本。

海尔电子商务最大的特点就是个性化。去年我们在内部就提出了与客户之间是零距离，而此前客户的选择余地是有限的，这对厂家有利，现在一上网，用户要定制他自己的产品，这并不是所有企业都能做到的。

要做到与客户之间零距离，不能忽视商家的作用。因为商家最了解客户需要什么样的商品，要与客户之间零距离，就要与商家之间零距离，让商家代替客户来定制产品。B2B2C的模式符合实际情况，也帮我们培养了一大批海尔产品用户的设计师。
海尔提出的商家、消费者设计商品理念，是有选择的，我们不可能让一个普通的商家或消费者代替专家纯粹从零开始搞设计，这样他们不知从何下手，我们也难以生产。我们现共有冰箱、空调、洗衣机等58个门类的9200多个基本产品类型，这些基本产品类型，就相当于9200多种“素材”，再加上提供的上千种“佐料”——2万多个基本功能模块，这样我们的经销商和消费者就可在我们提供的平台上，有针对性地自由地将这些“素材”和“佐料”进行组合，并产生出独具个性的产品。

当然，我们这种B2B的模式若只定位在某一地方就肯定不行，因为成本太大了，我们是着眼于全球市场，这样需求就大大地增加，成本就大大地降低。一般来讲，每一种个性化的产品如产量能达到3万台，一个企业就能保证盈亏平衡，而事实上海尔的每一种个性化的产品的产量都能达到3万台以上。这成本平摊下来，商家和消费者所得到的产品价格的增长是很微小的。

三、 海尔实施电子商务的优势

张瑞敏首席执行官提出海尔实施电子商务靠"一名两网"的优势:"名"是名牌,品牌的知名度和顾客的忠诚度是海尔的显著优势."两网"是指海尔的销售网络和支付网络.海尔遍布全球的销售,配送,服务网络以及与银行之间的支付网络,是解决电子商务的两个难题答案.

我们不相信在没有任何基础情况下搞电子商务会取得成功,因为没有业务流程的重组,没有企业内部网与外部网的应用,没有企业各种信息应用系统做为基础,电子商务平台无异于空中楼阁.

首先，在产业方向转移方面，海尔已实现了网络化管理、网络化营销、网络化服务和网络化采购，并且依靠海尔品牌影响力和已有的市场配送、服务网络，为向电子商务过渡奠定了坚实的基础。在管理转移方面，传统企业的金字塔式的管理体制绝不适应市场发展的需要，所以在管理机制上把“金字塔”扳倒建立了以市场为目标的新的流程，企业的主要目标由过去的利润最大化转向以顾客为中心，以市场为中心。在企业内部，每个人要由过去的“对上级负责”转变为“对市场负责”。海尔集团还成立了物流、商流、资金流三个流的推进本部。物流作为“第三利润源泉”直接从国际大公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力，商流通过整合资源降低费用提高了效益；资金流则保证资金流转顺畅。

海尔拥有比较完备的营销系统，在全国大城市有40多个电话服务中心，1万多个营销网点，甚至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对订货的区域有限制而海尔是可以在全国范围内实现配送的原因。

四、海尔电子商务平台的搭建

海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的公司，率先推出电子商务业务平台。我们不是为了概念和题材的炒作，而是要进入一体化的世界经济，为此海尔累计投资1亿多元建立了自己的IT支持平台，为电子商务服务。

目前,在集团内部有内部网、有ERP的后台支持体系。我们现在有7个工业园区,各地还有工贸公司和工厂,相互之间的信息传递,没有内部网络的支持是不可以想象的.各种信息系统(比如物料管理系统,分销管理系统,电话中心,C3P系统等等)的应用也日益深入.海尔以企业内部网络,企业内部信息系统为基础,以因特网(外部网,海尔从96年底起就建立了自己的网站)为窗口,搭建起了真正的电子商务平台.

