海底撈金指標如何利用

1. 海底撈如何做到獎懲分明

而海底撈就是這樣一家能嚴格執行獎懲措施的企業，因此它在員工管理經驗方面也比其他企業擁有更多的話語權。那麼，我們就來看看海底撈是如何實現獎懲分明的。如今很多企業在發展過程中都會普遍遇到同樣的問題——員工的執行力普遍不高。比如，企業管理者構想了很多戰略規劃和決策，甚至還制定出了執行這些戰略決策的規定，可員工的執行效果卻大打折扣，經營結果總是與企業的戰略構想相距甚遠；由於企業管理者管理經驗不足，使企業在員工管理方面出現問題，進而導致企業設立的戰略規劃難以實現，甚至出現經營下滑的情況；企業管理不夠人性化，員工缺少積極主動的工作，使得企業制定的發展規劃成為一紙空文。其實，企業出現這樣的問題歸根到底是員工的執行力不夠所導致。而很多企業在思考如何提高員工執行力的問題上，往往都會走一些彎路：一方面他們想從優秀的企業管理中找到解決問題的答案，而這些問題的答案主要來源於書籍或教案中，但當這些企業實施後才發現所謂的答案並不能完全解決問題；另一方面他們會通過到其他優秀企業中參觀的方式試圖找到答案，可優秀企業的管理理論用到自己的企業中卻難有作為。在這種情況下，這些企業便陷入到了一種無助的狀態中。然而，在海底撈創始人張勇看來，企業之所以會陷入到無助的狀態中，是因為他們沒有真正努力並執著地尋找答案。張勇認為，只有做到真正意義上的獎罰分明才能提高員工的執行力。或許很多企業認為獎罰分明是一件非常輕松簡單的事情，但在實際中卻不然。很多企業在開設企業之初，員工積極性非常高，且取得了不俗的成績，可隨著企業規模的擴大以及員工人數的增多，企業發展卻出現了問題。張勇認為，企業出現問題很重要的一個因素便是忽視了獎罰分明。因為企業規模擴大以後，員工規模也隨之增多，這樣在員工管理上就會出現誰該做什麼、該怎麼做、誰能做得最好等情況。而此時，管理問題也隨之而來。於是，很多企業管理者就抱怨道："此前的管理方法怎麼就不靈驗了呢？"海底撈之所以能有效管理好員工、並提高員工的執行力，很大程度上就取決於它能夠做到獎懲分明，即應該獎誰、應該罰誰，該如何獎勵、該如何懲罰。關於應該獎誰、應該罰誰，海底撈會做到如下幾點：（1）為每名員工設立工作目標海底撈的管理層認為，如果沒有給員工設立明確的工作目標，就不知如何對員工的工作進行考核和評價，更甭提獎懲了。要做到這一點需要企業能明確自身的發展方向，並制訂出符合企業發展的戰略規劃，然後根據企業設立的工作目標科學統籌地安排員工參與其中，做到讓每一名員工都有工作目標。海底撈在北京創業初期的目標是要在北京立足，因此他們制訂了周密的發展規劃，並將工作目標告訴所有員工，使員工帶著明確的工作目標投入到工作中去。（2）為員工設立工作標准"沒有工作標准，工作目標等於空談"——這是海底撈管理層會議上經常提及的一句話。在他們看來，光有目標而沒有相對應的工作流程和方法以及完整的工作標準的話，員工很難完成工作目標，而這樣也便失去了獎懲的意義。要做到這一點，可以說海底撈的管理方式值得借鑒。他們會對火鍋店的業務流程進行梳理，對員工應該掌握的業務技能和工作流程等方面進行科學有效的劃分，以便讓員工能按照制定出的工作標准進行工作，從而提高工作效率和執行力。（3）建立一套科學的評估機制和改進工作效率的措施。一般情況下，當企業有了發展的明確目標和明確的工作標准後，企業在員工管理方面也便有了扎實的基礎，但為了能真正清楚"應該獎誰、應該罰誰"，還必須要考慮如何對員工的工作進行評估和改進。在這種情況下，就需要企業盡快建立起一套完整的，且科學、有效的評估機制，並對員工在工作中出現的問題加以解決和改進。因為這樣才能提高員工的執行力。關於該如何獎勵、該如何懲罰，企業可借鑒海底撈的如下經驗：該如何獎勵、該如何懲罰，這樣的問題看似簡單，可在實際中，這遠沒有他們想像中那樣簡單。其實，現實中很多企業都是因為沒有做好獎懲措施才出現了適得其反的效果的。那麼，該如何獎勵？該如何懲罰呢？在張勇看來，獎懲的方式既包括物質方面的獎懲，也包括精神方面的獎懲。物質方面獎懲的形式有升降工資、獎金的分配、職務的升級等；而精神方面的獎懲主要有職位提升、榮譽表彰等。比如，海底撈對那些在工作中表現突出的員工會給予出國遊玩、享受股份的獎勵；而對於那些在工作中經常出錯的員工也會給予適當的處罰措施：降職、降工資、停職處罰等等。通過以上的論述，相信大家能從海底撈員工管理中看出獎懲分明的重要性。因為這些管理措施對於大多數企業而言都是行之有效的，同時也是提高員工執行力的最好武器。很多企業認為獎懲分明不是一個問題，因為它太簡單了，表現好的員工就獎勵，表現不好的員工就懲罰，似乎這沒有什麼值得深入考慮的。事實上，能夠做好這一點的企業並不多，不少企業都存在難以獎懲分明的問題。對員工獎懲分明有三個重要的步驟：第一步，即獎懲標准和指標的設定；第二步，即獎懲體系的建立；第三步，即獎懲措施的實施。很多企業在第一步上就出了問題。首先，企業應該設定獎懲的指標，明確員工的工作目標。如果不給員工明確的工作目標，也就無從評價誰應該獎，誰應該懲。要做到這一點，企業需要首先明確自身的發展方向，然後把企業將要達成的戰略目標層層分解，落實到企業的經營目標，根據企業的經營目標設定科學的組織結構與人員編制，將企業的經營目標分解到每個員工的工作目標。海底撈除了讓員工明白自己應該做什麼之外，還為員工設立工作標准，讓員工能按照制定出的工作標准進行工作，這點值得企業借鑒。其次，企業要建立完善的獎懲體系，明確企業應該如何來進行考核和獎懲流程。最後，企業要完成對員工的獎懲措施，其中重要的一點是獎懲措施的選擇。獎懲措施不應該單單體現在薪酬上。物質方面的獎勵不容易激發員工對企業的忠誠度，而物質方面的懲罰卻容易引起員工的不滿情緒。因此，企業需要將物質激勵和精神激勵相結合，重視精神激勵方式的使用，從而真正激發員工工作的動力，促進員工保持努力工作的熱情。

