❶ 支付宝花呗，京东白条，苏宁任性付，互联网消费金融哪个更实用
看你更喜欢去淘宝还是京东或者苏宁呀。你经常去的那个肯定更实用。
❷ 苏宁互联网转型事件发生在哪一年
“2009年3月16日，苏宁云商董事长张近东在北京参加完‘两会’回到南京，一阵急电，把全国各大区的高层召回总部，集中在南京紫金山上的索菲特钟山高尔夫酒店。只有重要的会，张近东才会敲定在五星级的索菲特钟山高尔夫酒店召开。但大家没有料到的是，这是一场连续召开了三天三夜的闭门会。”
这是在刚刚出版的《从+互联网到互联网+ 苏宁为什么赢》一书，对当年处于十字路口的苏宁转折时期的重要描述，也是苏宁从传统零售商转型电商的序幕。
正是这72小时的会议，改变了中国电商的版图，也驱动苏宁在电商平台建设加速度。
2015年，苏宁迎来了进入电商之后的巅峰。零售CPU、云平台、信息化建设等等，这些都是苏宁被推至台前的秘密武器。
不善于做秀的苏宁，在2009年受到了质疑。比京东、天猫进入电商都晚几年，苏宁的“迟缓”还有后发优势吗？
还是在2009年，当日本乐购仕山穷水尽面临破产之窘时，苏宁却成为第一大股东，苏宁这场“赌局”会有什么结果？
在实体连锁成为业界标杆时，对苏宁的质疑并不多见。反而是其宣布正式进入电商之后，伴随市场的喧嚣、观望和竞争，给苏宁带来了很多压力。
没有与生俱来的非凡。《从+互联网到互联网+ 苏宁为什么赢》一书，正是苏宁从2009年到2015年的心路历程。从对手到握手、从零售CPU到云共享平台，苏宁转型成功的背后，隐藏着三个秘密。
秘密之一：转型是为建立服务生态链
“在2009年之前，当苏宁线下业务蓬勃发展的时候，苏宁也在考虑未来到底朝什么方向走。这实际上就是今天跟大家回过头来反思和复盘那时候走过的路程。现在概括为+互联网到互联网+，互联网零售到O2O的模式，当时在这样做，并没有非常清晰的路径。”
1月9号，刚刚从美国CES(美国国际消费性电子展览会)到北京的苏宁云商副董事长孙为民，马不停蹄来到清华大学。在当晚举行的“从+互联网到互联网+”苏宁案例研讨会上，孙为民如是回忆。
早在1999年，在传统零售中占据头把交椅的苏宁开始关注电商。受限于当时互联网运用和物流业基础设施不健全，用户上网条件不成熟、网购习惯未养成，苏宁作为实体零售业巨头，认为进入互联网做电商的时候未到。
此后，以苏宁为代表的传统零售商与中国电商的发展，形成中国商业零售市场的两个引擎。市场检验证明，电商正以超乎想象的速度，深刻影响并改变着商业的本质。
2009年是苏宁的一道分水岭。当年，中国网民规模已达3.84亿，再创历史新高，较2008年底增长8600万人，年增长率为28.9%；手机网民一年增加1.2亿，手机上网已成为中国互联网用户的新增长点。
2009年的苏宁，凭借1170亿元的销售额，941家遍布全国的连锁门店的绝对实力，成为中国最大的商业零售企业。但苏宁恰恰在这一年，站在行业之巅，深入市场第一线，基于商业敏感的深刻洞察，开始了转型。
“2009年实际环境已经发生很大的变化，消费者已经被互联网进行格式化，网上购物已经成为主要的销售模式，这是因为互联网确实给了消费者很大的自由、便捷。 当互联网赋予这些东西以后，企业就会面临一个趋势变化。在趋势面前，原有的优势都荡然无存，苏宁洞察到这种商业的变局，于是开始转型。苏宁转型唯一目的就是为了适应市场、适应消费者。”孙为民说。
在传统零售时代，苏宁的发展是资源驱动型，并不是真正的价值成长，而新的电商时代要求苏宁必须要有掌握商品、操控供应链的能力。营销要实现市场导向，为客户为用户服务，构建一个完整的服务生态链条，建立自己的核心竞争能力。
秘密之二：用IT技术抢占制高点
