金融it公司竞争环境分析报告

⑴ 哪位大哥给一份某个公司企业的竞争分析报告 哪个企业的都可以

中国企业竞争力分析报告

摘要：
报告背景：
1、2003年4月20日起非典疫情的防控措施骤然加温，至6月24日WHO宣布北京市双解，两个月间国内经济价值链流通受到限制。流通受限依影响程度大小依次为：人流、物流、金流。

2、依赖人流的“实时消费行业”，如旅游、航空、餐饮、商场、会议、培训，受损最大。依赖物流顺畅的行业，如运输、生产，目前仅存在局部性影响。但是，由于中国60%以上产值依赖外销，眼前的生产活动多为2002年第四季、2003年第一季的订单，2003年第三、四季度生产活动受非典影响的幅度目前仍难以预测。其次，外销企业的原料供应链近年来已逐步本土化；本土中小供应商受非典影响的效应，加上物流成本的增加效应，二者相乘后对大型外销企业的经济影响，目前还难以预测。

3、中国虽已密切加入国际贸易、商业价值链，但由于管理模式、手段相对落后，多数交易依赖“人与人”的面对式谈判、交流、指导。非典对国际、国内商务人流的限制，对总体经济的影响程度，虽然没有具体的统计、估算模型，但估计会相当严重。举例而言，国外客户取消一次商务旅行，表面的经济后果仅是航空业、旅游业损失机票、酒店、消费收入，但其隐性后果可能是一笔大订单流失到第三国。

全文：
报告背景：
1、2003年4月20日起非典疫情的防控措施骤然加温，至6月24日WHO宣布北京市双解，两个月间国内经济价值链流通受到限制。流通受限依影响程度大小依次为：人流、物流、金流。

2、依赖人流的“实时消费行业”，如旅游、航空、餐饮、商场、会议、培训，受损最大。依赖物流顺畅的行业，如运输、生产，目前仅存在局部性影响。但是，由于中国60%以上产值依赖外销，眼前的生产活动多为2002年第四季、2003年第一季的订单，2003年第三、四季度生产活动受非典影响的幅度目前仍难以预测。其次，外销企业的原料供应链近年来已逐步本土化；本土中小供应商受非典影响的效应，加上物流成本的增加效应，二者相乘后对大型外销企业的经济影响，目前还难以预测。

3、中国虽已密切加入国际贸易、商业价值链，但由于管理模式、手段相对落后，多数交易依赖“人与人”的面对式谈判、交流、指导。非典对国际、国内商务人流的限制，对总体经济的影响程度，虽然没有具体的统计、估算模型，但估计会相当严重。举例而言，国外客户取消一次商务旅行，表面的经济后果仅是航空业、旅游业损失机票、酒店、消费收入，但其隐性后果可能是一笔大订单流失到第三国。

分析目的
本报告将由以下角度分析非典对中国企业竞争力以及相应的反应对策的关系：

A.“非典效应”对中国企业竞争力的长期（1～3年）影响；
B．大、中、小型企业可能产生的有意识、无意识的反应模式；
C．这些反应模式可能带来的竞争力增值，或竞争力伤害；
D．如何通过有意识的变革，减少“非典效应”对企业竞争力的伤害，甚至利用
“非典效应”，实现过去难以实现的竞争力改善。

（A）“非典效应”对中国企业竞争力的长期（1～3年）影响：
1.“非典效应” 将中国的每一个企业，大至百亿的集团，小至路边的个人烟摊，加速推入了“全球化”的经济价值链。过去，国际事件如亚洲金融危机、911攻击、中东战争、洛杉机海港大罢工，其经济效应总得好几个月，甚至好几年，才会波及中国内地的中小企业；在这相对长期的扩散波及过程中，由于掺杂了无数的其他因素，令人难以区格这些事件究竟与自己有什么“直接”关系。

此次非典效应，使每一个自负盈亏的企业，一周之内感受到了自己利益与国际的血肉相连，其带来的心理冲击力，远远大过数年前骤然升温的网络病毒现象。

2. 人们开始意识到，“流通”对经济、个人利益的价值。过去，大家用来衡量自己表现的种种指标，如GDP、收入、毛利、净利、工资水平，没有一个能够反映“流通”的价值。人们把“流通”的顺畅性，视为空气存在一样的自然。

事实上，人流、物流、金流、信息流、经验流、知识流是国内经济体系，全球经济体系的最根本存在基础。每天，都有数百万、数千万、数亿的流通点，在支撑着我们的经济。这些流通点大至国际会议、信息系统的联结，小至一个办公室内的会议、交谈。

流通的规范化、效率化，是现代竞争力的根本；恰巧，这就是中国企业、中国式组织的最根本弱项。中国传统的社会、文化中，最擅长的是面对面的，单项处理（具体问题具体解决，Case by Case）的流通模式，最不擅长的就是系统性的，规范性的流通模式。

