融資施工總承包

『壹』 總承包與專業承包的區別

總承包與專業承包有以下四個不同之處

1、承包范圍不同

總承包資質企業，能夠承接總承包工程，也可以參與總承包資質范圍內的專業工程承包。並且，獲得總承包工程的建築企業，能夠將工程的專業工程和勞務作業分包出去；

專業承包資質企業，只能從事專業資質范圍內的工程承包和總工程承包企業發包的專業工程，可以把專業工程中的勞務作業分包出去。

2、資質等級不同

總承包資質一般分為四級，包括特級、一級、二級和三級；

專業承包資質的等級，根據專業的不同，有劃分三個等級的，也有劃分兩個等級的。

3、資質類別不同

在最新發布的建築業企業資質中，總承包資質分為12個大類，專業承包資質分為60個專業；

專業承包資質，都是從大類中的總承包資質中劃分出來的，總承包資質涵蓋了專業承包資質的所有工程承包范圍。

4、資質增項不同

總承包資質企業能夠增項序列內的其他類別資質，也能申請專業承包資質的增項；

專業承包資質企業，只能申請相近專業的資質增項，不能進行總承包資質的增項。

『貳』 關於工程項目總承包與施工總承包優缺點

具有全面能力：咨詢能力、設計能力、施工能力、采購能力、融資能力、管理能力等。
具有扎實的基礎：包括技術標准體系、管理標准體系、編碼體系和定額體系。
有實力雄厚的人材隊伍：有足夠的懂技術、會管理、善經營、精通商務的復合型人材。

『叄』 如何區分BT模式與墊資工程總承包 詳細

在 BT 項目的具體實施方式中，BT 工程總承包與常見的墊資工程總承包因
其形似而極易混淆。實際上，二者有著本質區別。
第一、性質不同。作為一種投融資模式，前者屬於真正意義上的投資行為；
而後者仍屬工程服務范疇。
第二、是否擁有項目的控制權或所有權不同，這也是二者的根本區別。BT 工
程總承包項目中，作為投資方的建築企業擁有建設單位的身份或實際地位，在特
許期內對BT 項目依法實際享有建設單位的權利和承擔建設單位的義務。而墊資
工程總承包項目盡管在表現形式上具有一定的投資屬性（如較高的墊資利息回
報），但由於建築企業對墊資項目不享有所有權，因此，在對項目的控制權方面，
前者顯然要大於後者。
第三、工程竣工驗收後的移交程序不同。BT 工程總承包項目中，特許期內
項目所有權或控制權歸屬BT 乙方即建築企業，因此，工程竣工後將按BT 合同
約定的轉讓程序（即Build→Transfer），將項目的所有權轉移至BT 甲方名下。而
墊資工程總承包項目中，則是按建設工程施工合同約定的工程移交程序將已建成
工程移交由發包人即建設單位保管。前者所涉移交程序的復雜程度遠遠大於後者。
第四、法律適用不同。由於前者體現的是將已建成工程依BT 合同轉讓的行
BT 項目可以不適用招投標法，進而規避招投標程序。而後者體現的則是工程建
造行為，因此，如果項目用途及資金來源等因素落入必須招投標的項目范疇，則
應嚴格適用招投標法

『肆』 施工總承包管理方 融資

這個問題只要您是工程的參與者，是正規工程，就可以對工程進行融資，融資的時候賦有一定的責任，風險，義務，要與各投資商，業主共同承擔風險，一般有總承包合同經過相關的法律程序進行申請，是可以進行項目貸款的。網上資料不多，具體的也不太了解，希望可以幫助到你

『伍』 什麼是建設項目總承包招投標

1. 工程總承包是指從事工程總承包的企業受業主委託，按照合同約定對工程項目的可行性研究、勘察、設計、采購、施工、試運行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責。
2. 工程總承包模式可按照過程內容與融資運營分為兩種方式。
3. 設計采購施工總承包（EPC：即Engineering(設計)、Procurement(采購)、Construction(施工)的組合）是指工程總承包企業按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，並對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，是我國目前推行總承包模式最主要的一種。
4. 交鑰匙總承包是設計采購施工總承包業務和責任的延伸，最終是向業主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。
5. EPCM 承包商是通過業主委託或招標而確定的，承包商與業主直接簽訂合同，對工程的設計、材料設備供應、施工管理進行全面的負責。根據業主提出的投資意圖和要求，通過招標為業主選擇、推薦最合適的分包商來完成設計、采購、施工任務。設計、采購分包商對EPCM承包商負責，而施工分包商則不與EPCM承包商簽訂合同，但其接受EPCM承包商的管理，施工分包商直接與業主具有合同關系。
6. 因此，EPCM承包商無需承擔施工合同風險和經濟風險。當EPCM總承包模式實施一次性總報價方式支付時，EPCM承包商的經濟風險被控制在一定的范圍內，承包商承擔的經濟風險相對較小，獲利較為穩定。