“苏宁还不是互联网+，实际是+互联网。在嫁接互联网元素的时候，不要把这个看得很复杂。其实任何企业在现代化规模化的发展期间，都在做互联网的工作，只不过一开始在部门，企业内部，再到外部，再到社会供应价值，我觉得这个过程就是+互联网的过程。在企业+互联网的过程中，讲得是苏宁的+互联网过程，可以照着苏宁的思路来做事情，但是不能照搬苏宁的路来走。为什么这么说？在+互联网中间就是打造一个平台型的企业，为什么对于苏宁来说是打造平台型？因为苏宁的起点不一样。苏宁对IT技术的储备、掌握虽然不敢说在全球第一，但在中国的零售业里绝对是第一，在零售和人才技术储备战斗里面是最领先的，所以苏宁敢做这种平台。”
面对苏宁的平台战略，孙为民如是解释。
于苏宁而言，IT建设是其最重要的支点。从早期的PC端、移动端到大数据后台，再到后期与京东PK的“平京雷达”，这一切，是苏宁IT建设走向成熟的标志之一。
以3C家电零售起家的苏宁，有对互联网的敏锐感知和技术基础。早在2000年，苏宁就奠定了电商化的技术基础。苏宁从2000年以前就设计定制了自己的ERP信息化系统，这在整个零售界都是超前的，信息化是商品电商化的第一步，也为苏宁电商化转型打下了技术基础。
《从+互联网到互联网+ 苏宁为什么赢》一书，记载了2013年11月苏宁云商董事长张近东在美国斯坦福大学演讲的内容。其中谈到：
比如零售业从本质上讲是从事商品流通服务，互联网带来的最大转型是提高流通效率、更好地满足顾客个性需求。在转型过程中，过去我们谈顾客是群体概念，现在有了互联网工具，我们可以把握每一个消费者的行为数据，挖掘到每个人的个性需求；过去我们讲服务局限于人与人、面对面的服务，而在互联网上，企业是全方位对消费者开放的，消费者即使不和企业的员工接触，通过参与企业的购物、支付、配送等流程，便能更深切地体验到企业的服务内容和品质。
事实上，这段话已传递出苏宁运用信息技术的重要性和战略意义。不喜欢自我标榜，并不代表不去做。尽管转型期间的苏宁遇到了阵痛和投资者的质疑，但坚守执著于IT建设，终于成为苏宁转型成功的重要推手。
秘密之三：线下互联网化曙光初现
2014年开始，苏宁悄然进入“互联网+零售”。依托IT技术，通过与互联网的嫁接、叠加、改造，优化线下的业务流程及零售资源；O2O则围绕用户、商品和场景，利用数据实现线上线下的融会贯通。企业由此实现了由内而外的互联网化，从而满足消费者随时随地的购物需求。
“苏宁在转型第一步以后，还在做另外一件事情，即推进线下的互联网化。虽然大家说未来的发展是在线下，但是不是就是今天这些线下呢？绝对不是的，今天的线下不敢说100%都会死，但是80%都会死。如果物流分流了30%你还会活吗？绝对活不了。大部分的线下企业都要死，我指的是传统零售企业都要死，但是传统零售跟互联网嫁接的同时，其优势也是更加明显的。”孙为民说。
依托于遍布全国的1600多家实体店，线上线下打通融合，这是苏宁转型最为成功的环节之一。
数据显示，在2015年“双11”当天，苏宁不仅双线订单量同比大涨358%，线下更是迎来了销售同比增长153%的逆势突围。当天，苏宁门店首次尝试大规模的0点试营业活动，30家苏宁易购云店在开业1小时内客流量达到10万人次。在四五级市场，苏宁1000多家苏宁易购服务站在1个小时内，卖出了4.8万台50英寸智能彩电。
“双11”捷报频传，对苏宁线下互联网化，线上线下融合起到了积极的促进作用。尤其是线下体验，苏宁在打造个性消费时，更向品质和品牌消费迈进。
“苏宁在做线下变革。如果线下的企业一旦进行了互联网的变革，为什么能够赢？首先它是一个趋势的问题，就是我们未来的消费群体是品质消费人群，在品质消费、个性消费、品牌消费的前提下，如果没有场景的体验，永远不可能有品质和品牌的在线。”孙为民说。
六年时间，苏宁已经完成商业模式转型，同时也在构筑商业模式的引领平台。从传统零售企业到互联网企业，苏宁的互联网在改变着自己，也在改变着商业环境。