“非典效应”对中国企业的最大启示就是：“人流”因隔离而速度下降，所有其他的“无形流”，如决策流、信息流、知识流、经验流也就随之下降，继而所有的交易流如物流、金流也随之下降。

3.当然，“人流”与其他“流”之间的紧密关系存在于世界任何一个经济体系中。但是，所谓“竞争力”指的是一群竞争者之间的相对比较，而不是“谁有谁没有”的黑白比较。相对而言，中国经济对“人流”的依赖程度，远远大于西方经济体系，这现象大至国际企业交易之间的信息数据交换体系，小至一家企业的“人治”管理带来的决策失误。

4.中国企业的竞争力指标，甚至国家经济的竞争力指标，在非典效应下，应该警觉到传统财务指标的不足之处，充分认识各种“流通系数”才是未来中国竞争力的“罩门”所在。

5.就各别企业的竞争力而言，决策层应该意识到，“现金流”不过是其他“流”的综效的最终“临床表现”。

由于有了顺畅的人流、决策流、信息流、知识流、经验流，才会有顺畅的物流、金流，然后才会带来顺畅的现金流。

6.以上是中国企业竞争力的“流通观”。

（B）大、中、小型企业可能产生的有意识、无意识的反应模式：

1.在非典效应的冲击下，中国的大、中、小企业可能因为各自的行业处境，达到不同的结论，因而生出不同对未来经营管理的反应模式。

值得分析的是，这种种反应模式中，哪些是传统思维惯性下的模式，只能治标而不能治本；哪些是扣紧未来竞争力本质的模式，有助于企业的可持续发展。

2.在非典效应下，企业决策者可能产生以下的意识：
a）再度证明了“计划赶不上变化”
b）现金流储备必须增加
c）总体成本必须下降
d）人员必须精简
e）风险必须分散

3.以上的反应都没有错，恐怕全世界的企业家在遇上了同样事件时，都会加强以上意识。
但是，单是以上思维并不能从根本上改善中国企业的竞争力。

这些意识，反应在日常管理事务上，可能出现以下两套反应模式：

＜传统的反应模式＞

a)既然“计划赶不上变化”，就应该降低计划性，加强公司应变的能力。公司应变，就最需要两种人：一群头脑灵活、应变能力强的核心决策干部；一群“指哪打哪”的核心执行干部。这种传统的反应下，通常结果就是加强了公司“人治”的成份，而降低了制度的成份。

b)既然现金流储备必须增加，就应该扩大收入来源，增加融资来源。
在传统反应下，这种认识通常造成以下结果：无序的引进新产品，短期带来的现金流好处，不足以弥补中长期的管理成本增加；无序的成立新公司或转投资，瞒天过海的增加融资机会。

c)总体成本必须下降，最现成的方法就是降低原料成本及生产成本。在传统反应及人员的传统思维下，通常结果就是牺牲品管及加强生产过程中的“人治”手段。

d)人员必须精简，由于传统的组织结构为功能式的部门结构，精简人员的动作经常流于“部门”内的绩效考核，导致“部门精简X%”的百分比平均主义，或干脆因为某部门“效益低落”而大斧裁撤部门。

e)风险必须分散，鸡蛋不要放在同一个篮子；传统的做法是多元化投资、多元化产品。但是，绝大多数的中国企业体质薄弱，有限资源根本经不起“多元化”，冒然将国外数十亿、数百亿美元企业的“多元化”模式套用，结果可想而知。多元化产品，需要极高的市场营销、内部管理技巧，冒然进入，后果是灾难性的。

＜新传统的反应模式＞

另外一种反应模式，我们可以称之为“新传统思维”；它有别于以上所描述的传统思维，因为它具备了现代企业的“精益管理”概念。

以下想要提醒的是，“精益管理”是一个阶段性的价值观，它必须有配套的国家经济阶段，企业阶段条件的。

今天中国的有为企业，绝大多数还处于发展期，就象中国的总体经济，必须靠不断成长才能维持。而以上的思维，属于“精益管理”的范畴，最适用的情况是，当一个企业已持续发展了一段时间，有了一定的市场份额及现金流保障之后，为了企业的下一阶段腾升而做的前期准备。对于还处在发展期的企业，若冒然“精益”，可能就会扼阻了企业经营的原动力。

另外，精益管理不是人人可做的，它必须在具有一定经济规模的组织内实施，才会看的出长期竞争力的效益。有如电视中的冒险纪录片，必须提醒观众“此动作需要专家技巧，常人不宜仿效，后果自负”。

C）这些反应模式可能带来的竞争力增值，或竞争力伤害：

以上论述了，在非典效应下，中国企业可能产生的“传统式”及“新传统式”反应模式。现在，我们由“流通观点”来看这些反应模式对企业竞争力的影响。

1.首先，重复一下企业竞争力的流通观。正如市场经济的货币价值基于货币的流通范围及速度，企业竞争力的大小取决于各种“交易元素”（或广义的企业“货币”）的流通范围及速度：人流、物流、金流、信息流、知识流、经验流。

