華為融資史

㈠ 解讀華為的幾次股權激勵計劃，給華為帶來了哪些戰略發展

華為公司內部股權計劃始於1990年即華為成立三年之時，至今已實施了4次大型的股權激勵計劃。本文梳理了華為公司二十多年來跌宕起伏、令人艷羨的股權激勵歷程，並分析了其取得成功的原因和帶來的啟示。

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創業期股票激勵
創業期的華為一方面由於市場拓展和規模擴大需要大量資金，另一方面為了打壓競爭者需要大量科研投入，加上當時民營企業的性質，出現了融資困難。因此，華為優先選擇內部融資。內部融資不需要支付利息，存在較低的財務困境風險，不需要向外部股東支付較高的回報率，同時可以激發員工努力工作。
1990年，華為第一次提出內部融資、員工持股的概念。當時參股的價格為每股10元，以稅後利潤的15%作為股權分紅。那時，華為員工的薪酬由工資、獎金和股票分紅組成，這三部分數量幾乎相當。其中股票是在員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、任職資格狀況等因素進行派發，一般用員工的年度獎金購買。如果新員工的年度獎金不夠派發的股票額，公司幫助員工獲得銀行貸款購買股權。
華為採取這種方式融資，一方面減少了公司現金流風險，另一方面增強了員工的歸屬感，穩住了創業團隊。也就是在這個階段，華為完成了「農村包圍城市」的戰略任務，1995年銷售收益達到15億人民幣，1998年將市場拓展到中國主要城市，2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設立研發中心，海外市場銷售額達到1億美元。
網路經濟泡沫時期的股權激勵
2000年網路經濟泡沫時期，IT業受到毀滅性影響，融資出現空前困難。2001年底，由於受到網路經濟泡沫的影響，華為迎來發展歷史上的第一個冬天，此時華為開始實行名為「虛擬受限股」的期權改革。
虛擬股票是指公司授予激勵對象一種虛擬的股票，激勵對象可以據此享受一定數量的分紅權和股價升值權，但是沒有所有權，沒有表決權，不能轉讓和出售，在離開企業時自動失效。虛擬股票的發行維護了華為公司管理層對企業的控制能力，不至於導致一系列的管理問題。
華為公司還實施了一系列新的股權激勵政策：
(1)新員工不再派發長期不變一元一股的股票；
(2)老員工的股票也逐漸轉化為期股；
(3)以後員工從期權中獲得收益的大頭不再是固定的分紅，而是期股所對應的公司凈資產的增值部分。
期權比股票的方式更為合理，華為規定根據公司的評價體系，員工獲得一定額度的期權，期權的行使期限為4年，每年兌現額度為1/4，即假設某人在2001年獲得100萬股，當年股價為1元／每股，其在2002後逐年可選擇四種方式行使期權：兌現差價（假設2002年股價上升為2元，則可獲利25萬）、以1元／每股的價格購買股票、留滯以後兌現、放棄（即什麼都不做）。從固定股票分紅向「虛擬受限股」的改革是華為激勵機制從「普惠」原則向「重點激勵」的轉變。下調應屆畢業生底薪，拉開員工之間的收入差距即是此種轉變的反映。
非典時期的自願降薪運動
2003年，尚未挺過泡沫經濟的華為又遭受SRAS的重創，出口市場受到影響，同時和思科之間存在的產權官司直接影響華為的全球市場。華為內部以運動的形式號召公司中層以上員工自願提交「降薪申請」，同時進一步實施管理層收購，穩住員工隊伍，共同渡過難關。