2. 通信達行情軟體已經導入黃金坑指標,要如何利用指標自動篩選股票

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3. 很多海底撈的普通員工月薪都能達到上萬，他們是怎樣計算工資的

海底撈永遠把員工的利益和生活擺在第一位，企業會盡最大努力照顧好最重版要的資產權——員工。海底撈員工的月工資在同行處於中等偏上，加上其他福利，就達到了2000元。高水平的薪資，很明顯提高了在同行的競爭力，員工滿意的同時，一定會為企業盡心回報，所以，提高滿意度就是提高企業收入。

另外，海底撈以前的店長沒有特別的學歷要求，現在則基本是要求大專，存在「換血」過程。目前海底撈新店員工基本都是大專以上，所有店長都是從基層開始干，並且需要符合海底撈的價值觀。因為海底撈獨特的計算薪資的方式，所以越來越多的人去海底撈店兼職。

4. 海底撈的績效考核是怎麼做的

根據從最基本做起，逐級上升，體現了用人的公平公正的原則。

5. 海底撈金

想法很好，難度太大，不易實現。

6. 現貨黃金交易之：如何利用指標抓住階段性頂底

抓住頂底是交易技術最高境界的體現。技術指標背離法是一個比較好用的抓住頂底的專指標。
指標背屬離是判斷市場走勢即將見頂或見底的一種技術分析方法，通常分為頂背離和底背離。簡單說就是當價格創新高（低）時，指標不創新高（低），或者是價格與前期高（低）點走平，但指標卻下跌（上升），預示著行情可能出現反轉。一般作為參考的指標有MACD、RSI和CCI等。
應用最為廣泛的指標有MACD和RSI，鑒於RSI的超前性比較強，且寬度限制在0-100，若行情力度很強，指標運行至上限後就只能掉頭，缺乏時效性，因此本人比較推崇運用MACD來確認背離走勢。

7. 海底撈金卡會員是什麼

餐館一般會推出會員卡活動，海底撈的黃金會員卡該如何獲得？

餐館一般會推出會員卡活動，海底撈的黃金會員卡該如何獲得，目前來說。用戶通過海底撈官網、海底撈APP、海底撈公開賬號、店內點餐任意一種方式注冊，都可以成為海底撈會員了。會員可以抽獎的，會員每天都能參加砸金蛋活動，抽取到的獎品到店兌換，每一天只能砸一次(只能加入會員才能參加)。積分簽到，會員每天都能點擊簽到掙取積分，連續簽到五天額外贈送五分，會員充值，充值送金幣等活動了。