『陸』 工程總承包的方式有哪些

建築工程依法實行招標發包，對不適用招標發包的可以直接發包。由此可見，建築工程施工的發包方式有兩種：招標發包、直接發包。招標發包是指由建設單位設定標的並編制反映其建設內容與要求的合同文件，吸引承包人參與競爭，按照特定程序擇優選擇，達成合意並簽訂合同。招標發包是建築工程發包的主要形式。具體的適用招標發包的工程范圍。根據《招標投標法》附則的有關規定，涉及國家安全、國家秘密、搶險救災或者屬於利用扶貧資金實行以工代賑，需要使用農民工等特殊情況，不適宜進行招標投標的項目，按照國家有關規定可以不進行招標。直接發包是指由發包人直接選定特定的承包人，與其進行直接協商談判，對工程建設達成一致協議後，與其簽訂建築工程承包合同的發包方式。我國只有少數不適用招標發包的特殊工程，才適用直接發包。綜上所述，工程發包的方式主要是招標發包和直接發包，根據工程的要求選擇發包的方式，招標發包主要是根據工程利用競爭的方式進行這也是針對一些大的工程的發包方式，對於一些簡單的工程可以採用直接發包的方式，由雙方簽訂合同進行。

『柒』 EPC 和工程總承包有什麼區別

EPC總承包項目相對於單純的工程勘察設計項目或施工總承包項目在許多方面差異很大，這些差異主要表現在：

1、項目管理幅度不同：

設計項目僅負責建設項目的工程設計，最多再加上編制相關設備的招標文件、協助業主進行設備招標；施工項目僅負責建設項目的工程施工。

而EPC總承包項目負責整個工程（或主體工程）的設計、采購、施工、調試開車，甚至包括一些通常由業主負責的事項（例如：運行維護手冊編制、全廠運行標識、對業主運行人員的培訓等）。

2、合同模式和合同責任不一樣：

設計合同大多數為總價合同，通常設計合同承擔的是有限責任（除非是惡意行為），其最高責任最高不得高於設計合同總價。

而對於施工合同而言，其合同模式通常是工程量清單/暫定總價/固定單價模式，承包商僅承擔其合同范圍內施工工作的相關責任，不對整個項目的工程進度、性能指標負責，而且其可以由於其他項目干係人的過錯（例如設計延誤、設計錯誤、供貨延誤、供貨缺陷等）或變更向發包人索賠。

而EPC總承包模式通常是採用總價模式，合同對總承包商有明確的合同目標（例如安全目標、質量目標和進度目標等）以及嚴苛的考核條件（例如機組性能考核指標和最低可接受性能指標等），達不到目標或考核指標的處罰額度非常大；

在國外「最低可接受性能指標」落實到合同條款就是「拒收」條款，這就非常可怕了，處罰額度大些也就算了，因為這意味著可以用「金錢」來彌補過錯，而「拒收」條件意味著拒絕接收整個工程，毫不誇張地說，嚴重時一個大型總承包項目為業主「拒收」就有可能導致總包企業破產！

在EPC總承包模式下，採用總價模式的總承包商很難通過變更向業主索賠，只有當相對於總承包合同發生「范圍變更」（發包人改變總承包工作范圍）或重大技術條件改變方可向業主進行變更索賠；

總承包合同工作范圍內的設計變更造成的返工、延誤或供貨商的供貨延誤、質量缺陷等均無法向發包人索賠。

這意味著EPC總承包商承受著雙重壓力：

一方面建設單位通過採用總價模式的總承包合同將大部分以往傳統建設模式由業主承擔的重大風險轉移給了總承包商，總承包商承擔的是完全責任（一個有經驗的總承包商應該承擔的）；