这些交易元素的流通，越为规范，波及范围就越广，速度就越快，竞争力就越强；反之亦然。

2.当今世界，种种流通当中，最具规范性、速度性的就是信息流与金流。因此，所谓的“先进”国家、“先进”企业，就是掌握了以“信息流”、“金流”为主流，领导及统御人流、物流、知识流、经验流的种种模式及技巧。

3.网络病毒的出现，阻碍的是信息流；生理病毒的出现，阻碍的是人流。以信息流为主流的经济体系，最怕的就是数字病毒，而以人流为主流的经济体系，最怕的就是生理病毒。

4.中国的企业及其经济体系由于种种传统及现实条件，目前仍很深程度的是一个依赖“人流”的型态（面对面，具体问题具体解决，Case by Case，事事需要“统一思想”等等）。因此，即使疫情同等，非典对中国企业的影响，将远大于对以信息流为主流的他国企业。

5.非典效应所反映出来的中国企业竞争力弱点，仅是种种可能中的一个案例，一个非常纯粹的案例。任何其他对“人流”顺畅性可能造成影响的因素，都会对中国经济价值链，企业价值链造成冲击。

6.与国际企业竞争，不论是在国际市场上，还是在中国市场内，中国企业欲加强其竞争力，必须将结构重心由“人流”转移至信息流、金流，继而才会对物流、知识流、经验流产生效益。然后“人流”对经济效益的抑制作用自然会得到缓和。

7.落实到具体企业治理、管理模式上，牵涉到以下种种层面：领导人的思维意识、战略、流程建设、组织设置，以及人力资源绩效体系结构。

8.由短期效益看，“传统反应”及“新传统反应”都能带来一定的竞争力提升，但是一定会进一步阻碍长期竞争力的提升。中国企业受限于体质薄弱及资源有限，往往无法想的太长期；因此，在短期竞争力、长期竞争力之间，在投资短期回报与企业长期可持续发展之间，拿准一个分寸，制定一张“变革路线图”是当今中国企业家的最大挑战。

D）如何通过有意识的变革，减少“非典效应”对企业竞争力的伤害，甚至利用“非典效应”，实现过去难以实现的竞争力改善：

“危机就是转机”这句话究竟是不是唱高调，端看企业领导人的意识与决心。在隔离期间，一个中学生可能“四体不勤”而吃成一个胖子，或沉溺于电玩，但也可能藉着这段“地球停止运转”的机会，让自己的某门学科扎下基础。结果如何，端视家长的“政策”及学生自我。

非典对企业的直接影响，可能再持续几个月；此次非典过后，其种种国际、国内余波，可能会以种种无法直接察觉的路径对企业效益带来冲击。

企业的变革要素之一，就是全体上下的危机意识。缺少这种集体意识，企业变革是不会成功的。

许多企业，在经济承平时期，往往得投入大量资金、精力，才能创造出一种变革的气氛。当前的非典效应，对决心变革的领导人来说，可说是“无偿”的提供了关键的变革环境与气氛。这场“免费的午餐”的机会，不会永久存在。

国家经济、企业效益中，有许多传统财务指标无法捕捉到的竞争力。非典带来的财务损失是巨大的，但是，如果它为中国企业带来的竞争力变革环境，能够普遍为企业领导人掌握，非典也可能正向的扭转中国经济的竞争力。

⑵ IT行业如今的市场分析

这个IT呢？其实是一个笼统的概念。它的覆盖面特别的广泛。主要是依靠互联网通讯计算机。

其实这些都属于IT的一部分。所以说IT可真的是一个非常笼统的概念它特与商业就密不可分。是我们生活中很重要的一部分。在这里呢，小六也希望我们国家的IT行业越来越好。

最后丸子老师希望大家都能在喜欢的领域里实现择优就业~

⑶ 公司是做金融相关的，有可以分析竞争对手情况的软件或是方法吗

金融公司对客户需求、客户消费者行为分析后，也需要对竞争者进行分析，分析竞争者需要从竞争者的数量、竞争者的市场份额、竞争者的营销活动（包括产品策略、价格策略、促销活动）。

一、竞争者的数量

一个行业竞争者数量的多寡，往往是行业利润的丰厚程度决定的，在很多国家，金融业都是最赚钱的行业之一，所以竞争的激烈程度也很高。

竞争者的数量还和国家法律政策规定有关，如果一个国家对金融业设置严格的进入壁垒，竞争者的数量就会被控制；如果一个国家金融业进入壁垒较低，金融机构的数量就会增长迅速。

金融业竞争者的数量还和金融市场发达程度有关，市场越发达，竞争者越多。

竞争者的数量多少不仅与金融业的利润有关，还与政策制度有关。实行分业经营的国家里，银行、证券、保险各自经营，没有直接竞争，银行的竞争者是其他银行，证券公司的竞争者也只是其他证券公司，但实行混业经营的国家，竞争状况就会比较复杂。