“苏宁已经完成从转型、成型到定型的阶段，但是还远远不够。要真正做一个互联网零售企业，一定是超出体制外，一定是变成一个社会化、公众化的服务平台。现在我们也把企业的一些资源，尤其在金融、物流、数据这些方面开始对社会进行开放。希望通过这样的方式，能够实现更加彻底的互联网化。”孙为民说。
❸ 苏宁是互联网企业吗
苏宁属于互联网企业。
苏宁创办于1990年12月26日，总部位于南京，是中国商业版企业的领先者，经营权商品涵盖传统家电、消费电子、百货、日用品、图书、虚拟产品等综合品类，线下实体门店1600多家，线上苏宁易购位居国内B2C前三，线上线下的融合发展引领零售发展新趋势。正品行货、品质服务、便捷购物、舒适体验。
苏宁易购，是国内领先的综合网上购物平台，涵盖手机、家用电器、生活家居、超市、母婴、金融等品类。所售商品为正品行货、全国联保、支持门店自提、家用电器质量问题30天包退、 365天包换。
❹ 互联网金融哪家最靠谱
除了支付宝 微信几家大的互联网企业 其他的我都不敢了自己被骗的太惨了
❺ 除了阿里京东苏宁，还有哪些电商在玩金融
本应以卖东西为主的电商们，野心并不局限于此。昨日苏宁云商的众包计划露面，7月1日京东的众筹业务亮相，近日唯品会也宣布切入供应链金融。电商巨头们在巩固主业的同时，纷纷抢滩布局孵化平台和金融领域。
打造孵化平台
昨日，苏宁推出了酝酿已久的众包项目。据了解，该项目事实上是以苏宁O2O渠道为核心，将众包资源进行整合的孵化平台。在这个平台中，苏宁则主要扮演销售、服务渠道的角色。
据了解，苏宁众包2008年已开始尝试，此前主要业务为渠道包销，是C2B业务的尝试。电商专家鲁振旺认为，苏宁选择此时高调推出众包项目，不排除是为了与京东直面竞争。
7月1日，京东推出了众筹业务“凑份子”。凑份子主要为产品众筹，是一个项目孵化平台，用户可通过众筹参与项目的生产、定价等环节。
京东金融众筹业务负责人金麟介绍，此次众筹重点在智能硬件和流行文化两个领域发力，京东在3C、IT、音像、图书等领域具有销售优势，这些客户群体将注入众筹业务中的智能硬件和流行文化两大版块。
对于苏宁与京东此次对决孵化平台，中国电子商务研究中心互联网金融部助理分析师钱海利认为，目前B2C领域规模庞大，而C2B领域则有待发展，两者的平台有利于电商优化产业链并整合供应链。同时，3C产品个性化需求高，众包、众筹可以吸引年轻群体，提升用户活跃度。
据介绍，京东众筹侧重于产品众筹及销售；而苏宁众包则侧重于打通全产业链，创意、作品、产品、商品、用品各个转化阶段所需众包服务解决方案。
事实上，在打造平台方面，阿里巴巴早已先行一步。据了解，阿里巴巴在平台打造方面更侧重于文化业务，今年3月份，阿里巴巴娱乐宝上线。在今年6月结束的阿里娱乐宝二期项目中，创下了不到100小时为中国电影融资9200万元的纪录。
抢滩金融业务
事实上，除了创新推出孵化平台外，电商们在金融领域的野心更是众所周知。近日，电商新秀唯品会也表示开始涉水金融领域。
据记者了解，日前，唯品会已经通过广东省金融办的审批，获得了小贷公司的牌照，唯品会小额贷款公司总经理倪慧平透露，唯品会预计本月中旬就可正式开始经营小贷业务。
唯品会副总监陈菲菲在接受记者采访时表示，“目前唯品会的小贷公司主要是为有需求的供应商提供服务，这个目前并不是我们的业务重点。相关业务只是利用好唯品会健康持续的现金流，为有需求的供应商提供金融服务，其他相关业务的开展仍将是后话。”
事实上，从去年6月阿里巴巴推出余额宝开始，就已引发了电商金融大战。目前阿里金融旗下设立了两家小额贷款公司，据阿里数据显示，截至2013年末阿里小贷累计获贷客户数64.2万家，累计放款金额1722亿元。