海底撈能做到這么大還是有原因的，在服務上面非常好，會員卡的優惠也還不錯，挺實惠的了，一般上班族其實也可以吃的。

8. 《海底撈》讀後感9-績效考核

[《海底撈》讀後感9-績效考核]海底撈總部對分店的考核中都不考核利潤指標，《海底撈》讀後感9-績效考核。不僅如此，張勇對海底撈總公司每年要賺多少錢也沒有目標要求。他說："考核利潤沒用，利潤只是做事的結果，事做不好，利潤不可能高；事做好了，利潤不可能低。另外，利潤是很多部門工作的綜合結果；每個部門的作用不一樣，很難合理地分清楚。不僅如此，利潤還有偶然因素，比如，一個店如果選址不好，不論店長和員工怎麼努力，也做不過一個管理一般、位置好的店。可是店長和員工對選址根本沒有發言權，你硬要考核分店的利潤，不僅不科學，也不合理。"黃鐵鷹說："利潤多少同成本也有關，各店起碼對降低成本還是能起一定作用的吧?"張勇說："對，但店長以下的管理層能起到的更大作用是什麼?是提高服務水平，抓更多的顧客！相對於創造更多營業額來說，降低成本在分店這個層次就是次要的了。""隨著海底撈的管理向流程和制度轉變，我們也開始推行績效考核。結果，有的小區試行對分店進行利潤考核，於是就發生掃廁所的掃把都沒毛了還用；免費給客人吃的西瓜也不甜了；給客人擦手的手巾也有漏洞了。""為什麼?因為選址、裝修、菜式、定價和人員工資這些成本大頭都由總部定完了，分店對成本的控制空間不大。如果你非要考核利潤，基層員工的注意力只能放在這些\'芝麻\'上。我們及時發現了這個現象，馬上就停止對利潤指標的考核。其實稍有商業常識的幹部和員工，不會不關心成本和利潤。你不考核，僅僅是核算，大家都已經很關注了；你再考核，關注必然會過度。"關於績效考核有句名言："考核什麼，員工就關注什麼。"看來，海底撈員工的績效同海底撈的考核也有關系。績效考核是鋤頭黃鐵鷹問張勇："你們連每個火鍋店的營業額也不考核?"張勇說："對。我們不僅不考核各店的利潤，我們也不考核營業額和餐飲業經常用的一些KPI，比如單客消費額等。因為這些指標也是結果性指標。如果一個管理者非要等這些結果出來了。知道生意好壞，那黃瓜菜早就涼了。這就等於治理江河污染，你不治污染源，總在下游搞什麼檢測、過濾、除污泥，有什麼用?"上面是《海底撈你學不會》中的原文,下面把我收集到服裝公司的三個案例分享一下案例1：某位同仁聊天時說到績效考核的問題,和我說了一個很有意思的現象,有一次他的績效考核分數是86分,和她同級的一個女同事是65個,結果女同事的考核薪資竟然比自己高一檔,他很難理解,領導卻把他批評了一通領導的話是這么說的："小王,你知道我對你的期望嗎?以你的能力,不應該是86分的,我對你的期望是90分以上,甚至95分以上,你還沒有達到我的期望,而小張她呢,我對她的期望是60分,她都65分了,是超出我的期望,你知道嗎?你呀,好好努力,調整一下心態,別讓我失望,知道吧?"小王心裡嘀咕"那您還是別對我這么高期望吧"案例2：某一位陳列師小陳,在陳列部主要負責櫥窗設計工作,每年的春夏秋冬4季的貨品上市時間分別是1月下旬、4四下旬、7月下旬、10月下旬,按理說,每季的櫥窗道具應該和貨品同時到店,但小陳的工作做得不夠出色,每季的櫥窗上市時間都要延時1-3個月時間,經常是秋季快結束了,秋季櫥窗道具才到店鋪.