金融中心的组织机构图

① 金融的主要机构包括哪些

金融业是指经营金融商品的特殊企业，它包括银行业、保险业、信托业、证券业、租赁业和典当业。

金融业具有指标性、垄断性、高风险性、效益依赖性和高负债经营性的特点。指标性是指金融的指标数据从各个角度反映了国民经济的整体和个体状况，金融业是国民经济发展的晴雨表。垄断性一方面是指金融业是政府严格控制的行业，未经中央银行审批，任何单位和个人都不允许随意开设金融机构；另一方面是指具体金融业务的相对垄断性，信贷业务主要集中在四大商业银行，证券业务主要集中在国泰、华夏、南方等全国性证券公司，保险业务主要集中在人保、平保和太保。高风险性是指金融业是巨额资金的集散中心，涉及国民经济各部门。单位和个人，其任何经营决策的失误都可能导致“多米诺骨牌效应”。效益依赖性是指金融效益取决于国民经济总体效益，受政策影响很大。高负债经营性是相对于一般工商企业而言，其自有资金比率较低。

金融业在国民经济中处于牵一发而动全身的地位，关系到经济发展和社会稳定，具有优化资金配置和调节、反映、监督经济的作用。金融业的独特地位和固有特点，使得各国政府都非常重视本国金融业的发展。我国对此有一个认识和发展过程。过去我国金融业发展既缓慢又不规范，经过十几年改革，金融业以空前未有的速度和规模在成长。随着经济的稳步增长和经济、金融体制改革的深入，金融业有着美好的发展前景

② 世界六大金融中心的名称是什么啊

英国伦敦金融城最新公布的金融中心竞争力调查报告显示，伦敦在全球金融中心城市中排名第一，纽约其次，香港和新加坡分别排名第三和第四。而上海排名第24位，北京排名第36位。

报告中首次公布全球金融中心排名指数，根据人力、商业环境、市场准入、基础设施和综合竞争力，对全球46个城市作为金融中心所具备的竞争力加以比较和排名。

该报告称，伦敦和纽约真正是全球金融中心，为全球参与的交易提供了广泛服务。由于香港拥有严谨的法制以及经验丰富的金融人才，而且已经是重要的区域金融中心，只要亚洲金融市场不再出现较大的波动，香港是成为另一个全球金融中心的最有力竞争者。

报告称，由于在人才、市场管制及企业环境等方面仍存在不足，作为中国经济“龙头”的上海，与排名第九位的东京，从各项指标来看，目前都无法跟香港比。

为计算指数所作的调查还显示，金融界对构成金融中心竞争力主要因素的看法也在改变。两年前，人才和技术被认为是构成竞争力的首要因素，今年受访者关注的重点是政策监管和税收环境。

国内金融专家在接受记者采访时表示，目前上海作为全国金融中心的地位已经凸显，但要成为全球性金融中心任重而道远。

全球金融中心排名指数由英国的Z/Yen调查公司为伦敦金融城统计制作，每两年公布一次。

③ 金融机构体系的构成

金融机构体系的构成 （1）现代银行的产生和特征 最早的金融机构是货币回经营业，而后演变产生现代答银行。 银行是金融体系的主要环节。现代资本主义银行形成的途径：①由早期高利贷性质银 行转化而成；②由资本家合股建立的股份银行。现代银行具有不同于货币经营业的特征。 早期的现代银行都是商业银行，而后从其中分离出另一类型银行--中央银行。 （2）金融机构体系 金融机构体系，是指一国金融机构按照一定的结构形成的整体。 各国金融体系各有特点，一般都包括以下三类环节：商业银行；中央银行；非银行金融机构。 （3）我国金融机构体系的建立 我国金融机构体系的建立途径：在各解放区银行的基础上组建中国人民银行，没收官僚资本银行，改造民族资本银行，发展农村信用合作社，由此形成以中国人民银行为中心的"大一统"金融机构体系。 （4）我国金融机构体系的改革 大体经历了如下三个阶段：①高度集中的金融机构体系；②多元混合型金融机构体系。③中央银行制度下的金融机构体系。

④ 资金中心部门人员架构和组织分工

这个取决于抄部门负责人的素质、组成人员素质以及具体的业务。分工要充分地发挥所有人员的能动性，同时对每个人的工作要有安排、有监督、有协调，还要注意分工不分家，对于完不成任务的人员（部门）要查明原因，及时解决，以免延误整个工作的进行。