当然，进行电子商务并不是一厢情愿的事，不仅要有各方面的基础准备，还要让经销商和消费者接受，这样才能顺利实现。我们为经销商、供应商和消费者提供了一个简单、操作性强的电子商务平台，而且进行了循序渐进式的培训，而且在平台设计的时候就考虑到如何为应用者提供方便和帮助，就连电子商务平台的设计我们也遵循了以客户为中心的原则。这样才可以让我们的业务伙伴和我们一同发展和成长。

五、展望

海尔的电子商务平台将发展成为公用的平台，不仅可以销售海尔的产品，也将销售其他各类的产品；不仅可以为海尔的自身的采购需求服务，也将为第三方采购和配送服务。

我们将保持和强化两个优势：

六、以“一名两网”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求

INTERNET时代是信息爆炸的时代，海尔要利用信息进行发展。通过网站，海尔可以收集到大量的用户的信息和反馈。这些用户对海尔的信任和忠诚度是海尔最大的财富。目前在海尔的网站上，除了推出产品的在线订购销售功能之外，最大的特色就是有面对用户的四大模块：个性化定制、产品智能导购，新产品在线预定，用户设计建议。这些模块为用户提供了独到的信息服务，并使网站真正成为海尔与用户保持零距离的平台。

七、利用网络放大海尔的优势，减低成本和培植新的经济增长点

海尔将利用系统，进一步优化分供方。如果上网，就可以加快这种优化的速度。一个小螺丝钉到底世界上谁生产最好？一上网马上就会知道。这不仅仅是简单的价格降低，关键是找到了最好的分供方。正是这种交流，我们在短时间内建立了两个国际工业园，引进了国际上最好的分供方到青岛建厂，为海尔配套。

海尔电子商务系统还处在进一步的建设和完善中，我们将充分利用海尔的“一名两网”的优势，通过网络连接用户，大力推进CRM系统的建立，以具有充分个性化的产品和特色服务拢住原有、新、潜在的用户，以及供应商,采购商，提供完善的服务。在新经济时代保持和发扬企业的优势，更加快海尔的创新机制，缩短进入的国际化进程。1995年，我们的销售额是世界五百强入围标准的1/18，1996年是1/12，1997是1/6，1998年是1/4，去年海尔32亿美元的销售额已是入围标准的1/3，今年希望是1/2。原来，我们是希望在2006年进入世界500强，现在看来，要提前了。

