麦肯锡价格

『壹』 麦肯锡碳纤维价格预测

碳纤维有许多品种，如聚丙烯请碳纤维、沥青碳纤维、黏胶碳纤维等，不知你指的是哪一种，就是聚丙烯晴碳纤维也有不同规格的，如300K、1000k等，其价格也有不同！

『贰』 哪里有麦肯锡公司价值评估详细指导 中文版的

什么东西？
游戏?
这里是单机游戏

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这个分类你没看到么?

『叁』 公司要做画册，有个朋友介绍了麦肯锡恩公司，有谁知道这家公司的能力和价格怎样

麦肯锡恩是做营销策划、培训之类的。没怎么听说有做画册的业务。
现在很多公司基本上不做画册了。一个原因是费用也不少，另一个原因是现在不怎么实用了。倒是拍企业宣传片或企业微电影成为了主流。

『肆』 为什么麦肯锡只坐头等舱，比尔.盖茨却坚持经济舱

这是一个经济学问题。只能简单说说。麦肯锡坐飞机只坐头等舱，他解释说：“我在头等舱认识一个客户，就能给我带来一年的收益！”而比尔·盖茨呢？有人在经济舱看到他，问他为什么不坐头等舱，盖茨说：“头等舱比经济舱飞得快吗？”有人说，麦肯锡倡导的是机遇战略，而盖茨倡导的是节俭战略。但是，不应该从字面做浅显的意图猜测，应从发言者的角色来判断。麦肯锡渴望的是客户，他最终的目标是合作与扩大业绩。对于他而言，核心命题是：接触高端客户，扩大合作客户。再把这个命题深入分解，则包含了四大元素，即客户的质量、客户的审美、客户的认知、客户的品位。从这一点来看，头等舱首先是一个非常理想的门槛，这一点和行业壁垒的本质一样。为什么盖茨会选择经济舱？首先，比尔·盖茨的企业已成为行业的老大，具有自主定价权。换言之，要怎么玩，看他自己乐意。对于一个在鼎盛时期的企业而言，根本不需要主动出击去寻找客户，它们正处于使用者集体无意识的保护、追捧与拥护中。所以在飞行选择上，盖茨所考虑的，第一是成本和价值，价格最低者优先选择。在这里，有个推理成立：公司在创业时期和鼎盛时期都极其重视关心成本，在上升时期，会把出行成本转移为寻找目标客户的成本。其次，盖茨倡言的经济舱，还有一种人本的含义：主动、刻意地与大众拉近距离，形成亲切友好的品牌感觉。

『伍』 招商局请麦肯锡做咨询花了多少钱

6000-8000一人一小时
咨询公司差不多都这价，个别贵一些的可以到1万

『陆』 《流金岁月》里10,000多一瓶的大摩，到底是什么来头

葡萄酒、洋酒向来是国产电视剧里的香饽饽，想要彰显上流人士的品味，动不动就来瓶「82 年的拉菲」或者「XO」，要么就是「山崎 12 年」。不过国产剧在选酒上也越来越上心了，选出的酒还蛮符合人物身份的。最近热播的《流金岁月》就又有威士忌露脸了，这次剧组大概是下了功夫做功课，直接给剧中人物安排了一瓶大摩 25 年（Dalmore 25yo）。

不仅如此，大摩的所有蒸馏器还都不是一个尺寸，它拥有 2 个蒸馏车间，老车间的一对麦芽蒸馏器大小不一，新车间的 2 个一样，但是又跟老车间的那组都不一样。结果就是初馏出来的酒液有着完全不同的个性和酒精度。

