協同融資

1. 北京亦庄永清高新區協同發展投融資有限公司怎麼樣

北京亦庄永清高新區協同發展投融資有限公司是2017-03-15注冊成立的有限責任公司(國有獨資)，注冊地址位於河北省廊坊市永清台灣新城恆山北路黃金台小區4號樓。

北京亦庄永清高新區協同發展投融資有限公司的統一社會信用代碼/注冊號是91131023MA08ACJA46，企業法人王曉光，目前企業處於開業狀態。

北京亦庄永清高新區協同發展投融資有限公司的經營范圍是：項目投資、項目管理、項目咨詢；土地一級開發；房地產開發；銷售自行開發的商品房；施工總承包；專業承包；物業管理；從事技術開發、技術咨詢、技術服務；從事房地產經紀業務、房地產咨詢、房地產價格評估；電力生產、電力供應、熱力生產和供應；自來水的生產與供應、污水處理及其再生利用、其他水的處理、利用；燃氣生產、燃氣供應；市政公共設施建設。（法律、法規和國務院決定規定禁限經營的項目除外；依法須經批準的項目，經相關部門批准後方可開展經營活動）。

北京亦庄永清高新區協同發展投融資有限公司對外投資4家公司，具有0處分支機構。

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2. 杭州協同創新投資合夥企業(有限合夥)怎麼樣

杭州協同創新投資合夥企業(有限合夥)是2015-11-04注冊成立的有限合夥企業，注冊地址位於杭州市餘杭區五常街道文一西路998號17幢1單元401-5室。

杭州協同創新投資合夥企業(有限合夥)的統一社會信用代碼/注冊號是91330110MA27W6RY84，企業法人浙江協同創新投資管理有限公司，目前企業處於開業狀態。

杭州協同創新投資合夥企業(有限合夥)的經營范圍是：實業投資、股權投資管理（未經金融等監管部門批准，不得從事向公眾融資存款、融資擔保、代客理財等金融服務）。（依法須經批準的項目，經相關部門批准後方可開展經營活動）。