2003年的這次配股與華為以前每年例行的配股方式有三個明顯差別：一是配股額度很大，平均接近員工已有股票的總和；二是兌現方式不同，往年積累的配股即使不離開公司也可以選擇每年按一定比例兌現，一般員工每年兌現的比例最大不超過個人總股本的1/4，對於持股股份較多的核心員工每年可以兌現的比例則不超過1/10；三是股權向核心層傾斜，即骨幹員工獲得配股額度大大超過普通員工。
此次配股規定了一個3年的鎖定期，3年內不允許兌現，如果員工在3年之內離開公司的話則所配的股票無效。華為同時也為員工購買虛擬股權採取了一些配套的措施：員工本人只需要拿出所需資金的15%，其餘部分由公司出面，以銀行貸款的方式解決。自此改革之後，華為實現了銷售業績和凈利潤的突飛猛漲。
新一輪經濟危機時期的激勵措施
2008年，由於美國次貸危機引發的全球經濟危機給世界經濟發展造成重大損失。
面對本次經濟危機的沖擊和經濟形勢的惡化，華為又推出新一輪的股權激勵措施。2008年12月，華為推出「配股」公告，此次配股的股票價格為每股4.04元，年利率逾6%，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。
由於這次配股屬於「飽和配股」，即不同工作級別匹配不同的持股量，比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。大部分在華為總部的老員工，由於持股已達到其級別持股量的上限，並沒有參與這次配股。之前有業內人士估計，華為的內部股在2006年時約有20億股。
按照上述規模預計，此次的配股規模在16億～17億股，因此是對華為內部員工持股結構的一次大規模改造。這次的配股方式與以往類似，如果員工沒有足夠的資金實力直接用現金向公司購買股票，華為以公司名義向銀行提供擔保，幫助員工購買公司股份。
華為公司的股權激勵歷程說明，股權激勵可以將員工的人力資本與企業的未來發展緊密聯系起來，形成一個良性的循環體系。員工獲得股權，參與公司分紅，實現公司發展和員工個人財富的增值，同時與股權激勵同步的內部融資，可以增加公司的資本比例，緩沖公司現金流緊張的局面。
華為股權激勵取得成功的原因？
一、雙向晉升通道保證員工的發展空間
技術和管理屬於兩個領域，一個人往往不能同時成為管理和技術專業人才，但是兩個職位工資待遇的差別，會直接影響科研技術人員的努力程度。為了解決了這一困境，華為設計了任職資格雙向晉升通道。
新員工首先從基層業務人員做起，然後上升為骨幹，員工可以根據自己的喜好，選擇管理人員或者技術專家作為自己未來的職業發展道路。在達到高級職稱之前，基層管理者和核心骨幹之間，中層管理者與專家之間的工資相同，同時兩個職位之間還可以相互轉換。而到了高級管理者和資深專家的職位時，管理者的職位和專家的職位不能改變，管理者的發展方向是職業經理人，而資深專家的職業是專業技術人員。
華為的任職雙向通道考慮到員工個人的發展偏好，給予了員工更多的選擇機會，同時將技術職能和管理職能平等考慮，幫助員工成長。除了任職資格雙向晉升通道外，華為公司對新進員工都配備一位導師，在工作上和生活上給予關心和指導。當員工成為管理骨幹時，還將配備一位有經驗的導師給予指導。
