愛鮮蜂融資

A. 達達騎士上平台抽錢嗎

和其他平台一樣的 ，是需要抽錢的，否則無法滿足利潤需求

B. 加盟京東便利店有哪些優勢

電商平台如何整合便利店，也有過很多嘗試，但目前基本沒有公認成功案例，京東宣布進軍便利店結果如何，目前難以下定論。筆者參與過某電商平台的便利店項目，感受頗多，本文總結分析電商平台整合便利店有哪些坑。

電商整合便利店的5個方式

目前電商平台整合便利店，大概有5個方式，分別是：

1、線上為線下引流：消費者通過電商平台下單，店員揀貨門店商品，快速送貨上門。

2、線下為線上引流：便利店承擔代購功能，消費者可在便利店訂購電商平台商品，送貨到門店，消費者提貨。

3、線上為線下供貨：便利店在線上下單，電商平台送貨給便利店，便利店陳列銷售。

4、便利店成為電商平台的配送站點，替代配送站功能。

5、品牌背書：電商平台為小店提供品牌背書，提高小店信任度，同時電商平台通過小店，影響小店周圍的消費者。

線上為線下引流

關於線上為線下引流，不僅大型電商平台有嘗試，各種創業公司也在這個方向奮進，比如愛鮮蜂就為小店提供快送工具，消費者在愛鮮蜂APP下單，小店送貨上門。愛鮮蜂曾獲得超過1億美金融資，但前段時間傳出裁員，傳出被惠民網收購的消息。

在送貨上門方面，由於便利店商品少，價格高，很難與電商平台競爭。筆者認為便利店送貨上門最大的問題是便利店商品太少，消費者選擇空間有限，所以客單價低，通常便利店客單價只有10-20元，而大賣場客單價80-150元，兩者差距較大。

從便利店揀貨，送貨上門，來回15分鍾，人力成本5元左右，如果便利店毛利率25%，則最少20元客單價才夠配送成本。所以，如果考慮到其他成本，客單價最少50元以上才能盈虧平衡，但消費者很難在便利店籌夠50元的商品。

目前餓了嗎、美團外賣、淘寶到家等都有商超頻道，個體超市很容易入駐這些平台，少部分願意付送貨費，享受送貨上門的消費者被這幾大平台瓜分。整合存量便利店送貨上門，這事難以成為獨立項目，難與綜合平台競爭。

線下為線上引流

線下為線上引流最常見的做法是在門店放一台觸摸屏的網購設備，消費者可在此設備下單，送貨到門店後消費者提貨。

現實的尷尬是很少有消費者用觸摸屏網購設備，因為基本人人都有智能手機，每家都有電腦或者平板，為什麼要到門店用陌生的觸摸屏下單了，這類需求實在太少了。

把便利店作為提貨點這事是可行的，但並不是指定提貨點就會成為事實上的提貨點，三通一達的快遞員已經發展了眾多提貨點，這些提貨點包含超市、物業、門崗和各種小店，並非某電商平台確立某超市是提貨點，它就變成了提貨點，要同時改變消費者提貨習慣，其難度可想而知。

線上為線下供貨

個體便利店的痛點並不在進貨，快消商品流通是充分競爭的行業，各種大小經銷商，批發商都在為小店服務。

在很多行業，並非規模大就有競爭力，為什麼個體超市遠遠多於連鎖超市，規模不經濟的現象隨處可見。京東要為小店供貨，面臨以下四個問題。

1、京東的倉庫距離個體超市遠，從總倉到站點，在從站點到個體超市，這個鏈條太長，其成本高於專業經銷商。連鎖便利店的商品從入倉到送店，成本占貨值3%左右，而京東商城的自營B2C成本是12%，連鎖便利店都是區域為王，在一個區域高密度開店，門店所有商品都從區域總倉進貨，高密度和穩定需求降低了供應鏈成本，而京東整合的便利店密度不高而且不能獨占供貨，所以其供貨成本很難降低。

如果小店從京東進貨，只選擇價格有優勢的商品，那麼配送量不穩定，這就很難做配送線路規劃，可能造成小店體驗不好，因為不知道何時到貨。

2、京東商城的商品用於零售，原則的先進先出，經銷商的商品是供貨，是快進快出，京東的商品周轉要40-60天，而經銷商的商品周轉只要5-10天，所以保質期和對毛利的要求兩者不同，同樣一筆資金批發商一年可周轉70次，而京東只能周轉7次，經銷商只需要京東1/10的毛利率就能賺同樣的毛利，而且經銷商商品的保質期平均比京東新35-55天，所以直接用京東商城的商品與經銷商競爭，處於劣勢。

3、個體超市不是一般納稅人，不需要增值稅票，在稅務成本上流通市場比KA市場成本更低。品牌商把渠道分為KA市場，流通市場和特色市場，KA市場指大賣場電商平台等大客戶、流通市場指批發市場，個體小店等商家，特殊市場指KTV、醫院和團購等。品牌商對三大市場的策略不同，KA市場供貨穩定，有專款促銷商品和市場費用支持，流通市場是現金結算，快進快出，如果電商平台把KA市場的特供商品放到流通市場，就形成串貨，這是品牌商的大忌，可能因此停止合作。