另一方面，由於總承包商的分包商（設計分包商/設備供應商/施工調試分包商）承擔的是有限責任，總承包商無法將合同風險完全轉移給相關分包合同責任方。

3、效益和利潤來源點不同：

設計合同對設計企業的效益利潤點來自設計人員的工作效率和管理水平，在固定總價模式下，完成設計所消耗的標准人工時越少，意味著成本越低、效益利潤越高；

施工合同對施工企業的效益利潤點主要在於降低專業分包成本、材料采購成本以及施工組織設計科學合理帶來的綜合成本降低、整體效率提高帶來的效率，有些合同管理水平高的施工單位會將索賠作為贏利的主要手段。

前面講了EPC總承包商面臨的風險，但往往「風險與機會並存」。

採用總價合同模式的總承包商，可以從設計優化入手，只要不違反總承包合同規定的技術標准和技術要求，總承包商合理的「設計優化」不應導致合同總價的調整，從而可以通過設計優化取得效益，這就是為什麼許多書籍提出總承包項目「以設計為龍頭」的緣故。

第二，總承包商可以從「管理出效益」入手，由於EPC總承包模式實現了設計、采購、施工調試一體化，只要管理到位，相對於傳統業主自主建設模式一定可以在保證安全和質量的前提下加快工程進度、降低建設成本，從而取得綜合效益。這就是衡臣所說以「以項目管理為核心」。

4、工程目標和項目沖突管理思路不一樣：

設計單位和施工單位的目標很單純，僅對相關設計合同和施工合同中的合同目標負責，其目標與建設單位對工程項目的建設目標無法完全統一；

說白了，他不會與發包人一條心，因為他僅對單項目標負責卻不對總目標負責，外部出問題往往成為自身履行目標不力的借口，甚至有些施工單位將其作為索賠機會心中暗喜。

而EPC總承包商的項目目標和建設單位基本上是高度統一的，例如項目安全目標、質量目標、進度目標和成本目標，並且建設單位（發包人）通過合同條款給了總承包商巨大的壓力。

採用EPC總承包建設模式後，工程建設的主體應該是總承包商、業主是監管單位、監理是業主聘請的施工管理監督單位。

5、工程干係人復雜程度不同：

設計項目面對的干係人比較簡單，其面對的通常都是由知識分子組成的業主管理人員、工程監理、施工調試單位技術人員、政府施工圖審查單位工程師等；

施工單位面對的干係人相對復雜，除了業主、監理、政府質量監督部門這類大多由知識分子組成的干係人外，施工單位還直接面對專業分包隊伍的包工頭和農民工；

而EPC總承包商不僅面對設計單位和施工單位的干係人，還面對眾多設備供貨商的干係人。

『捌』 施工總承包和建築工程總承包區別是什麼

1、工程范圍定義上的區別。工程總承包是企業對工程項目的可行性研究、勘察、設計、采購、施工、試運行等進行全過程的承包。施工總承包，是指施工單位僅對施工任務（一般指土建部分）的承包，其他階段的承包任務由建設單位發包給其他的承包單位負責。

2、承包范圍不同。

工程總承包：承包范圍最廣：從項目資金管理、勘察、設計、施工(包括各項目、各專業)、請施工監理、辦理工程竣工驗收手續，提交各項工程資料。最後交鑰匙給業主，直接對業主負責。業主可以委託他方做工程總承包，也可自已管理，分項發包。

施工總承包：從業主或工程總承包處接受投資及施工圖，負責整個工程所有分項;各個專業的全部施工任務，接受業主及業主委託監理及質量監督部門的監督。辦理工程竣工驗收手續，提交各項工程資料。最後交鑰匙給業主，直接對業主或業主委託的工程總承包負責。

施工總承包單位，可以將部分分項、分專業工程再分包給其他施工單位分包，但要管理、監督分包單位的工作質量，對分包單位的施工質量向業主或工程總承包負責。

3、工程總承包開展程序不同施工總承包模式的工作程序。先進行建設項目的設計，待施工圖設計結束後再進行施工總承包投標，然後再進行施工。而如果採用施工總承包管理模式，施工總承包管理單位的招標可以不依賴完整的施工圖，當完成一部分施工圖就可以對其進行招標，施工總承包管理模式可以在很大程度上縮短建設周期。