杭州協同創新投資合夥企業(有限合夥)對外投資15家公司，具有0處分支機構。

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3. 什麼是協同效應，怎麼解釋是什麼意思

管理的不同環節，不同階段，不同方面共同利用同一資源而產生的整體效應。協同效應內涵1971年，德國物理學家赫爾曼·哈肯提出了協同的概念，1976年系統地論述了協同理論，並發表了《協同學導論》等著作。協同論認為整個環境中的各個系統間存在著相互影響而又相互合作的關系。社會現象亦如此，例如，企業組織中不同單位間的相互配合與協作關系，以及系統中的相互干擾和制約等。1971年，德國物理學家赫爾曼·哈肯提出了協同的概念，1976年系統地論述了協同理論，並發表了《協同學導論》等著作。協同論認為整個環境中的各個系統間存在著相互影響而又相互合作的關系。社會現象亦如此，例如，企業組織中不同單位間的相互配合與協作關系，以及系統中的相互干擾和制約等。一個企業可以是一個協同系統，協同是經營者有效利用資源的一種方式。這種使公司整體效益大於各個獨立組成部分總和的效應，經常被表述為1+12或2+2=5。安德魯·坎貝爾等(2000）在《戰略協同》一書中說：通俗地講，協同就是‘搭便車’。當從公司一個部分中積累的資源可以被同時且無成本地應用於公司的其他部分的時候，協同效應就發生了。他還從資源形態或資產特性的角度區別了協同效應與互補效應，即互補效應主要是通過對可見資源的使用來實現的，而協同效應則主要是通過對隱性資產的使用來實現的。蒂姆·欣德爾（2004）概括了坎貝爾等人關於企業協同的實現方式，指出企業可以通過共享技能、共享有形資源、協調的戰略、垂直整合、與供應商的談判和聯合力量等方式實現協同。20世紀60年代美國戰略管理學家伊戈爾·安索夫(H.IgorAnsoff)將協同的理念引入企業管理領域，協同理論成為企業採取多元化戰略的理論基礎和重要依據。IgorAnsoff?(1965)首次向公司經理們提出了協同戰略的理念，他認為協同就是企業通過識別自身能力與機遇的匹配關系來成功拓展新的事業，協同戰略可以像紐帶一樣把公司多元化的業務聯結起來，即企業通過尋求合理的銷售、運營、投資與管理戰略安排，可以有效配置生產要素、業務單元與環境條件，實現一種類似報酬遞增的協同效應，從而使公司得以更充分地利用現有優勢，並開拓新的發展空間。安索夫在《公司戰略》一書中，把協同作為企業戰略的四要素之一，分析了基於協同理念的戰略如何可以像紐帶一樣把企業多元化的業務有機聯系起來，從而使企業可以更有效地利用現有的資源和優勢開拓新的發展空間。多元化戰略的協同效應主要表現為：通過人力、設備、資金、知識、技能、關系、品牌等資源的共享來降低成本、分散市場風險以及實現規模效益。哈佛大學教授莫斯·坎特(R.MossKanter)甚至指出：多元化公司存在的唯一理由就是獲取協同效應。協同效應類型協同效應有很多種類型，最常見的有：經營協同效應，管理協同效應和財務協同效應。1.經營協同效應（Operatingsynergies）經營協同效應主要指實現協同後的企業生產經營活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產生的效益，其含義為協同改善了公司的經營，從而提高了公司效益，包括產生的規模經濟、優勢互補、成本降低、市場分額擴大、更全面的服務等。經營協同效應其主要表現在以下幾個方面：（1）規模經濟效應。規模經濟是指隨著生產規模擴大，單位產品所負擔的固定費用下降從而導致收益率的提高。顯然，規模經濟效應的獲取主要是針對橫向協同而言的，兩個產銷相同（或相似）產品的企業進行協同後，有可能在經營過程的任何一個環節（供、產、銷）和任何一個方面（人、財、物）獲取規模經濟效應。（2）縱向一體化效應。縱向一體化效應主要是針對縱向協同而言的，在縱向協同中，目標公司要麼是原材料或零部件供應商，要麼協同公司產品的買主或顧客。縱向一體化效益主要表現在：第一，可以減少商品流轉的中間環節，節約交易成本；第二，可以加強生產過程各環節的配合，有利於協作化生產；第三，企業規模的擴大可以極大地節約營銷費用，由於縱向協作化經營，不但可以使營銷手段更為有效，還可以使單位產品的銷售費用大幅度降低。（3）市場力或壟斷權。獲取市場力或壟斷權主要是針對橫向協同而言的（某些縱向協同和混合協同也可能會增加企業的市場力或壟斷權，但不明顯），如橫向並購，兩個產銷同一產品的公司相合並，有可能導致該行業的自由競爭程度降低；並購後的公司可以借機提高產品價格，獲取壟斷利潤。因此，以獲取市場力或壟斷權為目的的協同往往對社會公眾無益，也可能降低整個社會經濟的運行效率。所以，對橫向並購的管制歷來就是各國反托拉斯法的重點。（4）資源互補。協同可以達到資源互補從而優化資源配置的目的，比如有這樣兩家公司A和B，A公司在研究與開發方面有很強的實力，但是在市場營銷方面十分薄弱，而B公司在市場營銷方面實力很強，但在研究與開發方面能力不足，如果我們將這樣的兩個公司進行合並，就會把整個組織機構好的部分同本公司各部門結合與協調起來，而去除那些不需要的部分，使兩個公司的能力達到協調有效的利用。2.管理協同效應（ManagementSynergies）管理協同效應又稱差別效率理論。管理協同效應主要指的是協同給企業管理活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產生的效益。如果協同公司的管理效率不同，在管理效率高的公司與管理效率不高的另一個公司協同之後，低效率公司的管理效率得以提高，這就是所謂的管理協同效應。管理協同效應來源於行業和企業專屬管理資源的不可分性。以並購為例，管理協同效應主要表現在以下幾個方面：（1）節省管理費用。如，開展並購，通過協同將許多企業置於同一企業領導之下，企業一般管理費用在更多數量的產品中分攤，單位產品的管理費用可以大大減少。（2）提高企業運營效率。根據差別效率理論，如果A公司的管理層比B公司更有效率，在A公司收購了B公司之後，B公司的效率便被提高到A公司的水平，效率通過並購得到了提高，以致於使整個經濟的效率水平將由於此類並購活動而提高。（3）充分利用過剩的管理資源。如果一家公司有一高效率的管理隊伍，其一般管理能力和行業專屬管理能力超過了公司日常的管理要求，該公司便可以通過收購一家在相關行業中管理效率較低的公司來使其過剩的管理資源得以充分利用，以實現管理協同效應，這種並購之所以能獲得協同效應，理由主要有兩個：第一，管理人員作為企業的雇員一般都對企業專屬知識進行了投資，他們在企業內部的價值大於他們的市場價值，管理人員的流動會造成由雇員體現的企業專屬信息的損失，並且一個公司的管理層一般是一個有機的整體，具有不可分性，因此剝離過剩的管理人力資源是不可行的，但並購提供了一條有效的途徑，把這些過剩的管理資源轉移到其他企業中而不至於使它們的總體功能受到損害；第二，一個管理低效企業如果通過直接僱傭管理人員增加管理投入，以改善自身的管理業績是不充分的或者說是不現實的，因為受規模經濟、時間和增長的限制，無法保證一個管理低效的企業能夠在其內部迅速發展其管理能力，形成一支有效的管理隊伍。管理協同效應對企業形成持續競爭力有重要作用，因此它成為企業協同的重要動機和協同後要實現的首要目標。深入理解管理協同的含義及作用機理是取得管理協同效應的前提。在操作中首先要選擇合適的協同對象，其次要通過恰當的人力資源政策使得管理資源得到有效的轉移和增加，最後還能忽視文化整合的作用。3.財務協同效應（Financialsynergies）財務協同效應是指協同的發生在財務方面給協同公司帶來收益：包括財務能力提高、合理避稅和預期效應。例如在企業並購中產生的財務協同效應就是指在企業兼並發生後通過將收購企業的低資本成本的內部資金投資於被收購企業的高效益項目上從而使兼並後的企業資金使用效益更為提高。財務協同效應能夠為企業帶來效益，同樣以企業並購為例，財務協同效應主要表現在：?（1）企業內部現金流入更為充足，在時間分布上更為合理。企業兼並發生後，規模得以擴大，資金來源更為多樣化。被兼並企業可以從收購企業得到閑置的資金，投向具有良好回報的項目；而良好的投資回報又可以為企業帶來更多的資金收益。這種良性循環可以增加企業內部資金的創造機能，使現金流人更為充足。