而京东此次推出的凑份子众筹项目，也正是京东金融的第五大板块业务，京东众筹平台的上线将完善京东金融的业务链条。另外，苏宁早在2012年底就成立了小贷公司布局金融业务，并于今年1月推出了零钱宝抢滩金融理财。苏宁表示，公司将打造整体的金融服务体系，为苏宁电器[3.35% 资金 研报]及苏宁易购的线上线下融合发展提供金融支持。
对于电商们的金融热情，钱海利认为，余额宝等产品为电商带来信息流和资金流，目前电商都很重视大数据分析，在这一形势下，电商与金融融合是未来大趋势。
❻ 问下，苏宁金融在行业中什么水平
稍微了解互联网金融的都知道其在行业中属于一流品牌并且是中国金融O2O先行者。
❼ 苏宁金融是世界500强吗
苏宁金融不是，它是苏宁集团的子公司之一，苏宁集团是世界500强。
❽ 造一个千亿互联网巨头，苏宁是怎么做到的
苏宁拥有18万名员工和1600多家门店，俨然一艘巨型零售航母，既要掉头又不能失速，在快速成长中完成组织架构、人员配置、业务方向调整，看不到的后台系统的调整升级更加艰难。
6年前，在美苏争霸已经分出胜负，苏宁日子最好过的时候，张近东决定互联网转型，这需要多大的勇气和决心。而且，背负线下重资产的苏宁转型没有可供借鉴的成熟样本，加上转型是系统战和持久战，苏宁如何维持线上线下业务的齐头并进都是需要面对的难题。
苏宁易购：传统企业+互联网的标杆
2009年是苏宁战绩辉煌的一年，以583亿元销售额、941家门店把相逼多年的国美抛在身后，成为中国最大的零售企业。不过，居安思危的苏宁并没有停止前进步伐，张近东认为互联网将是未来苏宁最大的敌人，互联网将重构零售行业格局。
经过三天三夜的高层会议研讨，张近东决定吹响苏宁第三次“营销变革”号角，前两次变革分别是从批发重心转向零售重心，从区域连锁转为全国连锁。在张近东看来，苏宁每一次营销模式升级的背后，都有大量技术创新、管理创新、思维演变积累作为支撑。
为推进全渠道零售战略，苏宁必须弥补线上渠道的缺失。2009年8月，苏宁内部调试电商平台苏宁易购，2010年2月正式上线，上线第一年20亿元销售额看似不错，但无法让本身体量巨大的苏宁感到兴奋。
同时，随着线上运营的深入，张近东意识到，面对新的年轻消费群体，苏宁必须补齐电商运营课。在趋势面前，张近东选择自我革命，当务之急是扫清易购发展的一切障碍。
2011年，苏宁易购采购、运营相对独立，此后开启疯狂扩张模式，在图书、母婴、商超等领域迅速崛起。2012年8月15日对决京东，不仅是一场检验易购成色的硬仗，而且奠定其中国第三大B2C电商平台的地位，成为易购发展史上关键中的关键。
2009-2012年的3年间，在“+渠道”“+商品”“+服务”的变革主线下，苏宁的互联网创业经历从0到1的裂变，不仅拥有电商渠道的苏宁易购，而且掌握互联网的运营经验和品类经营的能力。
互联网+：苏宁创新O2O模式
在物流、商品经营、IT技术等服务体系上的超前投入，使苏宁从互联网门外汉蜕变为电商翘楚，但苏宁的转型之路没有就此画上句点。前有天猫、京东两大电商强敌，后有老对手国美盘踞线下实体店，为构建提升用户核心体验的全渠道、全品类的零售服务模式，苏宁自然不能掉以轻心。
面对互联网时代的零售变革大潮，张近东认为根本不存在线上与线下的差别，并提出苏宁要建立区别其他电商的“亚马逊+沃尔玛”模式，即线上线下融合、互联互通的O2O差异化模式，苏宁1600家门店的互联网化势在必行，由此开启互联网+之路。
2013年2月，苏宁新定位为“店商+电商+零售服务商”的“云商模式”，这意味着苏宁加速去电器化。几天之后，苏宁电器非常干脆地宣布更名为“苏宁云商”，使用15年的“电器”二字和Logo一并去掉。