另外，产业机构变化和技术也会催生新式竞争者，例如互联网金融的兴起，使得传统金融机构又要面临IT和电商背景的竞争者。

二、竞争者的市场份额

市场份额就是第一个金融企业的业务量在市场上的占比。在每一种业务营销中，所有的竞争者面对的是同一个市场，一段时间里，市场的规模是有限的，如果一个金融企业想要扩大市场份额，就意味着要从竞争对手那里抢到客户，争取到业务。

为了争取更大的市场份额，金融企业会采取各种手段进行营销，同时会排斥新的竞争者进入行业。

三、竞争者的营销活动

1. 竞争者的产品策略

金融产品有一个明显的特点就是易模仿性，往往一家金融企业推出了一种新产品，很快就会被模仿，这与金融产品的实质服务有关系，所谓金融产品往往是一种服务安排，一旦公之于众，大家就会明白它的运作原理和过程，根本无法像工商企业那样去注册专利技术。这也是金融业竞争尤其激烈的原因。

2. 竞争者的价格策略

价格竞争是对付竞争对手的常用方法，通过价格策略进行竞争，常常会让人想到低价策略，金融企业可以通过降低金融服务价格的方式，让利给客户，以此吸引客户。但也不是所有的低价策略必然成功，降价固然会吸引客户，但这些客户往往不是忠诚客户。

大银行有时故意对小客户进行收费，这是一种排斥低价格客户的一种手法。例如花旗、汇丰等外资银行开始向小客户收取账户管理费后，中资银行并没有因为获得了花旗、汇丰不在乎的小客户而感到欣喜，它们了开始推出了小额账户收费的策略。

3. 竞争者的促销活动

促销有很多种方式，如广告促销、营业推广促销、公关关系促销、人员促销等。金融企业常常会推出各种促销活动，从竞争对手那里抢夺客户。

20世纪80年代起，为了竞争存款，中国的银行就纷纷推出过奖励储蓄等促销手段。90年代后，金融企业的促销手段更是层出不穷，车身广告、媒体广告、公益活动、存款送话费、存款送手机等，很多金融企业还竞相寻找合作伙伴，代言人等

⑷ 在金融环境下，未来IT行业的发展趋势

日前，微软首席执行官鲍尔默发表了对美国正在经历的金融危机的看法。他表示，由于此次危机不断加剧，全球计算机软件行业的需求量也将受到影响。

这位全球最大软件制造商的掌门人在9月24日接受采访时表示：“就美国企业所下达的IT项目订单数量而言，我们有理由认为IT企业的经营前景不容乐观。现在，没有人能预测未来会发生什么情况。”美联储主席伯南克在9月24日表示，目前的金融市场正面临“巨大威胁”，受此影响，美国企业用于软件及设备购买的IT支出有可能出现削减。

此前，美国政府曾向国会提出了价值7000亿美元的救市计划，以缓解金融危机带来的压力。而鲍尔默则认为，美国企业将谨慎对待美国政府的救市行为。他说：“如果有企业对于美国政府的动态不屑一顾的话，那么这无疑是一种缺乏谨慎的态度。”其实早在雷曼倒闭所导致的华尔街风暴发生之前，美国企业的IT支出就出现了削减的征兆。根据马萨诸塞州的市场调研公司Forrester本月发布的一份报告，大约一半的美国大企业削减了全年的IT预算，以应对金融危机的不确定性。

鲍尔默还表示，由于微软公司7月份宣布提高开始预算的声明引起了投资者对于公司经营前景的担忧，微软很可能利用此次金融危机的机会“来增加对未来的投资，以甩开竞争对手的追赶。”在9月24日纳斯达克市场的交易中，微软公司的股价上涨了28美分，至每股25.72美元。今年以来，由于全年盈利预期不佳，而对雅虎的收购又以失败而告终，微软的股价累计跌幅以达28%。

为了维持股价及稳定投资者的信心，微软推出了一项价值400亿美元的股票回购计划，同时，公司还将提高股东分红比率。另外，微软还计划进行公司历史上第一次公司债发行，并且表示将通过债券发行融资60亿美元。而标准普尔也在近期将微软公司的信誉评级调高至了AAA，这也是公司近10年来首次得到最高评级。对于微软而言，标准普尔的评级将有助于公司重新获得投资者的青睐，因为在当前不确定的环境中，投资者往往会选择那些低风险的公司作为投资对象。当然，微软也将因公司债的发行而面临巨大的成本压力，自2007年次贷危机爆发以来，信贷市场的借贷成本便一路走高。

本月以来，美国金融危机持续恶化，而华尔街的动荡更是震惊了全球金融市场。随着雷曼破产及美林被美国银行收购等一系列重大事件发生，美国政府不得不采取一系列的救市措施以维持市场稳定。在过去两周中，美国政府先是宣布向陷入危机的AIG集团注资850亿美元并接管其业务，然后又宣布推出价值7000亿美元的整体救市计划。美国总统布什在9月24日发表讲话时表示，7000亿美元救市计划将帮助美国避免“长期而痛苦的”经济衰退。目前，美国国会正在审核这项计划的可行性。