⑤ 公司组织结构图

组织结构图
是指通过规范化
结构图
展示公司的
内部
组成及
职权
、
功能关系
。每个公司都同时具有正式的和非正式的组织结构。
一些常见的正式组织结构如：
•等级式结构（多为规模较小的、创业型企业所采用）
•直线职能式
结构
•功能式结构或部门式结构（基于功能、产品/服务、顾客
类型
、地理区位）
•矩阵式结构（双重汇报体系）
以上这些正式的组织结构关系都可以通过组织结构图来展示，英语称之为Organization
Chart，
或Organizational
Chart、Organigram、Organogram、Org
Chart，均表示同样的意思。
它能够简洁明了地展示
组织
内的等级与权力、角色与
职责
、功能与关系。
组织结构图还有助于帮助新
员工
了解和认识公司。
（所谓非正式的组织结构是指存在于
日常工作
中的
组织层级
之间的真实关系。）
直线职能式组织结构当下，不断有人指责现有组织结构设计存在很多局限和不足。
与此同时，组织
构型
被披上了不少时髦的外衣，诸如：网络型组织（Networked
Organizations），跨国型组织（Transnational
Organizations），前后端组织（Front-Back
Organizations），无边界组织（Boundaryless
Organizations），学习型组织（Learning
Organizations）、虚拟型组织（Virtual
Organizations）和社会化网络（Social
Networks），等等。
然而，对于公司高管来说，组织结构设计仍将是一项极为重要且具有挑战性的工作，因为它
对公司
的
战略
、营销、
决策
、沟通、金融投资及
领导力
等各个
方面
都有着重要影响。
所以，不管组织构型如何发展变化，组织结构图的重要地位是不会改变的，一张简明的
图表
能够帮助人们快速、准确把握有用信息。
组织结构图或许会在外形上发生些变化，与传统的树型图有所区别。

⑥ 中国的金融中心在哪

目前，中国已经有三大国家级战略金融中心：上海陆家嘴、北京金融街、重庆江北嘴专。

上海竞争优势更强。理由：上海作为我国最大的经济中心，已经将建设国际金融中心作为跨世纪的战略目标，并有了良好的开端。上属海在金融规模上具有优势，在金融环境、金融效率和金融国际化方面，与世界级金融中心的差距也在逐渐缩小。上海致力于2020年建设成为国际金融中心。

⑦ 花旗银行的组织结构图是怎样的

花旗集团是个球卓越的金融服务公司，资产达1兆美元，全球雇有二十七万名雇员，为一百多个国家逾二亿消费者、企业、政府和机构提供品种十富的金融产品及服务，包括消费者银行和信贷、企业和投资银行、保险、证券经纪及资产管理服务。2002年6月，花旗集团开始采用新的矩阵式结构进行重组，重组的中心内容是细分巾场，进一步围绕客户寻求产品、地域之间的平衡;日标是向客户提供具有花旗特质的金融品牌，如具有个球影响力的“花旗银行”，确保在各区域巾场}_能够山据领先位置。在总体架构上，其特点是，集团的个部业务被划分为二大块:环球消费者业务、公司业务与投资银行业务以及环球财务管理业务。另外还有两块独立运作的业务:花旗集团资产管理和选择性服务。所有业务被进一步划分到个球儿大区域:北美、亚太、拉美、中东、欧洲和非洲。花旗这种矩阵式结构山“纵轴”产品
线和“横轴”地域组成，轴心是客户群。在其矩阵式管理中，体现了二维双重报告关系:地区分行业务和职能部门分管必须同时向横向划分的集团区域国际主管和纵向划分的集团相应部门主管或业务线主管报告并负责。总行的业务部门在产品上拥有更多的话语权，区域主管则更多的是协调好产品进入该巾场后的政策法规及文化差异等问题以保证产品能很好的融入市场。
另外，在花旗的品牌营销战略中也体现了矩阵式管理。长久以来享誉个球金融业的花旗品牌是依靠集团总部高度重视，构建清晰的品牌营销脉络和强大的营销队伍予以保证的。矩阵的“横轴”职能部门为团队提供有着不同从业背景的专业人员， “纵轴”上的品牌经理被赋予相当的权利，可以充分获取不同部门的个面信息，在避免了人力重叠，收集信息效率低下等问题后，能以较小的成本更加灵敏地对巾场变化做出反应。通过这样的线面结合的组织架构，既能保证在各地巾场}_品牌的理念得到很好的理解，从而个面推进具有统一 “花旗品质”的产品，又能充分照顾到各区域市场的差异，形成了其“国际化的本地银行”的优势。