有人不理解“云商”为何物，把苏宁更名视为作秀。张近东解释，“云”有云集天下、商品广阔的意思，也代表线上云技术的运用，“商”表明商业是苏宁的本质定位。所以，更名不是苏宁吸引眼球的营销手段，而是代表其差异化发展模式和转型战略。
事实上，苏宁的雄心是构建一个比电商生态系统更加庞大的零售生态系统。如果说更名是其适应零售业业态变化的第一步棋，那么线上线下同价则被视为苏宁走向多渠道融合的第二步棋，最终形成线上线下两个采购平台合二为一的综合竞争优势。
值得注意的是，苏宁还扮演零售服务商的角色，意味着苏宁易购开放平台业务必须与采销分离，独立招商运营，有利于加速苏宁全品类扩张速度。2013年9月，“苏宁云台”正式亮相，不仅代表苏宁完成向互联网零售商变革的第三步棋，而且预示着中国电商从C2C的1.0时代到B2C的2.0时代后，跨越式升级为线上线下体验相结合的O2O平台的3.0时代。
思维转变：人是最宝贵的资产
苏宁转型史无前例，它的成功为传统零售企业指明前进方向，最大启示是企业全体思想必须适应时代发展，员工思想不统一、不与时俱进，再宏大的转型战略也会被搁浅，而思想转变也是最难之处。
张近东表示，“集团转型互联网零售，归根结底是每一个人的转型，要落实到每个人的思想和行为的转型上。”在内部管理上以严格著称的苏宁在转型过程中，不可避免遇到思维转变的难题。
比如，苏宁员工统一穿定制藏青色西服工装，2012年下半年，苏宁引进一大批电商人才，习惯“T恤+牛仔裤+拖鞋”打扮的互联网人再次挑起工装话题，甚至惊动张近东，最终苏宁采取有限度的开放。
衣服怎么穿并不会限制创新，华尔街人人西装革履，却是全球金融创新最活跃的地方。实际上，西服之争的本质是，互联网世界对苏宁这个庞然大物感到不适应，也是互联网公司惯性的技术优越感在做怪。
现在再看，西服之争根本就不是问题，现在的苏宁拥有接近5000人的专业IT团队，其创新和研发实力早就超过了那些曾经嘲笑他的互联网公司，互联网世界早已习惯了苏宁的存在，并给了他一个与体量相当的巨头地位。
这个例子只是苏宁思维转变的冰山一角，在苏宁开始加速发力实现规模提升时，张近东发现全国大区对互联网转型的认知，还没有从思想、观念上完全转过来，即苏宁变革的最大敌人是观念。
苏宁在全国有100个大区级别的业务集群，为推广集团变革理念，2015年上半年张近东跑了29个大区，其他高管也到大区调研，还安排大区干部到总部来轮岗、培训。
同时，旨在培训中高层管理干部的苏宁大学，也在对人才思维进行互联网化改造中发挥重要角色。除了内部开设课程和讲座，还用“人才发展基金”安排干部出国考察和行业交流，以打造一流人才团队。
转型启示：必须是一把手工程
作为弄潮商业25年的老兵，张近东对零售行业的发展趋势和企业变革的方向具有超强的洞察力。一开始，苏宁把互联网转型当成一把手工程，也是促成这家航母掉头不失速的重要保证。
2009年3月，作为政协委员的张近东参加全国“两会”，会议期间，他抽空去了趟下榻宾馆附近的苏宁门店，他发现大厅人来人往，但部分3C商品货架空空如也，这是苏宁创业以来首次遭遇不明原因的商品脱销。
采购负责人解释称，国际品牌电脑供应商看到欧美市场销量下滑，担心电脑库存积压，于是做出去库存、压缩产能甚至停产的决定，导致下游零售商苏宁处于被动地位，只能面对无货可卖的尴尬现实。
意识到零售市场转向，嗅觉敏锐的张近东展现出创始人一贯的铁腕执行力，他利用“两会”休会间隙，连夜把一众苏宁高层召集来北京，召开一次紧急会议，从晚上持续到次日凌晨5点，最终得出结论：苏宁必须具备掌握商品、引导供应链的能力。
从此拉开苏宁转型大幕，经过6年自我变革，张近东在去年互联网大会上分享两点心得，这也是苏宁转型的血泪和经验之谈，给我留下深刻印象。
一、无论传统实体企业还是互联网企业做O2O转型，都是殊途同归，所以实体企业不要一谈转型就害怕，归根结底互联网转型只是一次互联网技术的叠加升级，并不会改变企业的经营本质。