目前，美国这场金融危机已经蔓延至各行各业，而IT业仅仅是众多受影响者之一。9月25日，通用电气再次调低了全年的盈利预期，而这已经是今年以来的第二次。该公司负责人表示调低盈利预期的原因正是金融市场的“极度疲软及脆弱”。

⑸ 国内券商（证券行业）IT发展现状及问题分析

1992年—1994年，国内诞生了柜台系统和电话委托系统，股民可以通过电话进行股票交易。1998年，诞生了网上委托业务，有条件的股民可以通过网络进行交易。2003年，诞生了集中交易系统，所有交易不必在营业部进行，直接在券商总部集中进行交易。2005年可以通过手机进行炒股，在手机普及的中国，广大股民又多了一条方便炒股的途径。
2006年，为了保证客户资金安全，在监管要求下诞生了三方存管系统，券商接受的客户资金必须保存在银行，这样避免了券商挪用客户资金的情况发生。2004年—2008年，随着证券业务种类多样化，诞生了集合理财系统、投行系统、固定收益系统、以及目前正在建设当中的股指期货系统和融资融券系统。短短20年时间，伴随着券商业务模式的变革，国内券商的IT系统发生了巨大的变化。目前很多券商90%以上的收益来自于经纪业务，而经纪业务中超过70%的收益来自于网上交易，而不是传统的营业部终端交易或电话委托交易，网上交易系统的重要性不言而喻。由此可见，核心IT系统能否安全稳定运行直接决定券商业务是否能够正常开展，直接关系到广大股民的利益。

虽然券商的IT建设在短时间内取得了巨大发展，但是当前仍然存在着一些重要的不足制约券商业务的创新和发展，主要表现在以下几个方面。
一、国内券商的IT侧重在IT运维，主要精力投入在保障系统安全稳定运行方面，而忽略了自主开发的能力的培养，在支持业务创新方面能力明显不足，某种程度上限制了业务发展；
二、重要业务系统建设如集中交易系统、行情系统等被几家供应商垄断，券商选择的余地不大。券商缺乏对于供应商的掌控能力；
三、管理层更多关心业务发展，对IT了解较少，对IT在公司发展中的作用认识不够充分，缺乏IT治理的能力，没有有效的利用IT的价值；
四、IT发展战略不明确，缺少IT规划。IT架构相对落后；
五、IT与业务沟通存在障碍，互相不能理解对方的语言；
六、IT缺乏精细化管理；
七、IT员工的能力有待进一步提高。
相比而言，台湾的证券公司IT应用发展水平明显高于大陆。以CRM为例，在国内很多证券公司建立了CRM系统，其仅仅是作为解答客户疑问的帮助平台；而在台湾，富邦证券也建立了CRM系统，但其发挥作用远不仅是一个回答客户问题的帮助台。富邦证券成立之初，面临的情况和现在大陆券商类似：建立了CRM系统，仅用于解答客户问题。当时大部分业务部门均以各自产品为导向，独立发展，缺乏跨业务部门的公司层面的CRM策略。客户信息分散在各个子公司的客户数据库中，他们在进行客户分析和营销活动计划时无法对客户进行整体性评价，缺乏对客户的研究，客户服务水平一般。各子公司进行客户管理和客户营销时，各自为战，对一个客户多次进行产品营销，甚至出现各子公司争抢客户，导致内部资源的浪费和客户忠诚度降低。富邦证券意识到了这个问题，建立了公司统一的数据仓库，整合所有子公司的客户资料，并在此基础上建设CRM系统将客户信息、营销流程以及销售渠道进行整合以支持公司的交叉销售策略。