店鋪的投訴不斷,甚至有店鋪拒收道具的情況,就是這樣的工作成績,小陳每月的績效考核依然是接近滿分,結果是"優秀"案例3：某位服裝公司從業人員講,她們部門的績效考核有這么一個情況,有一個工作並不重要且工作量很少的員工,很季考核都是"A-卓越",而自己和另一個同事工作量非常大,且屬於那種無可替代的員工,但每次考核最好的也是"B-優秀",多數是"C-合格",這讓她們很郁悶；還有一次比較有意思的事情,全公司公認的一個很優秀的員工,竟然被他領導評為"D-不合格",這名員工找到領導的領導訴苦,又重新改為"B-優秀"能過上面3個案例,可以得出一個結論：在人治的社會里，上級的賞識是陞官的唯一途徑，別的都是形式,包括績效考核.不用拿國外的公司來反駁我,我的這個結論有個前提"人治的社會"大家看到這么多不合理的績效考核,肯定很想知道海底撈是如何考核的呢?張勇說："我覺得公司把結果指標作為目標分解到每個部門和員工身上，然後按此進行考核、激勵和懲罰的做法，聽起來科學，很有道理，但做起來太難了。因為企業績效是所有員工協作勞動的結果，每個部門和員工的作用不同，指標就應該不一樣。怎麼確定這些指標，必須要懂行的人做才行，否則一定會撿了芝麻丟了西瓜，甚至考歪了。我說的懂行，可不是懂人力資源，而是要懂得做生意和管理的人。"我們現在對每個店的考核只有三類指標，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是幹部培養。"黃鐵鷹說："這些指標可都是定性的，你怎麼考核?"張勇說："對，是定性的指標。定性的東西，你只能按定性考核。黃老師，我真不懂這些科學管理工具為什麼非要給定性的指標打分，讀後感《《海底撈》讀後感9-績效考核》。比如客戶滿意度。難道非要給每個客人發張滿意度調查表?你想想看，有多少顧客酒足飯飽後，願意給你填那個表?讓顧客填表，不反而增加顧客的不滿意嗎?再說，人家礙著面子勉強給你填的那張表，又有多少可信度?"黃鐵鷹說："那你怎麼考核顧客滿意度?"他說："我們就是讓店長的直接上級--小區經理經常在店中巡查。不是定期去，而是隨時去。小區經理和他們的助理不斷同店長溝通，顧客哪些方面的滿意度比過去好，哪些比過去差；這個月熟客多了還是少了。我們的小區經理都是服務員出身，他們對客人的滿意情況當然都是行內人的判斷。""對員工積極性的考核也是如此，你黃老師去考核肯定不成，因為你看到每個服務員都是跑來跑去，笑呵呵的沒什麼不一樣。可是我就會跟你說，你看那個男生的頭發長得超出了規定；這個女生的妝化得馬馬虎虎；有幾個員工的鞋臟了；那個員工站在那裡，眼睛睜著，腦袋走神了。這不就是員工積極性的表現嗎?店長對組長、組長對員工的考核也如此，都是這種定性的考核。"黃鐵鷹又問："他們的獎金就根據這些定性的考核決定?"張勇說："不僅是獎金，他們的提升和降職也都是根據這三個指標。你想想看，一個不公平的店長，手下的服務員怎麼可能普遍有積極性?服務員積極性不高，客戶的滿意度怎麼可能高?在這種情況下，你不會等到這家店的營業額和利潤數字出來後再提醒他或撤換他，因為結果一定不會好，即使好也不是他的原因。我們就有很賺錢的店，但是店長就是提不起來，因為他培養人的能力不行。