就企業內部資金而言，由於混合兼並使企業涵蓋了多種不同行業，而不同行業的投資回報速度、時間存在差別，從而使內部資金收回的時間分布相對平均，即當一個行業投資收到報酬時，可以用於其他行業的投資項目，待到該行業需要再投資時，又可以使用其他行業的投資回報。通過財務預算在企業中始終保持著一定數量的可調動的自由現金流量，從而達到優化內部資金時間分布的目的。（2）企業內部資金流向更有效益的投資機會。混合兼並使得企業經營所涉及的行業不斷增加，經營多樣化為企業提供了豐富的投資選擇方案。企業從中選取最為有利的項目。同時兼並後的企業相當於擁有一個小型資本市場，把原本屬於外部資本市場的資金供給職能內部化了，使企業內部資金流向更有效益的投資機會，這最直接的後果就是提高企業投資報酬率並明顯提高企業資金利用效率。而且，多樣化的投資必然減少投資組會風險，因為當一種投資的非系統風險較大時，另外幾種投資的非系統風險可能較小，由多種投資形成的組合可以使風險相互抵消。投資組合理論認為只要投資項目的風險分布是非完全正相關的，則多樣化的投資組合就能夠起到降低風險的作用。（3）企業資本擴大，破產風險相對降低，償債能力和取得外部借款能力提高。企業兼並擴大了自有資本的數量，自有資本越大，由於企業破產而給債權人帶來損失的風險就越小。合並後企業內部的債務負擔能力會從一個企業轉移到另一個企業。因為一旦兼並成功，對企業負債能力的評價就不再是以單個企業為基礎，而是以整個兼並後的企業為基礎，這就使得原本屬於高償債能力企業的負債能力轉移到低償債能力的企業中，解決了償債能力對企業融資帶來的限制問題。另外那些信用等級較低的被兼並企業，通過兼並，使其信用等級提高到收購企業的水平，為外部融資減少了障礙。無論是償債能力的相對提高，破產風險的降低，還是信用等級的整體性提高，都可美化企業的外部形象，從而能更容易地從資本市場上取得資金。（4）企業籌集費用降低。合並後企業可以根據整個企業的需要發行證券融集資金，避免了各自為戰的發行方式，減少了發行次數。整體性發行證券的費用要明顯小於各企業單獨多次發行證券的費用之和。協同效應來源協同效應主要源於以下三個方面：?一是范圍經濟：協同者核心能力的交互延伸。二是規模經濟：協同者產品單位成本隨著采購、生產、營銷等規模的擴大而下降。三是流程/業務/結構優化或重組：減少重復的崗位、重復的設備、廠房等而導致的節省。1.經營協同效應一般來講，經營協同效應有規模經濟、優勢互補和市場勢力三個來源。（1）規模經濟效應是橫向協同的經營協同效應的一個主要來源。首先，橫向協同會帶來工廠規模經濟效應，它一般來源於資源的不可分性。第二，在企業橫向協同如並購後，並購企業規模的擴大，可以使用更大型和更有效率的機器設備，設備的規模成本指數降低。第三，從整個企業經營的角度來說，橫向會帶來大規模采購收益。采購量的增加增強了企業在要素市場上的地位，這種地位表現為企業討價還價的能力以及獲取信息的能力的增強等，從而帶來采購上的規模經濟。另外，縱向協同還會使企業能夠進行更專業化的分工，這樣會提高效率和節約成本。（2）通過企業的並購和聯合來實現產品線的優勢互補，並分享彼此的營銷網路及研發成果，是經營協同效應的一個很重要的來源。（3）市場勢力是指市場參與者通過控制產品的價格、數量或產品特性而獲取超額利潤的能力。市場勢力可以通過增加市場份額、提高進入壁壘和差異產品來獲得。企業通過水平並購能夠迅速提高市場份額和行業集中度，並增強自身的壟斷力量，從而獲得較高的利潤。2.管理協同效應從本質上來講，管理協同效應源於進行協同後管理能力在企業間的有效轉移，和在此基礎上新的管理資源的衍生以及企業總體管理能力的提高。組織經驗和組織資本是影響企業管理能力的兩個重要因素。組織經驗是在企業內部通過對經驗的學習而獲得的員工技巧和能力的提高，它可分為三種：一般性管理組織經驗、行業專屬性管理組織經驗、非管理性質組織經驗。組織資本專指企業特有的知識資產，它也可以分為三種：一是體現在員工身上的組織資本，企業員工通過在工作中對企業生產特點、工作安排、管理控制機制的不斷了解獲得的知識；二是員工與其工作的匹配知識，主要是指通過了解員工背景，而安排他們進行與其特長、能力等相匹配的工作；三是員工之間的匹配知識，企業眾個體之間會存在各類合作與聯系，當某一員工了解了其他工人的知識之後，工人之間的匹配程度就可以得到提高。組織經驗和組織資本是企業的管理資源，同時他們也是一種隱形資產，管理協同效應是合理配置管理資源的結果。管理資源分為一般管理資源、行業專屬管理資源、企業專屬非管理人力資源等。對於一般管理資源它適應於一般性的管理活動，因而其獲得的途徑也較多；行業專屬資源跟行業特點相關，可以通過內部學習或與並購相關行業的企業來獲取；企業專屬非管理人力資源同樣能通過學習或並購相關行業企業來獲得，但由於其特殊性，它更注重組織的管理要素在恰當比例配製下，通過長期地積累和學習來獲得。在協同中，通過對資源的轉移，不僅解決了管理能力較低的企業如何增加專屬能力的問題，還為某些企業解決管理能力過剩提供了可行的方法，從而實現了管理要素按恰當比例配製的目的。在這一過程中，要素的合理流動還有利於衍生新的管理資源，從而為進一步提升企業的管理能力提供了可能。協同效應作用1.成本降低成本降低是最常見的一種協同價值，而成本降低主要來自規模經濟的形成。如在企業並購行為中，首先，規模經濟由於某些生產成本的不可分性而產生，例如人員、設備、企業的一般管理費用及經營費用等，當其平攤到較大單位的產出時，單位產品成本得到降低，可以相應提高企業的利潤率。規模經濟的另一個來源是由於生產規模的擴大，使得勞動和管理的專業化水平大幅度提高。專業化既引起了由學習效果所產生的勞動生產率的提高，又使專用設備與大型設備的採用成為可能，從而有利於產品的標准化、系列化、通用化的實現，降低成本，增強獲利能力。由企業橫向合並所產生的規模經濟將降低企業生產經營的成本，帶來協同效應。2.收入增長收入增長是隨著規模的擴張而自然發生，例如，在企業交購中，進行並購之前，兩家公司由於生產經營規模的限制都不能接到某種業務，而伴隨著並購的發生、規模的擴張，並購後的公司具有了承接該項業務的能力。此外，目標公司的分銷渠道也被用來推動並購方產品的銷售，從而促進並購企業的銷售增長。協同效應如何實現1.從資源角度?從動態角度看，實現協同效應要求能夠做到以下幾點：?首先，能夠識別協同過程中協作方的企業戰略、流程、資源中的獨特價值，並能維持和管理好這種價值，使其不被浪費或流失。其次，協作者自身擁有的資源和能力，在協同過程中不會被損害，能夠維持到協同後新的競爭優勢發揮作用。這要求協同者必須認真評估投入的資金、人力資源以及其他資源對原有業務的影響。第三，協作者各方擁有的資源、能力能夠有效加以整合，創造出超出原來兩個公司的新競爭優勢。2.從競爭角度?從競爭角度看，實現協同效應，要求能夠做到以下兩點：?第一，實現協同後勤部必須能夠削弱競爭對手。第二，實現協同後必須能開拓出新市場或壓倒性地搶奪對手的市場。第一個條件涉及協同者有能力維持優勢或者克服弱點，第二個條件使協同者能夠以前所未有的方式在新的或目前市場上與競爭者競爭。所有這些都必須在這個前提下實現。3.從整合角度?如何使企業文化背景可能差異很大的兩個企業融合到一起，和諧運作，實現協同效應，除了必須的資源保障，防止競爭對手的攻擊，同時還需要有效地控制整個協同過程。首先，有效的協同始於調查研究階段。在調查研究時，不但要了解協作方的資源、業績、客戶等，更要研究文化、歷史；必須對協同效應的真正來源、實現的途徑做出可靠的評估。協作者必須檢驗假設的可靠性。其次，願景和使命是企業文化的核心，是企業信仰系統中的靈魂，也是所有協同作用的出發點，是凝聚優秀員工、留住有價值客戶的重要基礎。第三，必須有清晰明確的經營戰略，即在競爭性環境中實現願景的基本指導思想、路徑，以及一系列連續的一致的集中的行動。在進行協同前，協作者就必須仔細籌劃哪些業務可以協作，哪些業務只能獨立運作，而哪些業務將被取消；哪些資源和能力將發生轉移；哪些運作流程、策略將被改善或優化；進行這些整合需要付出多少成本；這些合並、優化、轉移將創造多少價值。如果協作前沒有對這些做出評估，協作將陷入盲目性。第四，協作者必須為防止可能的文化沖突，特別是權力沖突以及由此而導致對公司競爭力的損害做好充分的准備。協同效應