『玖』 什麼叫工程項目總承包模式,簡述其特點。

DBB即設計-招標-建造模式(Design-Bid-Build)，它是一種在國際上比較通用且應用最早的工程項目發包模式之一。

指由業主委託建築師或咨詢工程師進行前期的各項工作(如進行機會研究、可行性研究等)，待項目評估立項後再進行設計。

在設計階段編制施工招標文件，隨後通過招標選擇承包商；而有關單項工程的分包和設備、材料的采購一般都由承包商與分包商和供應商單獨訂立合同並組織實施。

在工程項目實施階段，工程師則為業主提供施工管理服務。

這種模式最突出的特點是強調工程項目的實施必須按照D-B-B的順序進行，只有一個階段全部結束另一個階段才能開始。

優點：

優點表現在管理方法較成熟,各方對有關程序都很熟悉，業主可自由選擇咨詢設計人員，對設計要求可控制，可自由選擇工程師，可採用各方均熟悉的標准合同文本，有利於合同管理、風險管理和減少投資。

缺點：

（1）項目周期較長，業主與設計、施工方分別簽約，自行管理項目，管理費較高。

（2）設計的可施工性差，工程師控制項目目標能力不強。

（3）不利於工程事故的責任劃分，由於圖紙問題產生爭端多索賠多等。

該管理模式在國際上最為通用，以世行、亞行貸款項目和國際咨詢工程師聯合會(FIDIC)的合同條件為依據的項目均採用這種模式。

中國目前普遍採用的「項目法人責任制」、「招標投標制」、「建設監理制」、「合同管理制」基本上參照世行、亞行和FIDIC的這種傳統模式。

5、施工管理承包(CM)模式

Construction Management Approach模式又稱「邊設計、邊施工」方式。

分階段發包方式或快速軌道方式，CM模式是由業主委託CM單位，以一個承包商的身份，採取有條件的「邊設計、邊施工」，著眼於縮短項目周期，也稱快速路徑法。

即Fast Track的生產組織方式來進行施工管理，直接指揮施工活動，在一定程度上影響設計活動，而它與業主的合同通常採用「成本+利潤」方式的這樣一種承發包模式。

此方式通過施工管理商來協調設計和施工的矛盾，使決策公開化。

其特點是由業主和業主委託的工程項目經理與工程師組成一個聯合小組共同負責組織和管理工程的規劃、設計和施工。

完成一部分分項(單項)工程設計後,即對該部分進行招標，發包給一家承包商，無總承包商，由業主直接按每個單項工程與承包商分別簽訂承包合同。

這是近年在國外廣泛流行的一種合同管理模式，這種模式與過去那種設計圖紙全都完成之後才進行招標的連續建設生產模式不同。

CM模式的兩種實現形式：CM單位的服務，分代理型和非代理型。

1、代理型CM (「Agency」 CM)：以業主代理身份工作，收取服務酬金。

2、風險型CM(「At-Risk」 CM)：以總承包身份，可直接進行分發包，直接與分包商簽合同，並向業主承擔保證最大工程費用GMP，如果實際工程費超過了GMP，超過部分由CM單位承擔。

優點：

（1）在項目進度控制方面，由於CM模式採用分散發包，集中管理，使設計與施工充分搭接，有利於縮短建設周期。

（2）CM單位加強與設計方的協調，可以減少因修改設計而造成的工期延誤。

（3）在投資控制方面,通過協調設計，CM單位還可以幫助業主採用價值工程等方法向設計提出合理化建議，以挖掘節約投資的潛力， 還可以大大減少施工階段的設計變更。

如果採用了具有GMP的CM模式,，CM單位將對工程費用的控制承擔更直接的經濟責任，因而可以大大降低業主在工程費用控制方面的風險。

（4）在質量控制方面，設計與施工的結合和相互協調，在項目上採用新工藝、新方法時，有利於工程施工質量的提高。

（5）分包商的選擇由業主和承包人共同決定，因而更為明智。

缺點：

（1）對CM經理以及其所在單位的資質和信譽的要求都比較高。

（2）分項招標導致承包費可能較高。

（3）CM模式一般採用「成本加酬金」合同，對合同範本要求比較高。

6、建造-運營-移交(BOT)模式

BOT即建造-運營-移交(Build-Operate-Transfer)模式。

是指一國財團或投資人為項目的發起人，從一個國家的政府獲得某項目基礎設施的建設特許權，然後由其獨立式地聯合其他方組建項目公司，負責項目的融資、設計、建造和經營。在整個特許期內，項目公司通過項目的經營獲得利潤，並用此利潤償還債務。