二、实体企业做O2O千万不要陷入两种极端思维：速胜论和速亡论。前者认为做个网站或App就是互联网+，后者把互联网神化，认为实体企业没有互联网基因做不成O2O。互联网只是技术、工具，尽管它可以改变用户思维方式和生活方式，但永远不能替代经营本身
❾ 来电说自己申请了苏宁易购网贷,是不是骗人的而自己并没有申请什么网贷
P2P
做过P2P平台，并且已经于一年半前离开。江苏境内号称民营第一的平台。这里不点名了。前段时间也出事情了，会不会雷不清楚。
我这里主要说的是关于P2P平台的整个运营的事情。到底什么平台好？
我的回答是，没有平台是好的，除了是直接国资背景的，超级庞大的那种。利息都低的接近银行存款的。
为什么会雷这么多平台？
因为p2p本身的盈利是有问题的。说的比较现实一点，正经运营的P2P在超过年化6个点以上的利息，其实都是很难盈利的。在互联网金融的早期，也就是15年和16年的时候，个人以及企业会通过民间渠道借款，融资。但据我了解的，优质的标的不是企业借款，而是房屋抵押借款。
18年不少互联网金融平台陷入绝境，其实在17年的时候，就已经开始显现出来，多个大型平台谋求上市都没有成功。
1、企业并不愿意借15个点左右的贷款。去年到今年多个地方企业陷入微利，制造业本身的利润能够达到10%净利润的少之又少。有那个企业会动辄上千万的去借15个点左右的利息？p2p平台给投资人12-15个点，平台自身的运营（按照我之前的经验算法）最优的状态下需要3个点的成本。当这笔钱放贷给企业时候，你自己算算在多少个点？
2、企业固定置产抵押变现极慢，且估值难度大。这点有经营企业的多少都有了解。除了地皮值钱外，产线以及机器并不值钱。但工业用地转让难度较大。
为何上市公司会入股或者收购P2P平台？
1、新产业的互联网金融是新的产业。如果能造就一个上市平台，那么以前亏多少都可以在一夜之间赚回来。然而，没有人算到国家管控的如此严格。国内上市的互联网金融平台，都在国外上市的。
2、现金流的诱惑力。互联网金融平台是一个庞大的现金流。对于一个上市公司而言，强悍的现金流极具诱惑力。在大把的资金面前，你就会觉得你投资任何项目都可以成功。
16-17年，手机贷被当做P2P平台翻身的唯一机会。
在大量宣传拉取投资人的时候，曾经一个有效投资客户获客成本达到300元左右。一天1000万-3000万的平台，也就是当下的那些成交额达到几百亿的平台。他们如何能够将这些资金，安全且具有高利润的放出去？
他们发现了一个最理想的办法，所谓的小额分散，也就是手机贷。手机贷的利润额度非常的高。按照1000元一天3元的服务费计算。一年就是108点的利息。即使更低的费率，支付宝借呗，以及微粒贷也高达15个点。这还是国家管控后的结果。之前都高达18个点左右。
这也就是为什么？你们投资的同时，骂那些裸贷放款者伤心病狂，骂那些校园贷的放款人不得好死。事实上，你们的资金也只有流到这些地方才能获得更高的收益。这就是通过高收益获取搞安全。
上不了市，手机贷市场出现瓶颈，企业不再愿意借钱，房产市场压抑。你看到的这一切都是金融的细枝末节，而这恰恰是相互勾连的整体。金融本身就是一个脆弱且覆盖范围及其广的存在。
没有人不想发财，谁都有赌性，在睡醒一觉身价就翻倍的环境里。可能我说再多，都被当成SB。然而，P2P按照金融中介的磋商形式就是不挣钱的，这个你不用怀疑。
这也是小的平台雷了，是因为非法集资，老板把钱拿去投资其他项目亏了。大的平台雷了，是因为经营不善，资不抵债。
❿ 京东白条和苏宁消费金融要上征信了，是真的吗
1、长期来讲是上征信是趋势。
2、互联网金融未来会逐渐走向成熟。
3、国家也在对这一块做出逐步的改善。
4、一直在用白条，觉得很方便。