4. 供應鏈融資是什麼和普通的融資有何區別，供應鏈融資的優勢是什麼

供應鏈融資是把供應鏈上的核心企業及其相關的上下游配套企業作為一個整體，根據供應鏈中企業的交易關系和行業特點制定基於貨權及現金流控制的整體金融解決方案的一種融資模式。

供應鏈融資與傳統的融資業務的不同：

本質不同。供應鏈融資的本質是銀行或金融機構信貸文化的轉變，傳統的融資業務的本質從一定的渠道向公司的投資者和債權人去籌集資金。

供應鏈融資的優點：

1、不僅僅讓中小企業能夠實惠，鏈條中的核心企業也可以獲得業務和資金管理方面的支持，從而提升供應鏈整體質量和穩固程度，最後形成銀行與供應鏈成員的多方共贏局面。

2、供應鏈融資不僅有利於解決配套企業融資難的問題，還促進了金融與實業的有效互動，使銀行或金融機構跳出單個企業的局限，從關注靜態轉向企業經營的動態跟蹤，從根本上改變銀行或金融機構的觀察視野、思維脈絡、信貸文化和發展戰略。

3、對於核心企業來說，則可以藉助銀行的供應鏈融資為供應商提供增值服務，使資金流比較有規律，減少支付壓力。同時也擴大了自身的生產和銷售，而且可以壓縮自身融資，增加資金管理效率。