他一休假，店裡就出亂子。那麼即便他的店很賺錢，他也可能被降職。"黃鐵鷹又說："按照你的考核方式，下級的命運全由直接主管來決定，這樣是否足夠公平和客觀?張勇說："不是全部，而是主要由上級來決定。你想想看，上級同自己的直接下級在一起時間最長，工作交往最多，也最了解下級的工作狀態和為人。如果他不對下級的升遷起主要決定作用，誰更有資格來決定呢?把大多數人拍腦袋的判斷，用數據表現出來就客觀了嗎?我看不一定。其他人的意見只能起參考作用，如果其他同事對這個人有意見，平常就會自覺不自覺地表現出來，作為經常同他在一起的上級，很容易就會發現，這也是上級考察下級的一個方面嘛。""當然我們的定性考核不是上級說你行，你就行。我們也逐漸摸索出一些驗證流程和標准，比如用抽查和神秘訪客等方法對各店的考核進行復查。對這些考核結果，要經過上一級以上管理者的驗證通過。同時，我們還有越級投訴機制，當下級發現上級不公平，特別是人品方面的問題時，下級隨時可以向上級的上級--直至大區經理和總部投訴。""什麼叫客觀?我看這種用懂行管理者的\'人\'的判斷，比那些用科學定量化的考核工具得出來的結果更客觀，至少在我們火鍋行業是如此。你說對不對，黃老師?"張勇挑戰地問黃鐵鷹。張勇說："有一次，一個你們北大畢業的、在一個外國咨詢公司做高級咨詢師的人問我，你用哪些指標判斷一個店的生意好壞?我說，我不用指標，我到那個店看一看，就知道它的生意好壞、問題出在哪裡。他說，那你的海底撈要是開1000家店呢?我說，那我就訓練100個跟我差不多的小區經理。"黃鐵鷹提到30多年前從城裡中學畢業下鄉當知青的經歷。第一年，城裡來的知青只拿了干同樣活兒的農村青年一半的工資，申訴為什麼不同工同酬?隊長說："別人拿鋤頭鏟的是草，留的是苗；可是你們鏟的是苗，留的是草，給一半工資都是照顧你們！"黃鐵鷹們啞口無言，因為在城市長大，剛下鄉，分不清草和苗。原來績效評估工具就是鋤頭，懂行的管理者拿到手裡就能鏟草，不懂行的拿到手鏟的就是苗。難怪張勇的心病是培養人。他要的人，不僅是能用鋤頭，而且還要能分清苗和草。"草"拿起鋤頭,鋤掉的絕大部分是"苗",而"苗"拿起鋤頭,鋤掉的絕大部分是"草"---這句話,我說的,你們懂的！有人的地方有就江湖,海底撈同樣一個"人治"的小社會,同樣是靠人來考核人,但他們有個前提,首先保證考核別人的人是優秀的,其中有一點是幹部培養,你業務技能不達標,光靠投機取巧搶別人功勞是培養不出幹部的,其次是對行使權力的人有群眾監督機制-越級投訴機制,以此來約束考核人,這種方式非常值得政府機關學習.不考核政績,只考核為人民服務,考核公職人員解決了多少老百姓的民生問題,可變成這種的三條：1老百姓滿意度如何?2員工工作積極性3培養了多少善於為百姓服務的幹部也許這樣,才能真正創造一個幸福的社會,那麼海底撈的功勞就大了網上有個關於績效的段子,講是關於績效考核在國內的現狀,很貼切,作為結尾,分享一下：有個工具叫做績效，用它來訓練袋鼠跳高，因為KPI和GS設定合理並與戰略保持一致，並結合袋鼠的職涯規劃，所以激發出了袋鼠的潛能，袋鼠越跳越高；等到這個工具舶來到中國，主人用它來訓練驢，只關注驢拉磨的時間而不關注拉磨的效率，更不關注驢的感受，最後因為驢厭倦了怠工，索性卸磨殺驢