4、個體小店經營很靈活，其系統只管理商品價格，而不管理商品庫存，訂貨可能通過電話下單，經銷商有業務員上門服務，幫助小店理貨，下單，經銷商承擔了資金池、推新品、鋪貨、退貨和服務等功能，業務員要和小店店主建立關系，要幫小店解決問題，搶占黃金陳列位置。個體小店的靈活，決定需要靈活的對接，而這些都是京東很難做到的。

便利店成為配送站點

便利店成為電商平台的配送站點也比較難，電商的配送時效與便利店的配送時效很難同步，京東在上海，50個站點就能覆蓋全上海，如果用便利店代替站點，可能需要500個便利店，雖然最後一公里距離消費者更近，但總倉到站點的工作量增大了，而且如果便利店要配送的訂單太多，那麼便利店需要更大的面積，更多的人手，而便利店的成本遠高於配送站點的成本，並且爆倉的時候，一定會影響便利店的正常經營。

品牌背書

最後說說品牌背書，筆者覺得把京東的招牌放到個體小店，其實是對品牌價值的傷害。小店的形象太隨意，商品質量和服務都很難管控，特別是在農村市場，假貨現象嚴重，如果掛京東招牌的小店出現這些問題，很容易被媒體報道傳播，這對京東是傷害。

突破口暢想

便利店是成熟的零售業態，它在人流大的地方能滿足即時購物需求，在醫院、學校之類封閉場所也有價值。要把便利店與互聯網融合，要克服很多困難，並不容易。

筆者認為隨著近距離快送興起，社區便利店會受到類似盒馬鮮生這類新零售業態的沖擊。以前便利店滿足便利購物需求，大賣場滿足一站式購物需求，兩者涇渭分明。現在，盒馬鮮生倡導小包裝新鮮快送，30分鍾達到，其便利性已經不弱於便利店，畢竟從家到便利店購物，整個過程也要20-30分鍾時間。便利店一旦喪失便利的優勢，其價值就會大打折扣。所以，便利店在未來，會面對重塑和新價值挖掘的問題。

便利店要突破，要與互聯網融合，不是簡單的疊加電商平台，而是從場景角度思考，重構新零售業態。

比如筆者在前文「家樂福、沃爾瑪會被網上超市吃掉嗎？」中提到便利店重構思路，把此段節錄如下，拋磚引玉。

本套思路也是「重構」，網上超市與便利店（主營生鮮+水果+凍品）融合重構，產生1+1大於2的效果。

消費者用APP在網上超市購物，可在便利店（生鮮店）取貨，但不僅是把生鮮店變成網上超市的取貨點，而是兩種業態深度融合，具體解釋如下：

生鮮店布局及貨架改造，四周靠牆貨架頂部（1.7米-1.9米）留出網購訂單的存放和宣傳處，這樣不佔用生鮮擺放，而且有比較顯眼的宣傳效果；

生鮮店為線上引流，網上超市APP可預訂生鮮店現場售賣的商品，第一天預訂，第二天根據預定訂單選商品，結賬時可享受折扣。預定能降低耗損，提升銷售額，這是折扣讓利來源，這樣做主要是為APP引流，吸引生鮮店的顧客使用APP，預定水果同時可下單網上超市任何商品（對於門店的折扣損失，網上超市節省的流量和配送成本可適當補貼線下）；

網上超市訂單包裝改變，放棄一次性紙箱，用塑料箱裝商品，每個訂單商品放到一個塑料箱中，每天集中配送到生鮮店，顧客取貨時，打開塑料箱，用塑料袋裝商品交給顧客。第二天總倉送貨到門店時，回收塑料箱。這樣做不僅顧客體驗更好，還能節省包裝成本，倉庫直接到門店，少了一次分揀過程，對商品保護也更好。

放商品的塑料箱用封條封口，用晶元（RFID）感應技術減少清點交接過程，每個塑料箱都有編號，塑料箱的狀態，所放商品對應訂單，都在系統中有記錄，更精準更省人力；（目前網購紙箱包裹由於一次性使用，所以難以使用晶元（RFID）感應技術，分揀和交接效率低，准確度低）

倉庫到門店集中配送，假如某門店今天有30個訂單，在倉庫配貨30個訂單，集中送貨到門店，和傳統網上超市配送相比，等於減少了最後一公里配送，降低配送成本；

商品到生鮮店後，APP有消息提醒，消費者可選擇到門店自提，或者另外付3元等門店集中送貨到戶，或者另外付5元讓門店精確預約時間送貨到戶，網上超市與生鮮店結合，能滿足消費者不同送貨需求；（實際上目前大部分網購訂單都沒有真正做到送貨到戶）

為什麼選擇生鮮店與網上超市結合？

一是因為大眾生鮮商品網上超市很難經營，線上線下經營商品不會沖突。

二是水果生鮮才是消費者最高頻的購物需求，如果消費者到大賣場購買生鮮水果，那麼消費者很可能也會購買超市其它商品，這樣消費者在網上超市購物的可能性會降低，「生鮮店+網上超市」能形成閉環，基本滿足家庭所有消費需求；