華為完善的職業發展通道和為員工量身打造的導師制度能夠有效地幫助員工成長，減少了優秀員工的離職率。
二、重視人力資本價值 稀釋大股東比例
股權激勵並非萬能，當股權激勵的力度不夠大時，股權激勵的效果也相當有限。華為公司剛開始所進行的股權激勵是偏向於核心的中高層技術和管理人員，而隨著公司規模的擴大，華為有意識地稀釋大股東的股權，擴大員工的持股范圍和持股比例，增加員工對公司的責任感。
華為對人力資本的尊重還體現在華為基本法中。該法指出：「我們認為，勞動、知識、企業家和資本創造了公司的全部價值」；「我們是用轉化為資本這種形式，使勞動、知識以及企業家的管理和風險的累積貢獻得到體現和報償；利用股權的安排，形成公司的中堅力量和保持對公司的有效控制，使公司可持續成長。」，這說明股權激勵是員工利用人力資本參與分紅的政策之一。
華為重視人力資本還體現在對研發的投資上。華為每年都將銷售收入的10%投入到科研中，這高出國內高科技企業科研投資平均數的一倍多。在資源的分配上，華為認為管理的任務就是使最優秀的人擁有充分的職權和必要的資源去實現分派給他們的任務。
三、有差別的薪酬體系
通過薪酬體系來達到激勵的目的首先要設立有差別的薪酬體系。華為通過股權激勵，不僅使華為成為大部分員工的公司，同時也拉開了員工工資收入水平的差距。隨著近幾年華為的發展，分紅的比例有了大幅上升，分紅對員工收入的影響因子達30%以上，這對員工而言很具有激勵性。
股權激勵除了薪酬結構需要有激勵性，還需要績效考察具有公平性。華為公司在對員工進行績效考核上採取定期考察、實時更新員工工資的措施，員工不需要擔心自己的努力沒有被管理層發現，只要努力工作就行。華為的這種措施保證了科研人員比較單純的競爭環境，有利於員工的發展。華為股權分配的依據是：可持續性貢獻，突出才能、品德和所承擔的風險。股權分配向核心層和中堅層傾斜，同時要求股權機構保持動態合理性。
在保持績效考核合理性的同時，為了減少或防止辦公室政治，華為公司對領導的考察上也從三維角度進行，即領導個人業績、上級領導的看法以及領導與同級和下級員工的關系。領導正式上任前要通過六個月的員工考核，業績好只代表工資高，並不意味著會被提升。這樣的領導晉升機制從道德角度和利益角度約束了領導的個人權利，更加體現了對下級員工意見的尊重。
四、未來可觀的前景
股權激勵不是空談股權，能在未來實現發展和進行分紅是股權激勵能否成功實施的關鍵。在行業內華為公司領先的行業地位和穩定的銷售收入成為其內部股權激勵實施的經濟保證。根據Informa的咨詢報告，華為在移動設備市場領域排名全球第三。華為的產品和解決方案已經應用於全球100多個國家，服務全球運營商前50強中的36家。2008年很多通訊行業業績下滑，而華為實現合同銷售額233億美元，同比增長46%，其中75%的銷售額來自國際市場。
華為過去現金分紅和資產增值是促使員工毫不猶豫購買華為股權的因素之一。據了解，隨著華為的快速擴張，華為內部股近幾年來實現了大幅升值。2002年，華為公布的當年虛擬受限股執行價為每股凈資產2.62元，2003年為2.74元，到2006年每股凈資產達到3.94元，2008年該數字已經進一步提高為4.04元。員工的年收益率達到了25%～50%。如此高的股票分紅也是員工願意購買華為股權的重要原因。