〔《海底撈》讀後感9-績效考核〕隨文贈言：【這世上的一切都借希望而完成，農夫不會剝下一粒玉米，如果他不曾希望它長成種粒；單身漢不會娶妻，如果他不曾希望有孩子；商人也不會去工作，如果他不曾希望因此而有收益。】

9. 如何學習海底撈的精髓

我時常思考一個問題，商業究竟是殘酷冰冷的?還是淳樸溫情的?我們看多了商戰大片、商戰書籍，一談到「商業」，大多數人想到的字眼，未免就會是「兇狠殘酷」、「爾虞我詐」、「心狠手辣」、「精明算計」等等。商業追逐的根本究竟是什麼? 時下，向海底撈學管理學了也太多，海底撈的故事聽了也太多，我們在海底撈之外，也去過不少飯店，從中似乎也發現了海底撈的影子，比如無限量供應各種小吃，各種看似貼心的服務，然而為什麼卻好像總是少點什麼。這學來的是皮毛還是精髓?與海底撈相比不同的究竟是什麼?我喜歡去海底撈，吸引我的不止是垂涎欲滴的地道四川火鍋，更是那些朴實的、熱情的服務員，他們總是能夠讓我體會到那股心頭的溫熱，總是能讓我找到內心深處的人性的柔軟，這是怎樣做到的?我想海底撈之所以吸引人，是因為吸引到了人心! 我想海底撈的成功是因為成功地、透徹地了解人性。海底撈相信人性里的善良、質朴、易感，它並沒有利用人性而是堅定的「信任」，相信自己的員工，相信顧客，即使是遇到了少數難纏的、苛刻的顧客也絕不動搖這份「信任」，不濫用技巧，不為討巧，只為人心中的柔軟，不為了迎合，只為發自內心的熱愛。 我喜歡跟海底撈的服務員聊上幾句，喜歡他們帶著家鄉口音的普通話，喜歡看他們憨厚的笑容和真誠的目光，我有時甚至會問些「不便回答」的問題，比如他們的工資、比如是否想要過放棄、比如是否累到想罵人，我總是只能在一問一答間發現這些孩子們的可愛，他們真的是有問必答，在交談的過程中，我發現，他們沒有把你當顧客、當上帝，而是當朋友、當家人那樣的親切、自然，不是程式化的、有距離感的禮貌，而是實在的、真心向你敞開的情誼，而你又有什麼理由不放下所有防備，不享受在海底撈用餐的美好的時光? 海底撈重視人才的培養，所有的管理者無一來自外界招聘，必須從普通服務員一步步成長起來，只有這樣才能將海底撈的文化精髓傳承下去，不會有絲毫變質。海底撈的董事長張勇將「培養員工」作為海底撈發展的戰略基石，如何儲備更多擁有海底撈思維的管理者和一線員工，占據了他現在絕大部分的精力。海底撈對店長的考核只有兩個指標，一是客人的滿意度，二是員工的工作積極性;同時要求每個店按照實際需要的110%配備員工，為擴張提供人員保障。 難道海底撈不考核單店的利潤嗎?答案是：確實不考核。因為，企業考核什麼，員工就關注什麼，管理者就會將精力向考核點傾斜，「追求」利潤始終不是海底撈的第一要務，張勇認為，利潤是客戶滿意和員工滿意的結果，客戶和員工滿意了，利潤自然就來了。單店的利潤更多跟選址有關，不是店長能決定的。