生鮮店和網上超市是相互促進的關系，消費者到生鮮店取包裹時，也會為生鮮店帶來客流，生鮮店本身的客流能轉化成網上超市的顧客。

生鮮店現場銷售的商品，可以通過總倉配送補貨，和網購訂單一起送到門店，這能降低生鮮店進貨成本。

總結這套思路，是網上超市與生鮮店融合重構，降低流量成本和履單成本，提升顧客體驗，也能為生鮮店帶來客流，二者結合形成閉環，基本滿足家庭所有日常消費。更多hi新零售。

C. 在湘潭怎樣去加盟京東便利店

需要在官方申請，通過後會有區域業務過來考察！
加盟京東便利店的優勢：
1、線上為線下引流：消費者通過電商平台下單，店員揀貨門店商品，快速送貨上門。
2、線下為線上引流：便利店承擔代購功能，消費者可在便利店訂購電商平台商品，送貨到門店，消費者提貨。
3、線上為線下供貨：便利店在線上下單，電商平台送貨給便利店，便利店陳列銷售。
4、便利店成為電商平台的配送站點，替代配送站功能。
5、品牌背書：電商平台為小店提供品牌背書，提高小店信任度，同時電商平台通過小店，影響小店周圍的消費者。
線上為線下引流
關於線上為線下引流，不僅大型電商平台有嘗試，各種創業公司也在這個方向奮進，比如愛鮮蜂就為小店提供快送工具，消費者在愛鮮蜂APP下單，小店送貨上門。愛鮮蜂曾獲得超過1億美金融資，但前段時間傳出裁員，傳出被惠民網收購的消息。
在送貨上門方面，由於便利店商品少，價格高，很難與電商平台競爭。筆者認為便利店送貨上門最大的問題是便利店商品太少，消費者選擇空間有限，所以客單價低，通常便利店客單價只有10-20元，而大賣場客單價80-150元，兩者差距較大。
從便利店揀貨，送貨上門，來回15分鍾，人力成本5元左右，如果便利店毛利率25%，則最少20元客單價才夠配送成本。所以，如果考慮到其他成本，客單價最少50元以上才能盈虧平衡，但消費者很難在便利店籌夠50元的商品。
目前餓了嗎、美團外賣、淘寶到家等都有商超頻道，個體超市很容易入駐這些平台，少部分願意付送貨費，享受送貨上門的消費者被這幾大平台瓜分。整合存量便利店送貨上門，這事難以成為獨立項目，難與綜合平台競爭。
線下為線上引流
線下為線上引流最常見的做法是在門店放一台觸摸屏的網購設備，消費者可在此設備下單，送貨到門店後消費者提貨。
現實的尷尬是很少有消費者用觸摸屏網購設備，因為基本人人都有智能手機，每家都有電腦或者平板，為什麼要到門店用陌生的觸摸屏下單了，這類需求實在太少了。
把便利店作為提貨點這事是可行的，但並不是指定提貨點就會成為事實上的提貨點，三通一達的快遞員已經發展了眾多提貨點，這些提貨點包含超市、物業、門崗和各種小店，並非某電商平台確立某超市是提貨點，它就變成了提貨點，要同時改變消費者提貨習慣，其難度可想而知。
線上為線下供貨
個體便利店的痛點並不在進貨，快消商品流通是充分競爭的行業，各種大小經銷商，批發商都在為小店服務。
在很多行業，並非規模大就有競爭力，為什麼個體超市遠遠多於連鎖超市，規模不經濟的現象隨處可見。京東要為小店供貨，面臨以下四個問題。
1、京東的倉庫距離個體超市遠，從總倉到站點，在從站點到個體超市，這個鏈條太長，其成本高於專業經銷商。連鎖便利店的商品從入倉到送店，成本占貨值3%左右，而京東商城的自營B2C成本是12%，連鎖便利店都是區域為王，在一個區域高密度開店，門店所有商品都從區域總倉進貨，高密度和穩定需求降低了供應鏈成本，而京東整合的便利店密度不高而且不能獨占供貨，所以其供貨成本很難降低。
如果小店從京東進貨，只選擇價格有優勢的商品，那麼配送量不穩定，這就很難做配送線路規劃，可能造成小店體驗不好，因為不知道何時到貨。
2、京東商城的商品用於零售，原則的先進先出，經銷商的商品是供貨，是快進快出，京東的商品周轉要40-60天，而經銷商的商品周轉只要5-10天，所以保質期和對毛利的要求兩者不同，同樣一筆資金批發商一年可周轉70次，而京東只能周轉7次，經銷商只需要京東1/10的毛利率就能賺同樣的毛利，而且經銷商商品的保質期平均比京東新35-55天，所以直接用京東商城的商品與經銷商競爭，處於劣勢。
3、個體超市不是一般納稅人，不需要增值稅票，在稅務成本上流通市場比KA市場成本更低。品牌商把渠道分為KA市場，流通市場和特色市場，KA市場指大賣場電商平台等大客戶、流通市場指批發市場，個體小店等商家，特殊市場指KTV、醫院和團購等。品牌商對三大市場的策略不同，KA市場供貨穩定，有專款促銷商品和市場費用支持，流通市場是現金結算，快進快出，如果電商平台把KA市場的特供商品放到流通市場，就形成串貨，這是品牌商的大忌，可能因此停止合作。