供應鏈融資的原理：

1、先理順供應鏈上相關企業的信息流、資金流和物流；

2、銀行和金融機構根據穩定、可監管的應收、應付賬款信息及現金流，將銀行或金融機構的資金流與企業的物流、信息流進行信息整合；

3、然後由銀行或金融機構向企業提供融資、結算服務等一體化的綜合業務服務；

4、物流、資金流和信息流的統一管理與協調，使參與者，包括供應鏈環節的各個企業以及銀行或金融機構分得屬於自己的「乳酪」，從而進一步提高供應鏈管理效率。同時倉儲物流公司通過對物資的直接控制可幫助金融機構減少信用風險。

(4)協同融資擴展閱讀：

有關供應鏈融資的新聞：

CITE 2019區塊鏈創新成果評選結果在第七屆中國電子信息博覽會(CITE 2019)上公布，騰訊雲區塊鏈供應鏈金融(倉單質押)解決方案獲評「CITE2019區塊鏈優秀解決方案」。

該方案將騰訊雲區塊鏈技術與倉單質押融資場景充分融合，結合智能倉儲、智慧物聯網、人工智慧、大數據分析等技術能力，有效解決傳統倉單質押融資過程中的身份信任、風險管控以及效率低下等問題。

5. 企業融資,人事主要協助總經理做什麼

1、協助總經理建立健全公司招聘、培訓、工資、保險、福利、績效考核等人版力資源制度建設；
2、建權立、維護人事檔案，辦理和更新勞動合同；
3、執行人力資源管理各項實務的操作流程和各類規章制度的實施，配合其他業務部門工作；
4、收集相關的勞動用工等人事政策及法規；
5、執行招聘工作流程，協調、辦理員工招聘、入職、離職、調任、升職等手續；
6、協同開展新員工入職培訓，業務培訓，執行培訓計劃，聯系組織外部培訓以及培訓效果的跟蹤、反饋；
7、負責員工工資結算和年度工資總額申報，辦理相應的社會保險等；
8、幫助建立員工關系，協調員工與管理層的關系，組織員工的活動。

6. 企業融資的流程有哪些

1、撰寫
BP：撰寫商業計劃書，用於應對不知何時會遇到的投資人或投資經理。撰寫商業計劃書不僅是一個包裝和表達的過程，也是一個理清產品思路的過程。

2、找到投資人。

3、路演：參與有組織的路演讓你有機會一次接觸許多投資人，可以節省大量成本。同時，此類路演活動可以讓你接觸到其他創業者，也是一個不錯的渠道。

4、與投資人單獨約談：路演給投資人留個好印象，第一印象過關的話，就有機會展開私密的約談了。

5、交易價格談判：約談是讓投資人了解你的項目和團隊，至於具體投不投還要看玩法，估值、出讓比例、附帶權利比如優先股是否具有投票權、是否配備反稀釋條款等。令投資人追捧的好項目具有更強的議價能力，爭做好產品永遠比談判技巧更有用。

6、簽訂投資意向書：簽訂之前一定要仔細檢查條款並三思而行，由於創業者一方參與簽訂的往往僅創始人(CEO)一人，CEO
不僅要考慮自己的利益，也要考慮團隊的利益，不能坑害合夥人。建議有餘力的創業者在一切融資交易環節聘請律師。

7、簽署正式的法律文件：同上，此處為正式合同而非協議，請謹慎對待。

8、股權變更：並非簡單的雙邊協議簽署，此步驟需與工商局、銀行等機構協同完成。

9、獲得注資：投資正式到賬。

10、主動聯系投資人匯報公司狀況：以一定的頻率(月或季)向投資人提交財務報表及運營報表。

11、准備下一輪融資：一輪融資到賬時就該考慮下一輪融資了。

7. 集團統一安排融資,政策怎麼規定

《高級財務管理》是我們會計學專業的必修課，由XXX老師主編，課程中心內容主要是企業集團相關的財務管理策略與政策以及如何規范集團財務決策與控制而進行的全面系統研究。其具體總結為以下幾方面：

一、企業集團最大的優勢與成敗因素

企業集團最大的優勢體現為資源的聚集整合性與管理的協同性以及由此復合而生成的集團整體的競爭優勢。作為管理總部的母公司必須能夠充分發揮主導功能，並通過集團組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度等的制定，為集團整體及其各階層成員企業的協調有序運行確立行為的規范與准則；任何一個企業，若想加入集團，取得成員資格，必須首先以承認集團的組織章程、發展戰略、管理政策、管理制度，服從集團整體利益最大化目標，接受管理總部的統一領導為前提，否則就不能被接納為成員企業。

企業集團的成敗因素在於能否確立起兩條交互融合的生命線：具有競爭優勢的產業發展線與高效率的管理控制線。兩條管理控制線依存互動，構成了企業集團生命力的保障與成功的基礎。

二、企業集團治理結構與財務管理體制

企業集團母公司或管理總部要想對子公司等成員企業進行有效的治理，確保財務戰略與財務政策的貫徹實施，必須能夠對子公司等成員企業保持有效的控制權為前提。在以資本為紐帶的母子公司制的企業集團里，控制權研究的實質是產權結構或股權結構。在有關股權配置方面，母公司面臨著一個兩難的選擇：充分發揮資本杠桿效應與確保對子公司的有效控制。彼此間存在著一個「度」的把握。同時，母公司欲對子公司實施有效的控制，一個基本前提是，母公司必須是子公司的第一大股東，包括絕對第一大股東與相對第一大股東兩種不同的情形。而不同情形的第一大股東身份，控制權的穩定性、遭受的權力制衡程度以及資本杠桿效應也就各不相同。