㈡ 華為國內首次發債,固投圈高潮,任正非真的缺錢了嗎

事實上，華為經營狀況良好，現金流很穩定。我認為，華為整體肯定不缺錢，有局部缺錢的可能，大概率是某個子項目需要追加投入，才有這次國內發債的行為。

根據發債透漏出的財務數據顯示，華為公司現有的貨幣資產超過2000億人民幣，但並不意味著就真的就一點不差錢。巨無霸級別的超級公司，其產品線、業務線多且長，公司每年的預算額度有闕值上限，各個項目組、事業部無可避免有資源爭奪，跟公司高層關系好、負責的是公司重點項目，不用擔心資金的問題。那些，公司根基不深、又想做事的項目負責人，向外尋求融資成為了一種切實的選擇。華為能成長為行業第一，公司團隊肯定很團結，但這不意味著沒有內部競爭。項目預算超標，通過債券市場融資，合情合理。

㈢ 華為企業貸款融資案例有嗎急，完整一些的！！！

都是詐騙的玩意的，不可信的

㈣ 華為股權激勵總共經歷了多少階段

您好，
華為從1988年成立到現在，總共經歷了5個階段的股權激勵。
第一階段
在第一個階段，華為選擇了用實股，讓員工用現金認購的方式做股權激勵。當時它想解決的問題是，要把人留住，把創業團隊留住，同時降低現金的支出。在1990年的時候，那個環境裡面企業融資特別難，用認購實股的方式來集資，也在一定程度上解決了華為當時的一些問題。
第二階段
十年後，華為做了第二次股權激勵。當時華為做股權激勵的時候，想要解決的是管理層的控制權太分散的問題，之前給的都是實股，把公司股權分散了，所以在第二個階段進行了虛擬股的激勵方式。
第一個方案當中是實股，第二個方案是虛擬股。
實股是你給到高管、給到激勵對象的股權激勵，所對應的股權是實實在在的，法律含義裡面的股權內涵和外延所有的東西，實股裡面都有。像實股裡面的表決權、控制權、分紅權、優先權、處分權等等在虛股裡面沒有，虛股只有一個——分紅權，就是你的收益權。
在1992年，華為已經有270個員工了，人員很多，一個公司100%的股權要給好幾百人、上千號人做股權激勵，不可能再用實股做激勵，不可能把實股分成那麼細的份。
《公司法》裡面有一個規定，有限公司的股東注冊人數不能超過50人，現在華為的兩個股東一個是任正非，還有一個是華為的投資公司，任總占的股權比例在公司裡面只有1%多一點。第二個階段做股權激勵的時候，沒辦法再用實股的方式去做，剛好虛擬股能解決它的問題。
第三階段
2003年，這是一個比較特殊的時期，當時發生了非典，同時華為在美國、在全球遇到了和思科的知識產權訴訟。華為為了解決給高管、核心層配股問題，用了限制股+虛擬股（限制股票指激勵對象只有在工作年限或業績目標符合股權激勵計劃規定條件的，才可出售限制股，並從中獲益）的模式，解決了穩定住高管和核心層的問題。
第四階段
2008年，同時也是美國次貸危機出現以後，全球經濟受到很大的影響，華為作為在全球發展的公司，也受到影響，為了穩定住整個華為的團隊，採取了虛擬股+飽和股（飽和股，指不同工作級別匹配不同的持股量。比如級別為13級的員工，持股上限為2萬股，14級為5萬股。而若達到其級別持股量上限的老員工，不參與配股。華為2008年底的內部融資就採用此方法）的激勵方式。就是在座的都有股權，第一排的人可能100萬股、第二排的人50萬股、第三排的人30萬股，級別越高配的股越多，每個級別都有一個定數。
第五階段
第五個階段在市面上的公開資料找不到，是根據我對華為的研究。2013年華為做了一次股權激勵，這個方式叫TUP模式，遞延、遞增的概念。做股權激勵的時候做了5年的激勵期：
第一年給你配股，但是沒有分紅；第二年開始有分紅，但是每年分紅只有1/3；持續到第5年，可以拿到飽和股的分紅。到第5年結束之後，重新歸零，重新來一遍。
它解決的是給外籍員工的激勵問題，同時也是為了解決公司發展到一個時間段之後，創始團隊的一些創始人員躺在華為股票的利益上混日子，為了解決這個問題，重新來一遍股權激勵。
如能給出詳細信息，則可作出更為周詳的回答。