4、個體小店經營很靈活，其系統只管理商品價格，而不管理商品庫存，訂貨可能通過電話下單，經銷商有業務員上門服務，幫助小店理貨，下單，經銷商承擔了資金池、推新品、鋪貨、退貨和服務等功能，業務員要和小店店主建立關系，要幫小店解決問題，搶占黃金陳列位置。個體小店的靈活，決定需要靈活的對接，而這些都是京東很難做到的。
便利店成為配送站點
便利店成為電商平台的配送站點也比較難，電商的配送時效與便利店的配送時效很難同步，京東在上海，50個站點就能覆蓋全上海，如果用便利店代替站點，可能需要500個便利店，雖然最後一公里距離消費者更近，但總倉到站點的工作量增大了，而且如果便利店要配送的訂單太多，那麼便利店需要更大的面積，更多的人手，而便利店的成本遠高於配送站點的成本，並且爆倉的時候，一定會影響便利店的正常經營。
品牌背書
最後說說品牌背書，筆者覺得把京東的招牌放到個體小店，其實是對品牌價值的傷害。小店的形象太隨意，商品質量和服務都很難管控，特別是在農村市場，假貨現象嚴重，如果掛京東招牌的小店出現這些問題，很容易被媒體報道傳播，這對京東是傷害。
突破口暢想
便利店是成熟的零售業態，它在人流大的地方能滿足即時購物需求，在醫院、學校之類封閉場所也有價值。要把便利店與互聯網融合，要克服很多困難，並不容易。
筆者認為隨著近距離快送興起，社區便利店會受到類似盒馬鮮生這類新零售業態的沖擊。以前便利店滿足便利購物需求，大賣場滿足一站式購物需求，兩者涇渭分明。現在，盒馬鮮生倡導小包裝新鮮快送，30分鍾達到，其便利性已經不弱於便利店，畢竟從家到便利店購物，整個過程也要20-30分鍾時間。便利店一旦喪失便利的優勢，其價值就會大打折扣。所以，便利店在未來，會面對重塑和新價值挖掘的問題。
便利店要突破，要與互聯網融合，不是簡單的疊加電商平台，而是從場景角度思考，重構新零售業態。
比如筆者在前文「家樂福、沃爾瑪會被網上超市吃掉嗎？」中提到便利店重構思路，把此段節錄如下，拋磚引玉。
本套思路也是「重構」，網上超市與便利店（主營生鮮+水果+凍品）融合重構，產生1+1大於2的效果。
消費者用APP在網上超市購物，可在便利店（生鮮店）取貨，但不僅是把生鮮店變成網上超市的取貨點，而是兩種業態深度融合，具體解釋如下：
生鮮店布局及貨架改造，四周靠牆貨架頂部（1.7米-1.9米）留出網購訂單的存放和宣傳處，這樣不佔用生鮮擺放，而且有比較顯眼的宣傳效果；
生鮮店為線上引流，網上超市APP可預訂生鮮店現場售賣的商品，第一天預訂，第二天根據預定訂單選商品，結賬時可享受折扣。預定能降低耗損，提升銷售額，這是折扣讓利來源，這樣做主要是為APP引流，吸引生鮮店的顧客使用APP，預定水果同時可下單網上超市任何商品（對於門店的折扣損失，網上超市節省的流量和配送成本可適當補貼線下）；
網上超市訂單包裝改變，放棄一次性紙箱，用塑料箱裝商品，每個訂單商品放到一個塑料箱中，每天集中配送到生鮮店，顧客取貨時，打開塑料箱，用塑料袋裝商品交給顧客。第二天總倉送貨到門店時，回收塑料箱。這樣做不僅顧客體驗更好，還能節省包裝成本，倉庫直接到門店，少了一次分揀過程，對商品保護也更好。
放商品的塑料箱用封條封口，用晶元（RFID）感應技術減少清點交接過程，每個塑料箱都有編號，塑料箱的狀態，所放商品對應訂單，都在系統中有記錄，更精準更省人力；（目前網購紙箱包裹由於一次性使用，所以難以使用晶元（RFID）感應技術，分揀和交接效率低，准確度低）
倉庫到門店集中配送，假如某門店今天有30個訂單，在倉庫配貨30個訂單，集中送貨到門店，和傳統網上超市配送相比，等於減少了最後一公里配送，降低配送成本；
商品到生鮮店後，APP有消息提醒，消費者可選擇到門店自提，或者另外付3元等門店集中送貨到戶，或者另外付5元讓門店精確預約時間送貨到戶，網上超市與生鮮店結合，能滿足消費者不同送貨需求；（實際上目前大部分網購訂單都沒有真正做到送貨到戶）
為什麼選擇生鮮店與網上超市結合？
一是因為大眾生鮮商品網上超市很難經營，線上線下經營商品不會沖突。
二是水果生鮮才是消費者最高頻的購物需求，如果消費者到大賣場購買生鮮水果，那麼消費者很可能也會購買超市其它商品，這樣消費者在網上超市購物的可能性會降低，「生鮮店+網上超市」能形成閉環，基本滿足家庭所有消費需求；
生鮮店和網上超市是相互促進的關系，消費者到生鮮店取包裹時，也會為生鮮店帶來客流，生鮮店本身的客流能轉化成網上超市的顧客。
生鮮店現場銷售的商品，可以通過總倉配送補貨，和網購訂單一起送到門店，這能降低生鮮店進貨成本。
總結這套思路，是網上超市與生鮮店融合重構，降低流量成本和履單成本，提升顧客體驗，也能為生鮮店帶來客流，二者結合形成閉環，基本滿足家庭所有日常消費。更多hi新零售。