財務管理體制是企業管理當局或集團總部為界定各方面財務管理的責權利關系，規范理財行為所確立的基本制度，簡稱財務體制，包括財務組織制度、財務決策制度、財務控制制度三個主要方面。

三、企業集團財務戰略

財務戰略的目標定位必須依託企業集團的戰略發展結構規劃；在不同的發展階段財務戰略實施策略也不相同。1、初創期財務戰略定位：在集團初創階段財務實力相對較為脆弱，為了更好地聚合資源並發揮財務整合優勢，應保持穩健原則。初創期財務戰略管理的主要特徵主要表現為穩健與一體化。2、發展期財務戰略定位：應當採取穩固發展型的財務戰略。3、成熟期財務戰略定位：由於市場份額較大地位相對穩定，經營風險相對較低，應當採取激進的籌資、扎實的成本控制、高股利、現金性分配戰略。4、調整期財務戰略定位：採取財務資源集中、高負債率籌資、高支付率分配戰略

四、企業集團預算控制和投資政策

預算控制不僅以市場預測為基礎，而且更進一步針對預測的結果及其可能的風險事先制定相宜的應對措施，從而使預算本身便具有了一種主動的反風險的機制特徵。透過預算控制的循環過程，企業集團將日益發現諸多裨益的取得已不單純地源於預算編制本身，而更主要地來自預算實施過程中不斷出現的問題以及因此不得不在強化溝通與協調過程尋得的答案。

投資政策是管理總部基於集團戰略發展結構目標規劃，而對集團整體及各成員企業的投資及其管理行為所確立的基本規范與判斷取向標准，是企業集團財務戰略與財務政策的重要組成部分，主要包括投資領域、投資方式、質量標准、財務標准等基本內容。

五、企業集團固定資產投資政策

在技術革命不斷進步、競爭風險日趨激烈的當今經濟社會，一個企業集團能否擁有先進的、高科技含量的固定資產，直接就意味著是否占據了市場競爭的制高點。同時企業集團還必須明確的是，即使是當前市場上最先進的設備，一旦投資形成，便意味著該設備的技術性能在未來一個相當長的時間內始終停滯於當前水平上，在技術革命不斷進步的沖擊下，其原有的技術領先優勢將會隨著時間的推移不斷衰減，甚至淪為劣勢地位。為此，要求企業集團必須樹立危機意識可創新觀念，不斷優化固定資產投資結構，更新技術性能，以持續技術領先優勢推動強勁的市場競爭優勢。因而，關注技術進步，鼓勵並融通財力支持成員企業加速機器設備等經營性固定資產的更新換代，是企業集團制定內部折舊政策必須考慮的一個首要因素。

六、企業集團無形資產投資政策

無形資產主要包括商標、品牌、技術專利、專營特許權、商譽等。作為一種特殊資本，無形資產主要地表現在觀念形態上——存在的非"實體"性。在現代市場經濟社會，商標、品牌等無形資產是企業進軍市場的旗幟，和競爭制勝的"王牌"在激烈的市場競爭中，哪個企業或企業集團擁有了馳名商標、品牌，也就意味著居於了競爭的優勢，對市場空間的擴大和佔有率的提高發揮著巨大的功效。

當今的國際社會業已進入了一個知識與技術不斷創新的時代。能否在培育、創造和創新的過程中，切實有效地維護自身的知識產權與技術專利，成為企業集團及其競爭對手保持並擴大競爭優勢的關鍵。

七、企業集團融資政策與管理策略

融資政策是管理總部基於集團戰略發展結構的總體規劃，並確保投資政策及其目標的貫徹與實現，而確定的集團融資活動的基本規范與取向標准，是企業集團財務政策的重要組成部分。

滿足投資需要，是企業集團融資管理的指導原則。要求總部在融資政策的制定上，必須以推動投資政策的貫徹實施為著眼點。應當在集團戰略發展結構的總體框架下，根據與集團核心能力、主導產業或業務相關的投資領域、投資方式、質量標准與財務標準的基本規范，通過計劃的形式，對集團整體及子公司等的融資規模、配置結構、融資方式以及時間進度等事先做出統籌規劃與協調安排，從而在政策上保障融資與投資的協調匹配

依據融資政策以及目標資本結構規劃，管理總部必須將未來計劃期內融資的總規模、來源性質、期限結構、時間進度等通過預算的形式確定下來，並對必需的融資成本、風險以及質量特徵實現加以規范，然後通過預算的細化，對融資活動進行具體的落實並控制實施。

八、企業集團納稅計劃與股利政策

納稅是企業取得並保持法人資格與權利地位的先決條件。納稅計劃不能以利用法律的紕漏為著眼點，更不能以偷逃稅款為手段，而應當從法律意識出發，將稅收的杠桿導向功能引入企業集團的管理理念與經營機制，實現集團組織結構的優化調整、籌資與投資活動的合理規劃以及收益、成本、風險的最佳匹配。