CRM系统建设过程中，将营销系统与Call Center、个人理财和客户经理系统等销售渠道进行整合，以形成端到端的CRM环路，如直邮（Direct Mail）、Call Center（包括Auto-dialer、SMS、FAX、E-mail）、Internet、客户经理系统等。经过前端渠道处理过的信息（客户反馈信息），再通过整合的信息交互渠道，传回CRM系统进行进一步的分析和决策，达到分析型CRM系统与操作型CRM系统的无缝整合。使得客户感受到了无缝隙的服务，展现在客户面前的是一个整合的富邦证券，而不是以前的富邦证券的经纪业务部门、投资咨询部门等等独立的个体，真正实现了IT引领业务发展。
通过整合销售渠道，将数据分析、营销管理人员与销售渠道联结起来，不仅提高了营销的效率，缩短了反馈周期，而且真正利用CRM系统主动服务于客户，大大优化了客户体验，赢得了良好的口碑，也为公司带来了巨大的经济效益。
证券公司应该根据自己在行业内的定位，结合公司发展战略，选择适合自己的发展道路。如果要成为行业的领先者，要以更好的为客户提供服务为中心，要制定清晰务实的战略方向，根据业务战略制定出IT发展目标和IT实施规划，通过提高自主研发能力增强对IT系统供应商的控制力和谈判筹码，深度挖掘IT的价值，促进IT与业务的融合，将IT这个战略工具牢牢把握在自己手里。另外由于监管部门在对券商评级时对信息安全和IT治理方面提出了明确的要求，因此各券商在这两个方面也要给予足够的重视和投入。
当前国内券商无论是业务还是IT都到了一个转型的时期，中登公司最新的数据，截止2009年06月19日，沪深两市共有A股账户12,773.72万户，B股账户242.74万户；有效账户10,974.49万户。这个数字对于证券公司来讲不一定是好事，说明市场可能已经接近饱和，虽然股民开户数已经突破一亿户，但是活动账户大概只有3000万户，这意味各券商只能从现有的这些交易活跃股民中去和其他券商争抢客户，才能保证公司效益，彼此竞争将更加激烈。国内证券公司的交易系统，行情系统，CRM系统都大同小异，如果要吸引客户来本公司开户，必须通过提供差异化的增值服务，形成公司的品牌和特色。在这个过程中，IT起到至关重要的作用。目前国信证券和招商证券在这方面走在前列。
从去年开始，国内一些证券公司组织中层以上公司的骨干去台湾、美国和欧洲的金融机构学习其先进的经验，其中也包括如何更有效的利用IT为公司创造更多价值。这表明一些先知先觉的人已经意识到现在到了必须做出变革的时候，不能像以前一样靠天吃饭，否则被淘汰只是早晚的事情。
伴随着创业板的上市，股指期货以及融资融券业务的推出，未来国内资本市场将会愈加繁荣。各种新的业务产品及衍生品将会层出不穷。国内券商的IT能否跟上业务发展的脚步，这对广大券商的CIO们来说是一个需要思考的现实问题。

⑹ 需要一个IT业宏观环境分析 拜托

IT？太宏观了，互联网，电子消费类，企业管理，通信技术，网络安全技术，硬件系统，操作系统，···苹果，三星，华为，淘宝，网易，腾讯，金山，360，三寨机，mp3，mp5，office，linux，windows，photoshop，电磁炉，电压锅，智能手机，智能家居···宏观就是你身边无处不在IT中，教育都用多媒体教室了，楼主看清形势，选择一个领域的IT再宏观分析一下吧

⑺ 软件行业分析报告

中国软件行业发展研究报告（2009资深版）
研究背景
研究方法
软件行业的界定和分类
1．行业定义、基本概念
2．行业基本特点
3．行业分类

第一章 软件行业国内外发展概述
一、软件行业国际发展总体概况
1．2005-2008年软件行业国际发展概况
2．主要国家和地区发展概况
3．软件行业国际发展趋势
二、中国软件行业发展概况
1．2005-2008年中国软件行业发展基本情况
2．中国软件行业发展中存在的问题

第二章 2009年中国软件行业发展环境分析
一、宏观经济环境
二、国际贸易环境
三、宏观政策环境
四、软件行业政策环境
五、软件行业技术环境
六、金融危机对软件行业发展环境的影响

第三章 软件行业市场分析
一、软件行业市场规模分析
1．2005-2008年软件行业市场规模及增速
2．软件行业市场饱和度
3．金融危机对软件行业市场规模的影响
4．2009-2012年软件行业市场规模及增速预测
二、软件行业市场结构分析
三、软件行业市场特点分析
1．软件行业所处生命周期
2．技术变革与行业革新对软件行业的影响
3．差异化分析

第四章 软件行业生产分析
一、软件行业生产总量分析
1．2005-2008年软件行业生产总量及增速
2．2005-2008年软件行业产能及增速
3．金融危机对软件行业生产的影响
4．2009-2012年软件行业生产总量及增速预测
二、子行业生产分析
三、细分区域生产分析
四、软件行业供需平衡分析
1．行业供需平衡现状
2．金融危机对软件行业供需平衡的影响
3．软件行业供需平衡趋势预测

第五章 软件行业竞争分析
一、软件行业集中度分析
二、软件行业竞争格局
三、软件行业竞争群组
四、软件行业竞争关键因素
1．价格
2．渠道
3．产品/服务质量
4．品牌