D. 互聯網界發生過的大事件都有哪些

樂視起死回生，鳳凰涅槃。去年下半年樂視CEO賈躍亭以外出考察以及患病治療為專名出國，不久後LJH東窗屬事發，樂視股票持續下跌，高管出面回購依然無力回天。樂視股價一度摸底。彼時外界謠言紛起，賈躍亭捲款潛逃、被帶走調查，甚至已死的聲音到處都是。就連知乎上一位著名的樂視員工也突然停止發聲。11月底賈躍亭回京，休整一段時間後，再次出現在公眾面前，並大刀闊斧宣布樂視進軍手機、汽車等全新領域。伴隨著年初的A股牛市，樂視幾十個漲停板，市值翻3倍，一舉成為中國市值第五的互聯網公司。局勢出現180度大逆轉，之前黑樂視的聲音一掃而光。生態化反的口號也家喻戶曉。賈布斯A股扛把子實至名歸。

E. 愛鮮蜂的介紹

愛鮮蜂是以眾包微物流配送為核心模式，基於移動終端定位的O2O社品牌定位愛鮮蜂定位為「掌上一小時速達便利店」，專為各種「懶人」服務，主打「新鮮美食，閃電送達」。用戶定位愛鮮蜂的主要用戶定位為年輕白領人群。

F. 天天果園關店，本來便利店停運，生鮮O2O怎麼了

資料顯示，天天果園2009年成立於上海，主營進口水果。天天果園自2011年以後就處於持續融資的狀態。天天果園創始人王偉表示，此次融資募集到的資金將被投入到用戶體驗的持續改善和物流建設上。

作為目前國內最大的水果垂直電商之一。此前，天天果園打出「門店+前置倉庫」的概念，曾表示要在2015年底前，在北京、上海、成都、廣州、深圳五大城市開設100家O2O門店，王偉曾判斷O2O將是生鮮電商的下一個增長點。

但是今年開始生鮮電商連遭變故，美味七七、青年菜君、果實幫先後宣布停業;愛鮮蜂大面積「勸退」員工，京東到家與達達整合後也鬧出變相裁員的風波。在不久前，天天果園傳出了關閉所有線下門店的消息，對此王偉回應稱，這些門店確實做了調整，但並非關閉門店，而是將門店都轉化為倉庫以提高運營效率。

而業內人士認為，天天果園關閉線下店是運營成本遇到了極大的困難，生鮮電商本來就是一份高損耗的生意，產品成本及運輸成本居高不下，同時，各大生鮮電商平台至今未找到盈利點，而大力推廣線下店已經遠遠趕不上融資的速度。

線下門店是重資產投入，成本高難免成為「虧本買賣」，且線下門店難以達到快速配送，服務具有不可控性，所以難怪天天果園調整這一模式。值得注意的是，目前國內生鮮電商的盈利狀況並不樂觀。中國生鮮電商市場規模2018年有望超過1500億元，年均復合增長率達到50%。目前，生鮮食品在我國的電商滲透率不到1%。

G. 愛鮮蜂的資本進程

1、2014年年初，獲得了來自清流資本的1000萬元人民幣天使投資；
2、2014年10月中旬，尚未推出獨立App的愛鮮蜂迅速獲得紅杉資本領投的2000萬美金A輪融資；
3、2015年年初又拿到B輪融資，估值超3億美金。