Ⅶ 海尔物流的“一网三流”是什么说的详细点

在海尔的网站上，海尔物流的成绩斐然，其中包括：统一采购，实现每年降低材料成本5%；统一仓储，呆滞物资降低90%，库存资金减少63%；实施一体化供应链管理，下达定单的周期由原来的7天以上缩短为现在的1小时内；定单响应速度由整合前的36天缩短至现在的不到10天。 应该说，海尔物流几年来搭建的全球供应链资源网络、全球配送网络、投资过亿元的物流执行系统，再加上运作海尔集团物料管理的经验和能力，都是海尔物流社会化后的竞争力所在。 但这种模式有弊端： 一方面，海尔自营的物流体系虽然可以占有物流市场的一部分利润，达到降低成本的目的，但建立一个规范的物流公司不仅要具备强大的运输、仓储能力，投入大量的资金，而且必须占有大量的专业人才、具备先进的策划能力、信息系统和管理水平。 为了满足集团内部的物流需求，在物流基础设施方面，这些年，海尔巨资建设了青岛立体仓库，但对于遍布全国的租赁仓库，海尔却不能投资进行货架、托盘、叉车、仓库改造，面对物流信息系统(ALIS)、卫星在途定位系统(GPS)、电子地图(GIS)、电子数据标准化(EDI)，海尔难以进行大规模投资，因为海尔的战略目标在于成为世界知名的家电生产商，而不是物流企业。 众所周知，物流的作用主要体现在规模效应上，海尔物流之所以在开始的两年里能为海尔作出巨大贡献，主要取决于集团庞大的家电产业规模。从冰箱到空调、冷柜、洗衣机、彩色电视机，海尔共涉及到96大门类15100多个规格的产品群，重要家电产品线已接近完整。而且，据2001年的数据显示，海尔的空调、冰箱、洗衣机等几大主导产品的产量和市场占有率均有良好表现，充足的货源曾给海尔物流提供了良好的生存空间，2002年海尔物流的营业额超过200亿元。 但随着海尔在计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房之类的投入，海尔主业家电受到影响，据记者了解，海尔空调近年来在销售额和市场占有率上都呈现下降趋势，主导产品洗衣机在市场上的地位也同样岌岌可危，海尔物流的利润空间因此也开始收窄。 而且，对于本不属于家电物流特点的手机、电脑等IT产品，放到海尔家电物流的平台便显得勉为其难了。2001年3月，海尔取消各地的电脑分公司，改为大区制；将电脑事业部的资金流和物流收回，分别并入工贸公司和集团的物流本部，由集团统一控制；海尔3C负责商流和销售，并拿出5%的利润给上述两个部门，以获得相应的资金流和物流的支持。其实2004年3月整改后，相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了———原来发一批货到山西，通过北京分公司，可能1天就到了，只需要几十元费用；而改为海尔集团的物流本部统一平台之后，时间要长好几天，而且费用也增加到了几百元。IT物流周转频率高、批量小、多品种、速度快、个性化的特点被家电的固有渠道所扭曲。另一方面，海尔电脑的原料由集团内部统一规划、统一采购和统一运输后，表面上共享了平台，但由于规模没有上来，机制又不灵活，反而造成采购成本过高，这直接影响了海尔电脑的价格政策。

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Ⅷ 关于海尔集团成功的案例分析

CEO张瑞敏指出，海尔电子商务的实施有赖于“一名两网”的优势：名牌就是名牌，品牌知名度和客户忠诚度是海尔的显著优势“两网”是指海尔的销售网络和支付网络。海尔在全球的销售、分销、服务网络和支付网络遍布世界各地，我们不相信电子商务会毫无基础地获得成功，因为没有业务流程再造，没有内联网和外联网应用，没有企业信息应用系统，电子商务平台与空中楼阁无异。

1、首先，在产业方向转移方面，海尔实现了网络管理、网络营销、网络服务和网络采购。依托海尔的品牌影响力和现有的市场分布和服务网络，为电子商务的转型奠定了坚实的基础。在管理层转移方面，传统企业的金字塔管理体制已不能适应市场发展的需要。因此，在管理机制上颠覆了金字塔，建立了以市场为目标的新流程。

2、企业的主要目标已经从过去的利润最大化转向以客户为中心、以市场为导向。在企业内部，每个人都应该对市场负责，而不是对上级负责。海尔集团还设立了物流、商流、资金流三流推广总部。物流作为第三利润来源，直接向国际公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力。业务流通过整合资源降低成本、提高效率，而资金流则保证了资金的顺畅流动。

3、海尔有比较完整的营销体系。有40多个电话服务中心，1万多个销售网点，甚至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对下单地点有限制，海尔能够在全国范围内送货。

4、海尔电子商务平台建设

海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的企业，并率先推出电子商务商务平台。我们不想炒作概念和主题，而是要进入一体化的世界经济。因此，海尔投资1亿多元建立了自己的it支撑平台，服务电子商务。

5、展望

海尔电子商务平台将发展成为一个公共平台，不仅可以销售海尔的产品，还可以销售其他种类的产品；不仅可以满足海尔自身的采购需求，还可以为第三方采购和分销提供服务。

6、我们将以“一个名字，两个网络”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求

互联网时代是信息爆炸的时代，海尔需要利用信息来发展。通过这个网站，海尔可以收集到大量用户的信息和反馈。这些用户对海尔的信任和忠诚是海尔最大的财富。

Ⅸ 跪求海尔集团资金流推进部的电话

367489677