第六章 软件行业产品价格分析
一、价格特征分析
二、主要品牌企业产品价位
三、价格与成本的关系
四、行业价格策略分析
五、金融危机对软件行业产品价格的影响

第七章 软件行业用户分析
一、软件行业用户认知程度
二、软件行业用户关注因素
1．功能
2．质量
3．价格
4．外观
5．服务
三、用户的其它特性

第八章 软件行业替代品分析
一、替代品种类
二、替代品对软件行业的影响
三、替代品发展趋势
四、金融危机对软件行业替代品的影响

第九章 软件行业互补品分析
一、互补品种类
二、互补品对软件行业的影响
三、互补品发展趋势
四、金融危机对软件行业互补品的影响

第十章 软件行业主导驱动因素分析
一、国家政策导向
二、关联行业发展
三、行业技术发展
四、行业竞争状况
五、社会需求的变化

第十一章 软件下游行业分析
一、软件下游行业增长情况
二、软件下游行业区域分布情况
三、软件下游行业发展预测
四、金融危机对软件下游行业的影响

第十二章 软件行业渠道分析
一、渠道格局
二、渠道形式
三、渠道要素对比
四、各区域主要代理商情况

第十三章 中国软件行业盈利能力分析
一、2005-2008年行业销售毛利率
二、2005-2008年行业销售利润率
三、2005-2008年行业总资产利润率
四、2005-2008年行业净资产利润率
五、2005-2008年行业产值利税率
六、2009-2012年软件行业盈利能力分析预测

第十四章 中国软件行业成长性分析
一、2005-2008年行业销售收入增长分析
二、2005-2008年行业总资产增长分析
三、2005-2008年行业固定资产增长分析
四、2005-2008年行业净资产增长分析
五、2005-2008年行业利润增长分析
六、2009-2012年软件行业增长预测

第十五章 中国软件行业偿债能力分析
一、2005-2008年行业资产负债率分析
二、2005-2008年行业速动比率分析
三、2005-2008年行业流动比率分析
四、2005-2008年行业利息保障倍数分析
五、2009-2012年软件行业偿债能力预测

第十六章 中国软件行业营运能力分析
一、2005-2008年行业总资产周转率分析
二、2005-2008年行业净资产周转率分析
三、2005-2008年行业应收账款周转率分析
四、2005-2008年行业存货周转率分析
五、2009-2012年行业营运能力预测

第十七章 中国软件行业重点企业分析
一、行业前10家企业简介
二、行业前10家企业竞争力分析
三、行业前10家企业财务指标分析

第十八章 软件行业重点子行业分析
一、子行业发展现状
二、子行业发展特征分析
三、子行业发展趋势分析
四、金融危机对软件行业子行业的影响

第十九章 软件行业细分区域分析
一、华东地区
1．发展现状
2．发展特征
3．发展趋势分析
二、华南地区
1．发展现状
2．发展特征
3．发展趋势分析
三、东北地区
1．发展现状
2．发展特征
3．发展趋势分析
四、华北地区
1．发展现状
2．发展特征
3．发展趋势分析
五、华中地区
1．发展现状
2．发展特征
3．发展趋势分析
六、西部地区
1．发展现状
2．发展特征
3．发展趋势分析

第二十章 软件行业进出口现状与趋势分析
一、出口分析
1．出口量及增长情况
2．软件行业海外市场分布情况
3．经营海外市场的主要品牌
4．金融危机对软件行业出口的影响
二、进口分析
1．进口量及增长情况
2．软件行业进口产品主要品牌
3．金融危机对软件行业进口的影响

第二十一章 软件行业风险分析
一、软件行业环境风险分析
1．国际经济环境风险
2．汇率风险
3．宏观经济风险
4．宏观经济政策风险
5．区域经济变化风险
二、软件行业产业链上下游风险分析
1．上游行业风险
2．下游行业风险
3．其他关联行业风险
三、软件行业政策风险分析
1．产业政策风险
2．贸易政策风险
3．环保政策风险
4．区域经济政策风险
5．其他政策风险
四、软件行业市场风险分析
1．市场供需风险
2．价格风险
3．竞争风险
五、软件行业其他风险分析

第二十二章 有关建议
一、软件企业营销策略
1．价格策略
2．渠道建设与管理策略
3．促销策略
4．服务策略
5．品牌策略
二、软件企业投资策略
1．子行业投资策略
2．区域投资策略
3．产业链投资策略
三、软件企业应对金融危机策略建议
1．战略建议
2．财务策略建议