H. 互聯網對世界的變革有何作用

(中國電子商務研究中心訊)整個2015年，一半瘋狂，一半沉寂，變化極快。人生的意義不在於你獲取了多大的財富和名氣，而在於你參與了時代的變革。2015年，故事肆起，互聯網蘇醒的一年，看看這一年裡互聯網世界的變革。
整個2015年，一半瘋狂，一半沉寂，變化極快。
人生的意義不在於你獲取了多大的財富和名氣，而在於你參與了時代的變革。
1、二級市場暴跌，一級市場投融資進入寒冬期。
①中國概念股在美國集體遇冷，阿里巴巴更是一度跌破發行價。
②國內A股暴跌，IPO一度關閉。
③受二級市場影響，各大基金投資策略迅速轉為保守(雖然表面說仍要積極投資)，一級市場投融資進入寒冬期，特別是B、C輪等中期投融資嚴重遇冷。行業開始回歸商業本質，企業自我造血的能力重新受重視。
2、O2O巨頭合並，大公司紛紛入局，創業公司快速崛起，三方力量加速生活方式的變革
①滴滴快的、美團大眾點評、58趕集等O2O巨頭合並。
②網路推糯米，阿里推口碑，京東推到家，大公司紛紛入局。
③餓了么、愛鮮蜂、e袋洗等到家模式創業公司快速崛起
三方力量加速互聯網在出行、吃喝玩樂、外賣、洗衣、便利店等領域對生活方式的變革。
至此，O2O競爭格局初定，窗口紅利期結束，資本寒冬下O2O初創公司死傷慘重，盡管如此，O2O所到之處，人們的生活方式確是被大規模的改變了，宅(家/辦公室)經濟快速崛起。
3、移動支付習慣基本建立，無現金生活和互聯網金融時代逐漸到來
出行有滴滴打車，餐飲有美團的團購券和大眾點評的閃惠，電影有貓眼電影票，便利店、大型零售店如優衣庫等有支付寶，在北京城區，無現金生活已經成為越來越多人的常態。隨著移動支付習慣的建立，貸款、保險、投資理財等互聯網金融業務加速發展。雖然P2P行業亂象叢生，但經歷2015年大洗牌後，剩下的公司將帶著整個行業進入新的發展階段。
4、大型綜合電商增長放緩，移動電商加速垂直化、場景化、社交化
阿里京東等傳統綜合電商增長開始放緩，消費者的消費習慣從「按需購買」轉向」沖動購買「，移動電商加速垂直化、場景化、社交化，讓用戶在逛的過程中產生購物沖動的能力成為電商競爭的制高點，諸如蜜芽、小紅書、禮物說、有貨、什麼值得買等電商的快速崛起是很好的例子。
5、中產階級崛起帶來的消費升級成為下一個五年最大的風口
2015年，我們看到出境游、周邊游、跨境電商、媒體電商、優質自媒體、輕奢品牌(特色餐飲、買手店、設計師品牌)、專車、健身等一系列中產階級為主要用戶群的商品和服務在快速發展。
互聯網因其邊際成本幾乎為零，所以在用戶定位上應該選擇最大用戶群。在過去PC互聯網時代，屌絲是互聯網最大總購買力用戶群，所以很多人會說」得屌絲者得天下「。現在，由於中產階級的迅速崛起，強大的購買力使得中產階級代替屌絲成為了最大總購買力用戶群，人口紅利不再是勞動力紅利，而是消費紅利，因此，圍繞中產階級消費升級需求而生的公司將擁有非常大的機會。
6、自媒體大爆發，閱讀徹底數字化、碎片化、娛樂化，消費主義霸佔了新一代年輕人
以微信公眾號、微博號為主的自媒體大面積爆發，成為人們的主要閱讀內容來源。閱讀徹底數字化，紙質報紙、書、雜志退出歷史舞台。閱讀徹底碎片化，讀圖時代到來，長文字和嚴肅文字閱讀能力衰退人文歷史社科小說文學岌岌可危。娛樂化極其嚴重，綜藝、肥皂劇、動漫、電影、段子笑話、雞湯、謠言、成功學霸佔了人們的生活。對財富赤裸裸的大規模天經地義式的崇拜的觀念霸佔新一代年輕人的大腦，人們毫無顧忌的表達對顏值和財富的崇拜，價值觀前所未有的單一。社會正往《娛樂至死》等書描述的未來加速前進。
7、贏家通吃，BAT統治江湖
世界是我們的，也是你們的，但歸根到底，還是BAT的。2015年，BAT用來投資的金額分別為阿里巴巴110億美元、騰訊550億美元、網路230億美元。在整個互聯網領域，三巨頭正在不斷瓜分天下，前段時間那張著名的「BAT完全霸佔互聯網江湖」的信息圖就能說明一切。網路的重點在O2O，騰訊的重點除了O2O還有電子商務和游戲動漫影視，阿里的重點在文化產業。BAT明年也將進一步實現戰略目標，從不斷完整的生態系統中獲得受益。
8、互聯網正在進入無國界競爭時代
Uber中國的本土化顯示出了美國互聯網公司中國化成功的威力，小米等手機廠商在印度等地的擴張，無論是國外公司到中國，還是中國公司出海，都為我們揭示了互聯網正在進入無國界競爭時代。中國的公司將要與世界范圍的優秀公司一較高下，世界變得更加平坦。
9、90後跌落神壇，年輕人創業回歸理性
行業基於對90後生活方式和消費觀念的不了解，因害怕失去年輕用戶群而被顛覆的心理太重，經歷了2014年開始的對馬佳佳等90後創業明星的追捧。潮水退出後，我們看到其實90後也是人，他們的需求雖有新的表現形式，但核心仍然是正常人都有的本質需求。並不是90後創業者才能獲得90後用戶的青睞，70後、80後也都可以。創業處處是困難是風險，對創業者的綜合素質要求極高，中國應試教育下長大的90後創業成功幾率極低，比70後、80後創業成功率低多了，目前90後創業者做得最好的也才到B輪，遠遠談不上成功。年輕人創業要回歸理性，政府也要合理引導，不要大躍進式的盲目提倡，媒體要提高底線，努力提高新聞真實度，增加對采訪對象的盡職調查，減少斷章取義，不再追求爆炸性言論，讓踏實認真的創業者得到更多的關注，支持那些已經非常不容易的年輕創業者。
10、新三板推出創新層，A股重啟IPO和加速注冊制改革，資本大時代即將到來
隨著個人資產證券化進程的加速，中國市場上用於投資的資金的供給將持續大規模快速增加。新三板大爆發、A股注冊制改革、戰略新興版擬推出等利好都將為創業公司提供更多元更低門檻的公開上市融資渠道，創業公司應該做好業務、財務、法務等方面的准備，積極擁抱資本市場，藉助資本市場的杠桿加速企業發展。
整個2015年，一半瘋狂，一半沉寂，變化極快。但變化之下，不變的是代表高效率的互聯網對生活方式的全面變革，不變的是人們對於更好的生活品質的追求，不變的是創業者、投資人、從業人員對於自己行業、自己公司、自己崗位的熱愛和持之以恆的付出