『柒』 麦肯锡咨询公司的公司比较

在全球战略咨询公司中，麦肯锡、波士顿和贝恩咨询公司三大公司可谓各领风骚。其咨询业务80年代便进入中国，20多年过去了，虽然在市场竞争中也出现过一些失误，但其完善的咨询服务模式还依然在咨询界得到普遍承认。
中国分配力量比较
麦肯锡： 业务网络覆盖43个国家，拥有82家分公司，近9000名员工。麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。中国大陆公司从1993年开始成立，麦肯锡公司大中华地区的咨询顾问大约有180人，中国大陆的咨询顾问超过80人，大中华地区的人员规模已经超过波士顿分公司。麦肯锡中国公司的客户已经从以前100%的跨国公司发展到今天60%以上是中国本土公司，包括国有企业、私营企业等；从1996年到2000年，麦肯锡在大中华区做了近300个咨询项目，不包括没有完全完成的项目，这是非常有挑战性的。
波士顿： 波士顿顾问公司成立于1963年。经过近40多年的发展，波士顿顾问公司已经成为一家全球著名的管理顾问公司。就发展策略及经营业绩为大型国际性企业和组织提供专业的咨询服务。波士顿20世纪80年代进入中国市场，并于1993年1月在上海正式成立了波士顿咨询上海有限公司，包含香港在内在中国有70余名咨询顾问，在全球拥有2700名顾问。
贝恩： Bain & Company创立于1973年，总部位于波士顿。其主要创始人威廉·贝恩早年就业于波士顿咨询公司。在1973年贝恩带领几名咨询顾问离开了波士顿公司，成立了贝恩公司。在1973年到80年代中期，贝恩公司的年增长速度为50%左右。在1998年，贝恩公司拥有咨询顾问近1500人，年营业收入 4.5亿美元，客户主要分布在60多个国家。
贝恩于1993年在北京正式建立办事处，是北京第一家战略顾问公司。在中国已经有50多位咨询顾问，在全球拥有2800多位顾问。
业务特色比较
麦肯锡：虔诚的咨询教士 麦肯锡的特色在于严格遵循清规戒律，有人甚至称麦肯锡人为虔诚的咨询教士。“做咨询时一定要保持独立性，一定不要过多干预客户的内部事务”，这是上个世纪麦肯锡创始人之一马文·鲍尔为公司制定的一条戒律，这条戒律长期在咨询业占据主导地位并被许多咨询公司奉为金科玉律，也成了咨询业得以成长的第一个行业规范。
波士顿：用知识管理占据市场 1963年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条“用知识管理占据市场”的经营之路。
贝恩：为客户提供最佳成效 贝恩的顾问把提高客户全部经济价值作为自己的使命，他们认为向客户提供的应该是基于经验为客户击败竞争对手和争取更多的回报率服务。他们的业务并不局限于任何单一的传统产业，而是从众多工业和商业模式中透视出独到的观点，客户从他们那得到的永远是最佳成效，而非一份报告而已。
业务范围比较
麦肯锡 麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上，为各个不同的行业客户设计、制定相配套的一体化解决方案，包括企业的战略制订，经营运作，组织结构。通常集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。
波士顿 公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。主要为企业提供以下几个方面的咨询服务：
不同企业范畴间的资源分配；发展多元化的新业务；制定长远的策略，以适应竞争环境的转变；了解竞争对手的实力和经营方针；拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的回应；识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆；协助新创建的企业走上正常营运的轨道。
波士顿正逐步开拓其他专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；以及为企业策略创新而发展的“价值为本管理模式”及“企业再造工程”等管理概念。
贝恩 公司的主要业务领域包括：战略决策、电子商务战略、客户关系、企业成长、企业运作管理优化、供应链管理、组织与变革管理、兼并重组。
咨询工具比较
麦肯锡：著名的三层面理论和7S模型 麦肯锡在咨询理论上提出了比较著名的三层面理论和7S模型。
三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。
7－S 模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
波士顿：波士顿矩阵领跑系列咨询工具 波士顿的经营理念影响了世界上无数公司。商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。
波士顿提出了一系列分析工具和管理概念：经验曲线 Experience curve、以时间为本的竞争 Time－Based competition、针对市场细分的营销法Segment-of-one marketing、投资或产品组合策略（增长/占有率矩阵）Portfolio strategy the growth/share matrix、以价值为本的管理模式Value-based management、持续增长方程式Sustainable growth formula、股东总值Total shareholder value、策略性的市场细分Strategic segmentation、拓展准顾客Customer discovery、价值链分析Value chain analysis。
贝恩：《主营利润》追求持续盈利增长 贝恩公司通过10年的战略决策研究后，推出了《主营利润》一书。书中的结果显示在过去10年里世界上90%的公司未能取得持续盈利增长。在对长期盈利公司的战略进行分析后，贝恩公司发现，一个企业要想成功制定和实施成长战略，有两个至关重要的因素：释放核心业务的全部潜力；扩展环绕核心业务的临近业务。在对此理论的研究过程中，贝恩公司总结了一系列企业咨询理论，如市场划分、竞争对手评估、临近行业利润分析、客户分析、客户群细分、生产率提高、竞争力标杆管理，客户忠诚度、价格分析、相关业务划分、市场进入分析等。

『捌』 为什么麦肯锡只坐头等舱，比尔·盖茨却坚持经济舱

这是一个经济学问题。只能简单说说。
麦肯锡坐飞机只坐头等舱，他解释说：“我在头等舱认识一个客户，就能给我带来一年的收益！”而比尔·盖茨呢？有人在经济舱看到他，问他为什么不坐头等舱，盖茨说：“头等舱比经济舱飞得快吗？”
有人说，麦肯锡倡导的是机遇战略，而盖茨倡导的是节俭战略。但是，不应该从字面做浅显的意图猜测，更多应从发言者的角色来判断。
麦 肯锡渴望的是客户，他最终的目标是合作与扩大业绩。对于他而言，核心命题是：接触高端客户，扩大合作客户。再把这个命题深入分解，则包含了四大元素，即客 户的质量、客户的审美、客户的认知、客户的品位。从这一点来看，头等舱首先是一个非常理想的门槛，这一点和行业壁垒的本质一样。
为什么盖茨会选择经济舱？首先，比尔·盖茨的企业已成为行业的老大，具有自主定价权。换言之，要怎么玩，看他自己乐意。对于一个在鼎盛时期的企业而言，根本不需要主动出击去寻找客户，它们正处于使用者集体无意识的保护、追捧与拥护中。所以在飞行选择上，盖茨所考虑的，第一是成本和价值，价格最低者优先选择。在这里，有个推理成立：公司在创业时期和鼎盛时期都极其重视关心成本，在上升时期，会把出行成本转移为寻找目标客户的成本。其次，盖茨倡言的经济舱，还有一种人本的含义：主动、刻意地与大众拉近距离，形成亲切友好的品牌感觉。

『玖』 埃森哲 麦肯锡 的咨询费用

要明确咨询模块的大小,也就是咨询的范围与深度
是光做战略?组织?人力?流程咨询?
还是几块混合做?
以战略为例,是只做战略诊断还是诊断与设计一起做?价格也不一样
单一模块一般都会在百万以上