股利政策最為核心的內容就是在遵循股東財富與企業價值最大化目標的基礎上，正確處理好稅後利潤在股利派發與企業留存彼此間的分割關系問題。在有關股利政策是否影響企業市場價值的認識上，分為股利無關理論與相關理論兩種。現金股利是企業以現金方式支付的股利。在現金股利的決策上，除了需要考慮上述一般因素的影響外，還必須密切結合企業自由現金流量狀況來進行。股票股利是企業將股利折成股票而向股東進行分配的形式。股票股利一般是經由無償贈送紅股，即留存收益轉贈資本的途徑實現的。嚴格地講，那種通過資本公積金轉贈資本而贈與股東的股票不屬於股利分配的范疇。

母公司股利政策的制定，不能只是單純地站在母公司自身及其股東的立場，還必須同時兼顧子公司等成員企業的利益期望，必須協調處理好母公司與子公司以及子公司等相互間的利益關系問題；不僅如此，作為集團的管理總部，母公司還必須從一個更高的層面，即管理戰略角度，對集團整體的股利政策進行統一規劃，以規范各成員企業的收益分配行為能夠建立在有利於整體戰略目標不斷推進的框架結構范疇之內。

通過對《高級財務管理》的學習，使我著重掌握到如何運用會計政策與財務管理策略把財務管理與企業集團治理結構模式有機結合起來；明白了企業集團治理結構模式——構成財務利益主體之間的責、權、利的劃分，以及採取什麼手段實現相互間的制衡。

然而企業集團治理結構模式是企業財富創造的基礎和保障；財務管理則是在既定的治理模式下，財務管理者為實現財務的目標而採取的行動，這是財富創造的源泉和動力，它們兩者間的聯結點在於企業財務戰略管理層次。

企業集團的董事會作為一個整體在集團的財務戰略管理上完成的是批准和監控功能，總經理等高層執行人員則是注重於財務戰略的提出和實施。企業集團治理結構的各個層次完全融入到整個財務戰略管理的全過程。

那麼企業集團治理結構與財務管理在戰略層次上會有什麼樣的影響呢？

它主要體現在以下方面：

①企業集團治理主體的形成及選擇對財務戰略導向具有決定性的作用；②企業集團治理主體的安排將影響財務戰略主體的動力；③財務戰略從其與環境的關繫上可以分為外向交易型財務戰略和內向管理型財務戰略，財務戰略主體通過不斷的外向交易型財務戰略選擇和實施，可以達到局部調整財務治理結構的目的，而外向交易型財務戰略的開展又依賴於企業可利用的財務市場治理機制，內向管理型財務戰略則是基礎和保障；④在組織結構上，企業集團治理結構作為一個整體構成企業財務管理的決策層，總經理等高級執行人員則是決策層和下層人員的聯系紐帶；⑤企業集團治理和財務管理的系統化關系可以概括為在企業層次上，企業集團治理作為基本構架規定了財務管理的導向和原則。但在具體的操作層次上，財務管理的微觀活動在日積月累的作用下，會對企業集團治理起到調整的作用。正如錢德勒所說：當管理上協調比市場機制的協調能帶來更大的生產力，較低的成本和較高的利潤時，現代多單位的工商企業就會取代傳統的小公司。

我們應該知道企業集團治理結構的相關利益主體不僅是一種經濟關系，而且這種經濟關系都是通過契約紐帶連接起來的，要使契約有效，當出現財務契約預期的情況時要明確誰有決策權，這就是企業集團治理結構對權力配置所要解決的問題。它包括兩個方面的內容：

一是所有權同企業集團治理結構的權力配置。企業集團治理結構是在既定所有權前提下安排的，所有權形式不同，企業集團治理結構中的權力配置也不相同。如在股權集中情況下，企業集團治理結構中的所有權決定控制權或者說所有權同控制權結合較緊，而在股權高度分散的情況下，所有權同控制權相分離。

二是企業內部剩餘控制權的配置。企業集團治理結構對股東、董事和經理人員之間配置剩餘控制權，股東擁有最終控制權，董事和經理分享剩餘控制權。這兩個方面實際上就是我們通常所說的「所有者財務」與「經營者財務」問題，企業集團治理結構的核心就是明確劃分股東會、董事會、監事會和經理人員各自的權、責、利界區，形成相關利益主體之間的權力制衡關系，確保財務制度的有效運行。

如果企業只擁有權益資本，則經理人員承擔破產風險的機會比較小，企業即使經營業績差些，也不會有財務違約情況，從而形成不了對企業經理人員的壓力。但是，若在企業資本結構中融入了債務資金，一方面可約束經理人員將現金用於盈利能力較差的投資或低效率的擴張行為，另一方面，償債的壓力致使經理人員為了避免清算失去權力而設法提高資本收益率。正是由於債務資金的這些作用，所以債權人的權益保護倍受關注，盡管各國的債權人保護制度不同，但對企業注資份額較大的債權人來說，都會採取積極的干預策略，來制約經理的行為。

作為企業集團治理結構實現的前提：界定清晰的財務主體，建立激勵約束相容機制；由於公司內部之間存在著信息不對稱，這種信息不對稱導致了經理人員的「機會主義」與偷懶行為，損害了股東的利益。在財務方面主要表現有：利用發布虛假財務信息，誤導投資者和債權人財務決策，加大股東的投資風險；運用股東對經理人員日常財務經營決策不得干涉的要求，經理人員通過增加其在職消費或與其他人進行合謀行為謀取自身利益而損害股東利益；或者因玩忽職守作出錯誤的財務決策，以損害公司的利益。這些行為，將會制約分層財務決策機制的順利實施，為此，必要通過在公司內部建立激勵約束相容機制，協調各層之間的利益關系，以實現股東利益最大化的財務目標。