I. 曾經估值20億，紅極一時的社區001為什麼會"死"姑婆網

社區001早在2015年9月18日其實就已經業務全線告停，只是當時該公司緊急對公眾表態說，一個月後的10月18日恢復正常，然而時間進入2016年，社區001還處在「荒廢」階段。
即使現在，還有人因為手中持有社區001儲值卡卻買不到東西而感到焦急。比如家住上海斜土路某大廈的王阿婆在接受本地媒體采訪時說：「說好2015年10月18日恢復正常，現在12月都過了，社區001卡還是不能用，我這卡里的錢怎麼辦?」甚至該媒體還接著寫道：「她(指王阿婆)哪裡知道，這個曾經紅極一時的社區商務O2O已經倒閉了，老闆不知去向。」
社區001 盛衰之況，讓人唏噓
這家「一度被業內視為社區O2O先行者」的公司正式注冊於2012年3月。其創始人是邵元元。在創立社區001之前，他曾有過擔任搜房網總裁的經歷，雖然最終沒能實現搜房網IPO的目標，但也幫助後者從「40多個城市」拓展到「300多個城市」。
正是這段在搜房網的任職經歷，慢慢演變成邵元元關注傳統互聯網電商發展和社區服務的思維習慣，並且促使他創業社區001。他當時認為，中國網上購物的主體是青年人，不少中老年人的習慣仍是在早晚間到超市排隊購物，因此也將社區001的主流消費群體定位為在社區生活的中老年人，即不擅長用網的「網路菜鳥」。
最初一輪的融資也是在2012年創業之初，邵元元、薛蠻子和邵的好友、懂技術的馬來西亞籍華人杜國強，三人共同出資2000多萬元，就這樣雄心勃勃、風風火火開始了。
社區001以社區購物為切入點，與客戶所在小區附近的商超合作，將5公里范圍的貨品在1小時內送達。事業的起點是在北京。據了解，跟它合作的大型商超包括家樂福、世紀聯華、麥德龍、永輝、卜蜂蓮花等。在接下來兩三年內，按5公里的距離劃分，社區001針對北京6個城區初步建立了26個商圈，比如慈雲寺商圈、望京商圈、朝陽商圈……社區業主通過在社區001選購附近線下實體商超的商品，並通過快遞渠道將米面糧油、蔬果飲料等日用品快速送貨上門，化解業主的購物痛點。
邵元元覺得社區O2O大有可為。按照他的構想，購物只是第一步。社區001還要向生活服務拓展，與商圈周邊的美容、美發、健身、餐廳和旅館合作，用它的電子錢包(社區001儲值卡)支付;還要做物業電子化，要開發一個物業管理系統，免費送給各個小區的物業使用……也就是說，社區001所布的局是把社區生活服務圈完整做起來，成為最大的服務商和中介商。
2013年，社區001挺進上海。在其購物單上寫著「社區001上海站—中國領先的住宅社區在線購物超市—省時、省力、省錢」的宣傳詞。此後，又多方融資。據媒體公開報道，2013年10月獲得海銀資本、上海致景投資等數百萬元天使輪融資;2014年4月獲得上億元A輪融資(其中五嶽天下為其投資了4千萬人民幣);同年10月，薛蠻子曾在微博公布，社區001獲得了1億美元B輪融資，估值達到20億元人民幣。
除進入京滬之外，截至2015年初，社區001又覆蓋了廣州、深圳、重慶、武漢、沈陽、杭州、南京、大連、天津、福州、濟南、鄭州等近20個城市。
然而，就是這樣一家充滿野心和夢想、估值也如此之高的社區O2O在2015年後半年折戟沉沙、倉皇結束了。其盛衰之況，前後對比，讓人感嘆唏噓。
大規模危機是從2015年9月開始爆發的。當時有多家媒體報道社區001在瘋狂補貼之後，因再無錢可燒而處在破產邊緣。其實在這之前，社區001的不少城市的布點都出現了裁員、發不出員工工資等情況。
鑒於事態之嚴重，9月14日，社區001CEO邵元元給員工發了一封公開信。信中說，「正在尋找各種積極有效的方法和措施來解決公司短期出現的困難和問題」，並希望員工面對「極個別不懷好意的競爭對手和一些存在動機和品德問題的人利用這類問題製造恐慌和混亂及鼓動迷惑」時，保持頭腦清靜。這封信非但沒有穩定「軍心」，反而讓員工的期望更快破滅。幾天之後，其業務全線告停，全面停止接單，多地員工紛紛出來討薪。
失敗的原因何在?
從2015年9月始，網路上就全是社區001「死掉」的消息和對社區O2O行業的討論。社區001所承諾的在10月18日恢復正常，卻沒有能力恢復了。甚至直到現在，它還沒能完成各類「善後」工作，看來它也沒有能力來善後了。