㈤ 華為的股權激勵發展歷程

答：華為的股權激勵堪稱經典。
1、股票激勵1990 年，初創期的華為面臨著擴大再生產和提高研發能力的雙重需求。而無論是迅速佔有更多的市場份額還是通過提高研發投入增強自主產權能力都需要大筆資金。起步的華為也有融資難的問題擺在面前。
所以，同時期華為採取股票激勵計劃，以1元的股票發行價格，按照稅後利潤的15%作為紅利向內部發行股票。據文獻顯示，當時華為的員工工資水平在1萬元左右，平均持股在1.5萬股左右，每年股票分紅0.7 元/股，年終獎大概在 1 萬元左右。同時，對於年終獎不夠派發額的，華為還為員工提供擔保進行銀行貸款。
2、虛擬受限股
2000年，由於網路泡沫危機，華為在接受大量關於伺服器、路由器等系統巨額訂單的同時，還面臨著老員工懈怠、核心員工出走問題。
為了解決資金和激勵問題，華為再次進行調整，實施虛擬受限股，主要強調股票的增值與分紅，激勵對象不再享有表決權，同時強調員工離職的激勵福利喪失。該類期權的行權期限以4年為周期，每年四分之一，而且從初創期的全員激勵走向了核心技術員工以及管理層的重點激勵方向上。
3、進一步調整後的限制性虛擬股
2003年，SARS危機致使通信行業的出口收到嚴重影響，同時面對員工出走思科等現象，為了進一步強化股權激勵的效果，吸引和留住核心人才，此次調整後的股權激勵計劃明確了配股鎖定期，即員工3年內不得兌現，一旦離開期權即作廢。同時兌現比例下降到年1/10的比例。該計劃的實施基本扭轉了當時華為所處的困境。
4、飽和配股
2008年金融危機大爆發，華為也發生了員工大批贖回所持股票的現象。為了穩定人心，吸引人才，華為進一步革新，以員工崗位級別明確持股上限的方式實施了飽和配股激勵計劃。
當然，該計劃的實施，致使老員工基本已經達到持股上限，沒有參加配股。但是，由於此次股權激勵的年利率是6%，明顯高於同期銀行存款利率，致使老員工仍然持有公司股權。基本實現了企業的穩定。
5、TUP計劃
2014年，由於華為的虛擬股信貸計劃遭到主管機構的暫停，面對老員工工作積極性降低問題，更重要的是為了通過長期激勵計劃招募更多的西方高管進行海外擴張。
華為推出了TUP(Time unit Plan)計劃，即每年根據不同員工的崗位及級別、績效，配送一定比例的期權。這種期權不需要花錢購買，周期一般是 5 年。購買當年沒有分紅，前三年每年分紅1/3，第四年獲得全部分紅。同時最後一年獲得股票增值結算。然後股票數額清零。

㈥ 華為為什麼選擇內部股權融資方式

首先，華為以前是內部人員直接獎勵股份的 不算融資 第二，如果選擇外部融資的話就會造就很多千萬富翁 導致很多人工作沒有積極性 當年微軟上市的時候也有過這樣的顧慮 不過我覺得早晚還是會上市的

㈦ 華為境內首次發債，如此財大氣粗的華為為什麼還要募資

那麼，如此財大氣粗的華為為何還要募資呢？

對於首次在境內債券市場籌資，11日晚間華為回應稱：「華為一直堅持通過合理的融資布局，持續優化資本架構，以確保公司財務穩健。境內債券市場快速發展，目前市場容量全球第二，債券融資已成為重要的融資渠道之一。公司通過境內發債打開境內債券市場，將進一步豐富融資渠道，優化整體融資布局。

聯合資信在評估報告中稱，華為是一家100％由員工持股的全球領先的信息與通信技術（ICT）基礎設施和智能終端提供商。並且列出了華為的優勢：擁有通信業界完整的、端到端的產品線和融合解決方案，在基礎研究、專利規模、底層技術支持、5G技術及標准制定等方面構建了顯著的競爭壁壘和規模優勢，規模效益和客戶資源優勢顯著等。

支持華為。

㈧ 身為華為創始人的任正非，如今他的身價究竟有多高

可以說任正非現在的名氣也非常大，主要是因為他的華為搞了這個5g。但是其實真正的任正非他的身價並不高。對於華為其實很多人認為它是上市公司，其實它還沒有上市。還有一個就是其實任正非並沒有佔有華為的很多股份，華為的更多股份是不在任正非手上的。最後我感覺評價一個人並不能以他的財富多少來評價。更多的是要拿他為這個社會所做的貢獻來評價。馬雲他對這個社會的奉獻就非常大所以說他的（身價）就非常高。任正非在現在也是非常厲害的，對社會貢獻非常高所以說他的（身價）也非常高。