主要图表
图表：2005-2008年软件行业市场规模及增长速度
图表：2009-2012年软件行业市场规模及增长速度预测
图表：2005-2008年软件行业重点企业市场份额
图表：2008年软件行业区域结构
图表：2008年软件行业渠道结构
图表：2005-2008年软件行业需求总量
图表：2009-2012年软件行业需求总量预测
图表：2005-2008年软件行业需求集中度
图表：2005-2008年软件行业需求增长速度
图表：2005-2008年软件行业市场饱和度
图表：2005-2008年软件行业供给总量
图表：2005-2008年软件行业供给增长速度
图表：2009-2012年软件行业供给量预测
图表：2005-2008年软件行业供给集中度
图表：2005-2008年软件行业销售量
图表：2005-2008年软件行业库存量
图表：2008年软件行业企业区域分布
图表：2008年软件行业销售渠道分布
图表：2008年软件行业主要代理商分布
图表：2005-2008年软件行业产品价格走势
图表：2009-2012年软件行业产品价格趋势
图表：2005-2008年软件行业利润及增长速度
图表：2005-2008年软件行业销售毛利率
图表：2005-2008年软件行业销售利润率
图表：2005-2008年软件行业总资产利润率
图表：2005-2008年软件行业净资产利润率
图表：2005-2008年软件行业产值利税率
图表：2005-2008年软件行业总资产增长率
图表：2005-2008年软件行业净资产增长率
图表：2005-2008年软件行业资产负债率
图表：2005-2008年软件行业速动比率
图表：2005-2008年软件行业流动比率
图表：2005-2008年软件行业总资产周转率
图表：2005-2008年软件行业应收账款周转率
图表：2005-2008年软件行业存货周转率
图表：2005-2008年软件产品出口量以及出口额
图表：2005-2008年软件行业出口地区分布
图表：2005-2008年软件行业进口量及进口额
图表：2005-2008年软件行业进口区域分布
图表：2005-2008年软件行业对外依存度
图表：2008-2009年软件行业投资项目数量
图表：2008-2009年软件行业投资项目列表
图表：2008-2009年软件行业投资需求关系

⑻ 如何进行竞争环境分析

竞争环境分析也可以叫做竞争对手分析
要对每一个竞争对手做出尽可能深入、详细的分析，揭示出每个竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和能力，并判断其行动的基本轮廓，特别是竞争对手对行业变化，以及当受到竞争对手威胁时可能做出的反应。
1、竞争对手的长远目标。对竞争对手长远目标的分析可以预测竞争对手对目前的位置是否满意，由此判断竞争对手会如何改变战略，以及他对外部事件会采取什么样的反应。日本摩托车企业在20世纪70一80年代的战略目标很明显，就是要全面占领美国这块世界上最大最好的市场。因此，像本田公司，在遇到关税壁垒时就可能采取到美国直接建厂的办法绕过美国关税壁垒的限制。
2、竞争对手的战略假设。每个企业所确立的战略目标，其根本是基于他们的假设之上的。这些假设可以分为三类：
其一，竞争对手所信奉的理论假设。例如许多美国公司所奉行的理论是短期利润，因为只有利润，才能支持发展。而日本企业信奉的是市场占有率和规模经济理论，他们认为，只要能占领市场，扩大生产销售规模，单位成本就会下降，利润自然滚滚而来，然后才有秋天的黄金收获。
其二，竞争对手对自己企业的假设。有些企业认为自己在功能和质量上高人一筹，有些企业则认为自己在成本和价格上具有优势。名牌产品企业对低档产品的渗透可能不屑一顾，而以价格取胜的企业对其他企业的削价则会迎头痛击。
其三，竞争对手对行业及行业内其他企业的假设。哈雷公司在20世纪60年代不仅对摩托车行业充满信心，而且对日本企业过于掉以轻心，认为他们不过是在起步学习阶段，对自己构不成威胁。然而，日本人一边低头哈腰地表示：“我们是小学生。”一边却对美国人小觑自己刻骨铭心：看谁笑到最后。经过20年的修炼，日本摩托车终于在美国修成正果。
实际上，对战略假设，无论是对竞争对手，还是对自己，都要仔细检验，这可以帮助管理者识别对所处环境的偏见和盲点。可怕的是，许多假设是尚未清楚意识到或根本没有意识到的，甚至是错误的；也有的假设过去正确，但由于经营环境的变化而变得不那么正确了，但企业仍在沿循着过去的假设。
3、竞争对手的战略途径与方法。战略途径与方法是具体的多方面的，应从企业的各个方面去分析。从营销战略的角度看，本田的营销战略途径与方法至少包括这样一些内容：：在产品策略上，以小型车切入美国市场，提供尽可能多的小型车产品型号，提高产品吸引力；在小型车市场站稳脚跟后再向大型车市场渗透；在价格上，通过规模优势和管理改进降低产品成本，低价销售；在促销上，建立摩托车新形象，使其与哈雷的粗犷风格相区别。事实证明，这些战略途径行之有效，大获成功。相对而言，哈雷公司却没有明确的战略途径与方法。哈雷公司的母公司AMF公司虽然也为哈雷公司注入资本提高产量，也曾一度进行小型车的生产，结果由于多方面因素的不协同而以失败告终。
4、竞争对手的战略能力。目标也好，途径也好，都要以能力为基础。在分析研究了竞争对手的目标与途径之后，还要深入研究竞争对手是否具有能力采用其他途径实现其目标。这就涉及到企业如何规划自己的战略以应对竞争。如果较之竞争对手本企业具有全面的竞争优势，那么则不必担心在何时何地发生冲突。如果竞争对手具有全面的竞争优势，那么只有两种办法：或是不要触怒竞争对手，甘心做一个跟随者，或是避而远之。如果不具有全面的竞争优势，而是在某些方面、某些领域具有差别优势，则可以在自己具有的差别优势的方面或领域把文章做足，但要避免以己之短碰彼之长。