然而，社區001作為一個典型的社區O2O樣本，仍然有值得討論的價值，就是它為什麼從紅極一時就變成了「處於破產邊緣」，它失敗的原因何在，以及做社區O2O應該避開哪些「坑」。
首先是(尤其是創業早期)以瘋狂補貼的燒錢模式來吸引用戶，並企圖以此留住用戶。社區001商品的價格跟其合作的超市價格一致，而且在前期推廣宣傳時不收取顧客配送費，哪怕顧客只購買1元錢的東西，社區001也會在1小時之內送達。不僅如此，它還要承擔配送費用、社區推廣費用以及員工(包括大量的全職配送員)開支。根據界面新聞2015年9月報道，僅在重慶的4個商圈，社區001就有近100名員工，基層員工工資為3000元左右，算下來每個月僅員工工資開支就需要10萬元。就別說北京地區有26個商圈了，更別說它所覆蓋的一二十座城市了……
第二，商業模式不清晰。邵元元曾說，社區001先要靠燒錢把主要消費人群吸引進來並留住，積累了用戶再去考慮採用什麼樣的商業模式。從某種程度來說，邵元元是太過樂觀了，對社區O2O的創業難度預估不足。按照最初的設計，社區001不建超市，不做電商平台，而是把社區周邊的大型商超給連接起來，並且當時想的盈利模式是，從供貨的超市拿回扣點。但這回扣點能有多少呢?
按照邵元元的設想，除跟商超合作之外，社區001還通過平台吸引品牌商入駐。他並不指望與商超合作賺錢，因為這部分用來發展用戶，主要收入來源則靠收取入駐的品牌商家服務費支撐，品牌商家包括生鮮、電器等商家。此外，物流配送費用也能為其帶來一部分收入。如此循環，如果客單價高(據報道是300元)、顧客黏性大，養活線下配送團隊並不是問題。
這就涉及到了第三個問題，即重資產模式可行不可行?社區001的配送團隊全部是自建，再加上它還沒有自己的供應鏈，並且平台建設的效果也不明顯，而只能依附於合作的超市，但又因為合作的超市品牌過多，卻不能得到某一家的全力支持，結果就只能淪落為幫超市免費送貨的「搬運工」。盡管邵元元也想擺脫「搬運工」的命運，但何其難也。再說回社區O2O的(配送)團隊要不要自建的問題。自建團隊當然能較好地包控產品和服務的質量，但資金和運營也壓力也可想而知，尤其在面臨資金壓力時，簡直多跨一步就可能會「死掉」的。而跟社區001相似的愛鮮蜂、京東到家採用的則是輕資產模式，前者的配送交給夫妻店、街邊小店的老闆去做，後者則採用眾包物流的方式。當然，我們也不能說這兩家公司採用這種模式就一定能成功，畢竟創業靠的是綜合的全方位能力，但起碼也給我們提供了另一種社區O2O的做法。
第四，社區001將自己的主要消費群定位為社區內的中老年人，其中有以對價格敏感的老年人為主。因為他們當時看到並認為，社區24小時內的主流人群是孩子、保姆和退休老人。因此，邵元元還建立了一種物業和業主之間互動的電子系統，物業可以利用簡訊通給業主發送各種通知，把內部互動系統電子化，這就是他為社區001打下的基礎。這樣做其實並無不可。但也要考慮到老年人的消費習慣畢竟大不同於年輕人，雖然他們需要快遞員幫忙送米面糧油上門，可對於創業企業來說，靠燒錢補貼這種方式未必能夠撐多久。也就更別說未來要做商圈周邊的美容、美發、健身、餐廳和旅館等服務，成為社區生活服務領域最大的服務商和中介商了。理想豐滿，只是現實太過骨感。
第五，社區O2O市場熱度在中國升溫後，行業的競爭者太多，對社區001的壓制和沖擊也非常厲害。比如在社區001的大本營北京，就至少有愛鮮蜂、多點、京東到家等幾個強勁的競爭對手，而在運營、模式上，在資金儲備上也要勝過社區001，若是放眼全國，競爭對手就更其多了。最關鍵的是，社區001沒有自己的核心競爭力，拿什麼跟競爭者對抗?在資本寒冬到來時，還有哪個投資者願意繼續投資?
還有一點，雖然是細節，但也讓人心生憂慮，即社區001所對用戶所採用的預收會員費的制度。據了解，早期購買1000元儲值卡送200元，後來送100元。雖然這對顧客是一種打折的方式，但對社區001也是一種預售方式，不過對這樣方式的地推、拉攏更多消費者的行為來說，則也像是一種集資行為。企業又將這些錢早早燒掉，總歸是有隱憂的。而對於消費者，這些被預收上去的錢，他們難道不害怕沒有得到商品，錢也收不回來嗎?