由此可見，股東會、董事會、監事會和經理層之間的分層財務決策機制構成了企業集團治理結構的主要內容，它們之間各司其職，互相制衡。其中，財務戰略決策權掌握在股東會和董事會，日常財務決策權和財務執行權掌握在經理人員手中，而財務監督權在公司內部則是分散配置的。

所以建立健全的企業集團治理結構，有利於提高公司財務決策效率，完善公司企業集團治理結構，加速現代化企業制度的建設。它對於我國企業財務制度創新，提供了一種全新的思路。目前我國企業普遍存在的財產所有者缺位、出資者所有權與企業法人財產權不分，就是因為沒有構築合理的產權結構；企業財務經理人員出現「逆向選擇」、「道德風險」以及「內部人控制」等現象，就是因為沒有對財務經理人員建立相應的激勵約束機制，包括報酬激勵約束、控制權激勵與約束、聲譽激勵與約束、市場激勵與約束等主要機制；而企業內部財務決策失效甚至失誤，就是因為沒有建立相應的分層財務決策機制，包括財務戰略決策與財務戰術決策機制，集權型、分權型、集權分權結合型等權力配置模式。

因此企業財務制度創新的目的，就是要建立高效、富有活力、激勵約束相容的企業集團治理結構。

作為一名合格的財務人員，在企業日常的會計工作中，對具體經濟業務只掌握基本的會計處理方法是遠遠不夠的，必須通過對《高級財務管理》等課程的學習，理論結合實際，分析運用相關的制度和政策才能把財務工作做得更好。

8. 戰略融資和股權融資的區別

定義的角度不一樣，ABC輪更多的是從融資的階段和順序去定義，戰略融資則是從產業協同角度定義，往往引入的是對企業業務發展有重大影響的投資人，對應的概念是財務融資。

9. 融資的流程有哪些

1、項目篩選

一般來說，天使投資人會在自己的辦公室約見創業者，聽創業團隊陳述自己的創業想法和項目進度、發展計劃和資金需求情況。如果時間比較寬裕，天使投資人也希望聽關於創業者的工作經歷和創業經歷以及創業團隊合作方面的故事。有的天使投資人會把後者安排在比較輕松的場合交談。例如，在一起吃飯的時候談論這些輕松的話題。

通過與創業者的會晤，投資人能夠獲悉更多的商業計劃書上無法得到的信息，如企業的創業者是否具有領導力和創新能力，是否善於管理公司（市場、生產、財務和管理等）等。

2、盡職調查

投資人與創業者見面會晤後，如果雙方達成了初步的共識或協議之後，如果企業已經創建，那麼投資人一般會對企業進行實地考察。考查內容主要包括企業管理團隊、企業產品研發情況、商業計劃書的真實性等等。到企業實地考察能夠讓投資人真實全面的了解企業的特色、經營管理模式、工廠的環境等，在現場還可以和管理人員、一線員工交流，從側面了解企業。

如果創業者還未創建企業，投資人當然也就無從實地考察，但投資人一般會對團隊做進一步的了解，以確信這個團隊具有創業者的必備特徵，增強投資信心。

3、項目估值

天使投資人對於被投項目的價值評估是一個比較復雜的過程，對剛剛創建的企業進行估值，無法採用PE倍數和折現模型，因此，從某種意義上看，天使投資人的項目估值更像一種藝術。

4、協議談判

天使投資的協議談判主要集中於投資價格、利益分配、團隊激勵、管理參與、和利益保護幾個方面。天使投資人希望其投資能夠順利的退出，收回投資實現投資效益；而創業者則希望能夠獲得其所需要的資金，啟動企業項目並最終取得成功。

雙方的利益是一致的，但由於存在信息不對稱，投資者無法完全了解創業者的努力程度，因此，需要設定投資條款對創業者進行激勵和制約。

天使投資人和創業者雙方將根據投資項目預計所需的資金，以及投資人對項目的估值來確定最終的投資額和股權比例。天使投資通常採用分期投資的方式，不會一次性投入全部資金，因此要進一步明確分期投資的每次投資額以及投資的時間和條件。天使投資人所採用的投資工具通常有三種，即普通股、可轉換優先股和可轉換債券。

5、投後管理

投後管理取決於天使投資人的投資風格。有的天使投資人堅持要一席董事會席位，有的則可有可無；有的要求更大程度的參與，有的則不要；有的要求每周一次工作匯報，有的則只要季度或年度匯報即可。

在實踐中，大多數天使投資人會積極參與被投企業的管理。在他們看來，如果企業家僅僅要他們的資金，他們是沒有興趣參與的。只有那些既需要天使投資人的資金，又需要他們的經驗、經歷和建議的創業者才會得到天使投資人的真正幫助。

6、資金退出

天使投資人的投資目的並不在於長期經營該企業，而在於通過投資的退出獲利。天使投資人一旦退出他們所投資的企業，便完成了天使投資的完整過程。職業天使投資人可以把自己的資本金投入到新一輪的資本增值活動中。

採用出售股份的方式實現退出，相比IPO退出則更加現實和常見，退出速度也更快。出售股份的對象往往是行業內的大公司或者相關的戰略投資者。如果股權轉讓的受讓對象為該企業或者該企業的創業者本人時，則構成股份回購。