⑧ 一家大型的金融投资集团它的组织架构是怎么样的

一个企业的组织机构一定要与发展战略相适应。。海尔就是因为不断的在发展中调整它的组织结构，才发展到今天的。
回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地也第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等，第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。
围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织架构调整。
单一产品线的直线职能制
在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对海尔的多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
面向多元化经营要求的事业部制
事业部制的最大一个特点是“集中决策、分散经营”。在这种模式下，公司以集中决策管理为前提，把绩效、成果及对公司的贡献等经营权力下放到事业部自行负责。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾客满意。第三，事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。
钱德勒认为，多部门结构成功的基本原因在于，它把对整个企业命运负责的高层经理从日常的经营活动中解脱出来，从而有时间、信息去对企业的发展环境以及方向做长期的计划和评估。在实际的集团管理过程中即表现为集团总部和各业务单元（如事业本部）之间的职能定位。在职业部制的组织结构下，我们可以发现，整个海尔集团管理模式就是以总部为投资决策中心、事业本部为经营决策中心、事业部为利润中心、各分厂为成本中心的定位进行运作的。
在多元化经营环境下，事业部制具有其独特优势但也具有其不可避免的一些缺点，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难。
这些给海尔的发展就带来了新的问题，即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限的资源以快速满足客户需求？
国际化战略下的组织架构
资源是制约企业利润形成的第一要素。市场竞争，本质上是资源的竞争，无论多大规模的企业，资源总是有限的。企业竞争的优势取决于企业能力，而企业能力则又来源于资源的获取与整合，即企业融合资源、运作资源的能力。以资源为本，培育竞争优势，关键是要将公司的内部能力（公司的优势）和它的外部行业环境（市场需求和竞争对手所能提供的东西）密切联系起来，寻求市场机会与企业自身实力的平衡。
为适应国际化经营并实现这资源利用效率的提升，海尔进行了两次不同形式的组织结构调整。第一次是基于业务流程再造的组织结构变革，第二次则是最近这一次以子集团形式出现的组织架构调整。
第一次组织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客满意度为目标，以速度为核心。这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。
海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的，在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资原，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。在这一战略思路下，海尔成立了物流推进本部、商流推进本部和资金流推进本部，加上海外推进本部，与原有的产品事业部一起构成企业核心流程体系。这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性，开始向海尔变革所设想的“速度致胜”之目的进发。
最近这一次的组织结构调整，我们惊讶的发现，新成立的各子集团再次拥有了产供销资源。是海尔对市场链的组织结构的推倒吗？事实不然，尽管各子集团重新拥有了自己的产供销资源，但是商流集团仍然保留下来，虽然其功能受到削弱，但并不代表海尔否认了业务流程再造的成果。同时，金融集团的成立还加强了海尔内部资金运作的监管力度。因此，这次组织结构的调整，应当是在以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。子集团架构的变革，更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。正如海尔内部管理人员所透露的，“目的是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属的各个事业部，以提高运营的效率。”
这一点，从对不同集团的业务流程创新目标就可以看到，白电集团的流程创新目标为最优成本，数码及个人产品集团的流程创新目标为业务运营模式创新，客户解决方案集团的目标为营销模式创新。这都是基于不同集团所辖产品所处市场竞争环境和运营模式的差异性所提出的有针对性的目标。
在以流程型组织架构的管理模式下，海尔以物流、商流推进本部进行统—管理可能就会过多地考虑统—性而不是不同产品运营模式之间的差异性。
另一方面，以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的部分优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，规避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。例如，以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，自电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。同时，在事业部模式下，由于各种因素的影响，各事业部之间不可避免的会有资源的冲突，这时就必须有另一载体——集团总部来协调这些资源冲突。在原有事业部下，由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度，而随着同类型产品线划分在同一子集团之下，各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。

⑨ 中国金融期货交易所的组织机构

股东大会是公司的权力机构。公司设董事会，对股东大会负责，并行版使股东大会授权予的权力。董事会设执行委员会，作为董事会日常决策、管理、执行机构。董事会下设交易、结算、薪酬、风险控制、监察调解等专门委员会。
公司目前设总经理1人，副总经理3人。
中金所内设部门19个，临时机构1个，下属公司2个。分别是：党委办公室（董事会办公室）、监事会办公室、纪检监察室、办公室、交易部、结算部、监查部、法律部、信息技术部、市场部、研发部、财务部、内审部、人力资源部（党委组织部）、投资者教育中心、国际发展部、股指事业部、债券事业部、外汇事业部。临时机构为基建办公室。下属公司为上海金融期货信息技术有限公司、北京金融衍生品研究院有限责任公司 。

⑩ 复旦大学金融研究院的组织机构

金融研究院设立名誉院长，由院长领导，常务副院长负责具体管理工作，设有专职教学研究人员与行政管理人员。
金融研究院设有院学术委员会，负责人才引进、学术成果鉴定、岗位津贴及职称评定等工作。
金融研究院下设学科建设办公室，负责组织学科建设工作；学术研究办公室，负责组织科学研究工作；研究生办公室，负责研究生招生培养工作；发展办公室，负责金融研究院研究成果的产业化工作以及与社会机构之间的合作；行政办公室，负责日常行政与后勤工作。
金融研究院根据国际金融、数学金融、货币银行、金融市场、金融工程、保险等学科的发展要求，设置相应的研究部和实验室。