在特許期滿之時，整個項目由項目公司無償或以極少的名義價格移交給東道國政府。

BOT模式的最大特點是由於獲得政府許可和支持，有時可得到優惠政策，拓寬了融資渠道。

BOOT、BOO、DBOT、BTO、TOT、BRT、BLT、BT、ROO、MOT、BOOST、BOD、DBOM和FBOOT等均是標准BOT操作的不同演變方式，但其基本特點是一致的，即項目公司必須得到政府有關部門授予的特許權。

該模式主要用於機場、隧道、發電廠、港口、收費公路、電信、供水和污水處理等一些投資較大、建設周期長和可以運營獲利的基礎設施項目。

優點：

（1）可以減少政府主權借債和還本付息的責任。

（2）可以將公營機構的風險轉移到私營承包商，避免公營機構承擔項目的全部風險。

（3）可以吸引國外投資，以支持國內基礎設施的建設，解決了發展中國家缺乏建設資金的問題。

（4）BOT項目通常都由外國的公司來承包，這會給項目所在國帶來先進的技術和管理經驗，既給本國的承包商帶來較多的發展機會，也促進了國際經濟的融合。

缺點：

（1）在特許權期限內，政府將失去對項目所有權和經營權的控制。

（2）參與方多，結構復雜，項目前期過長且融資成本高。

（3）可能導致大量的稅收流失。

（4）可能造成設施的掠奪性經營。

（5）在項目完成後，會有大量的外匯流出。

（6）風險分攤不對稱等。政府雖然轉移了建設、融資等風險，卻承擔了更多的其他責任與風險， 如利率、匯率風險等。

7、公共部門與私人企業合作模式(PPP)

PPP民間參與公共基礎設施建設和公共事務管理的模式統稱為公私(民)夥伴關系(PublicPrivate Partnership—簡稱PPP)。

具體是指政府、私人企業基於某個項目而形成的相互間合作關系的一種特許經營項目融資模式。

由該項目公司負責籌資、建設與經營，政府通常與提供貸款的金融機構達成一個直接協議，該協議不是對項目進行擔保，而是政府向借貸機構做出的承諾，將按照政府與項目公司簽訂的合同支付有關費用。

這個協議使項目公司能比較順利地獲得金融機構的貸款。

而項目的預期收益、資產以及政府的扶持力度將直接影響貸款的數量和形式。

採取這種融資形式的實質是，政府通過給予民營企業長期的特許經營權和收益權來換取基礎設施加快建設及有效運營。

PPP模式適用於投資額大、建設周期長、資金回報慢的項目，包括鐵路、公路、橋梁、隧道等交通部門，電力煤氣等能源部門以及電信網路等通訊事業等。

PPP無論是在發達國家或發展中國家，PPP模式的應用越來越廣泛。

項目成功的關鍵是項目的參與者和股東都已經清晰了解了項目的所有風險、要求和機會，才有可能充分享受PPP模式帶來的收益。

優點：

（1）公共部門和私人企業在初始階段就共同參與論證，有利於盡早確定項目融資可行性，縮短前期工作周期，節省政府投資。

（2）可以在項目初期實現風險分配，同時由於政府分擔一部分風險，使風險分配更合理，減少了承建商與投資商風險，從而降低了融資難度。

（3）參與項目融資的私人企業在項目前期就參與進來，有利於私人企業一開始就引入先進技術和管理經驗。

（4）公共部門和私人企業共同參與建設和運營，雙方可以形成互利的長期目標，更好地為社會和公眾提供服務。

（5）使項目參與各方整合組成戰略聯盟，對協調各方不同的利益目標起關鍵作用。

（6）政府擁有一定的控制權。

缺點：

（1）對於政府來說，如何確定合作公司給政府增加了難度，而且在合作中要負有一定的責任，增加了政府的風險負擔。

（2）組織形式比較復雜，增加了管理上協調的難度。

（3）如何設定項目的回報率可能成為一個頗有爭議的問題。