實際上，海底撈不僅不考核單店的利潤，在整個公司也不把利潤列入考核指標，因為在張勇看來，考核利潤同把海底撈開到中國每一個角落的戰略目標是相沖突的。如果硬要考核利潤，不僅勞民傷財，還會分散管理層的注意力，那麼海底撈就不會有現在這樣健康和從容的發展步伐。 做企業與做人是相同的，通過一個企業能看到這個企業的掌門人的做人的哲學，海底撈董事長張勇是把追求人生境界看的比生意更重要的董事長，張勇曾坦率的告訴媒體，在開第一間店時，他並沒有想到這么多，全都是憑直覺做，海底撈的管理方法是他和他的團隊十幾年來一點一滴摸索和積累下來的。海底撈的管理者在決定每一項管理政策時，更多靠的是對人性的直覺理解;靠的是對農民工這個特殊群體的直覺理解;靠的是對餐館服務員這種特殊工作的直覺理解;靠的是對成千上萬不同顧客的直覺理解。這些簡單直覺的背後，包含了他們對人生和世界的思考。他反復思考的是：人活著為什麼?為什麼人人都追求公平，可是世界到處是不公平?我辦企業為什麼?望著顧客那張不滿意的臉，給不給他免單?看著一年辛苦到頭賺來的利潤，我應該拿多少，員工應該分多少?還應該投多少到充滿風險的生意中去?公司虧錢了，員工要回家過年，除了路費，還應不應該再給他們買年貨的錢? 張勇多次拒絕了多家創業投資拋出的誘人的投資條件。他知道，當人力資源還沒准備好，拿大把資金快速開店的做法，只會讓海底撈風光一時，卻會讓品牌很快死掉。很多投資銀行家的邏輯是，只要有了好的品牌、制度和流程，加上他們的資金就可以快速擴張佔領市場。可惜，這些手握大把資金，滿腦商業模型，一心想快速創造賺錢奇跡的銀行家們，忽略了文化、忽略了人性、忽略了海底撈的真正的熱衷是什麼。 人和生意，成長都需要時間。是一個個具體、不同的人影響了一樁樁具體的生意的成敗。人能創造流程和制度，也能改變流程和制度;人能聚財也能散財;人才是生意的靈魂。流程、制度和資金都只不過是工具。從海底撈目前的管理做法中我們可以清楚地看到;張勇沒有把賺錢放在首位。因為他沒有像一般企業那樣把利潤作為考核指標;沒有像一般勞動密集型行業的老闆那樣盡量節省員工開支;沒有像一般民營老闆那樣緊緊把握財權;沒有一般企業那樣快速擴張的沖動。相反，他的管理方法更多體現了「以人為本，追求公平」的理想主義，這在崇尚實用主義的企業家群體中實屬少見。 管理大師彼得德魯克認為企業的目的是創造顧客。」企業家創辦企業的目的是想創一番事業。要想事業繼續，就必須不斷創造顧客。要想創造顧客，就必須讓顧客今天嘗到甜頭，於是就要減少今天的利潤。」也許張勇在創業之初並不了解德魯克的管理哲學，甚至沒有聽說過鼎鼎大名的德魯克，但是海底撈的管理精神卻暗合了德魯克的思想精髓。 海底撈的追求，我懂，去過海底撈的人都會感受到，並永遠難忘。海底撈永遠把客人的滿意度放在第一位，它做到了!人性是復雜的，也是簡單的，做企業就應摒棄那些人性中的狹隘、趨利的陰暗面，更應發揚人性中的善良、溫情、柔軟的陽光面。 閱讀更多相關知識，返回【 中層管理 】欄目列表