可以并购的金融机构

1. 金融机构有哪些

金融机构是专门从事金融活动的组织，包括中央银行、商业银行、政策性银行、信用合作社、信托投资公司等。

1、中央银行

中央银行（Central Bank）国家中居主导地位的金融中心机构，是国家干预和调控国民经济发展的重要工具。负责制定并执行国家货币信用政策，独具货币发行权，实行金融监管。

中国的中央银行为中国人民银行，简称央行。

2、商业银行

商业银行（Commercial Bank），英文缩写为CB，是银行的一种类型，职责是通过存款、贷款、汇兑、储蓄等业务，承担信用中介的金融机构。

主要的业务范围是吸收公众存款、发放贷款以及办理票据贴现等。一般的商业银行没有货币的发行权，商业银行的传统业务主要集中在经营存款和贷款业务。

3、政策性银行

政策性银行（policy lender/non-commercial bank）是指由政府创立，以贯彻政府的经济政策为目标,在特定领域开展金融业务的不以盈利为目的的专业性金融机构。

实行政策性金融与商业性金融相分离，组建政策性银行，承担严格界定的政策性业务，同时实现专业银行商业化,发展商业银行，大力发展商业金融服务以适应市场经济的需要，是我国金融体制改革的一项重要内容。

4、信用合作社

农村信用合作社（英文名称Rural Credit Cooperatives，中文简称农村信用社、农信社）指经中国人民银行批准设立、由社员入股组成、实行民主管理、主要为社员提供金融服务的农村合作金融机构。

5、信托投资公司

信托投资公司是一种以受托人的身份，代人理财的金融机构。它与银行信贷、保险并称为现代金融业的三大支柱。我国信托投资公司的主要业务：经营资金和财产委托、代理资产保管、金融租赁、经济咨询、证券发行以及投资等。

2. 外国金融机构可以并购中国的担保公司吗

只要符合下述条件就可以了：
外国投资者并购境内企业适用范围 1 、股权并购：（ 1 ）外国投资者购买境内公司股东的股权；（ 2 ）外国投资者认购境内公司增资使该境内公司变更设立为外商投资企业。 2 、资产并购：（ 1 ）外国投资者先在中国境内设立外商投资企业，并通过该企业协议购买境内企业资产且运营该资产；（2）外国投资者协议购买境内企业资产并以该资产投资设立外商投资企业运营该资产。
但是中国政府对金融业的保护很严格，审查比较麻烦。

3. 银行并购的方法有哪些

根据国外银行并购的多种形式，我国银行业可能存在的并购形式有：
1. 同一银行内部的机构合并：通过银行的内部并购来调整现有的经营布局与人员规模，进行内部经营机构、管理机构的撤并，发展网络银行。推动银行内部组织体系的再造，走集约发展的道路，是银行提高效率的必然选择。
通过对那些已经或者即将出现支付风险、亏损甚至资不抵债的金融机构进行并购，来寻求银行退出市场的方式，从而为建立一个良性的金融体系打下基础。目前的金融体系由于退出机制不完善，经营再不善、效益再不好的机构也难以被淘汰出局，而过高的准入条件又使那些可能胜任的机构难以进来。这种好的进不来、坏的出不去问题如果长期得不到解决，其结果必然是严重损害金融体系的健康性，并最终危害到整个国民经济。
2.银行与非银行金融机构并购：从金融发展未来趋势看，逐步放松分业经营管制，打破银行、保险、证券投资分业经营的限制，从分业经营走向混业经营将是必然：在条件成熟时，商业银行并购非银行金融机构，通过向保险和证券投资领域渗透，
培育全能化的超级金融集团，实现服务多样化、资产多元化、利润最大化。
3.股份制商业银行之间的并购：通过股份制商业银行之间的并购，可以变分力为合力，提高它们与国有银行的竞争能力。虽然股份制银行的经营情况好于国有银行，但毕竟规模对比悬殊，从目前的情况看，无论是哪一家股份制商业银行与国有商业银行“单打独斗”，都无与匹敌，无法撼动国有银行的垄断地位这也是国有银行无所顾虑的主要原因。只有通过并购，在壮大股份制商业银行自身实力的同时，增大国有银行的外部竞争压力，才能对国有银行改进经营、提升效率发挥促进作用。
4.国有商业银行之间的并购：通过并购，将业务开展不好的分支机构予以撤消，使金融供给总量在区域层次上与当地的经济发展需求总量相适应，解决银行组织制度与经济发展水平不均衡的矛盾，提高银行的效率和竞争能力，增强其资本实力和抗风险能力。
5.国有商业银行与其他商业银行间的并购：国有银行现行的组织制度是计划体制的产物，在网点分布、市场份额、资产规模和信誉等方面占有绝对优势，但组织成本高昂，而且容易受政府行为干预。而股份银行有灵活经营策略、以追求最大利益为主要目标、不容易为政府行为干扰，两者的并购相互受益，既可以完善经营方式，又可以降低成本、提高效率，实现金融体制的变革。
6.国内外银行相互并购：随着金融自由化、金融全球化，本来就是金融自由化和金融全球化之结果的银行并购，对金融自由化和金融全球化的进一步发展起到了巨大的推动作用。国际金融和国内金融完全混为一体，加入WTO后，随着金融业的对外开放和金融市场的对外开放，必将引起国外银行业对国内银行业的并购，以及国内银行也并购国外银行业。

4. 为什么进行金融业并购

在国内产业整合和经济转型的背景下，产能严重过剩成为并购市场火爆的原因。
在间接融资为主的国内金融体系下，传统的商业银行往往以存贷款为主，2005年国内各大商业银行先后成立了投资银行部，主要经营包括债务融资工具、银团贷款、兼并收购、财务顾问和股权融资等非传统银行业务。进入本世纪第二个十年，商业银行的综合化经营已经势不可挡，除了传统的并购贷款业务以外，各个商业银行都在拓展自身的并购业务产品线，包括并购顾问、并购贷款、并购银团、并购债券、并购基金以及和第三方机构合作的并购夹层融资，以在并购重组大潮中把握先机，实现商业银行自身的业务转型。商业银行开展并购金融业务具有其他金融机构不可比拟优势。
全产业链优势。商业银行汇集了收购兼并专项财务顾问，融资顾问和融资安排各个方面，同时由于客户优势和网点优势带来的撮合业务的优势。从这个意义上讲，商业银行占据了并购重组业务的整个完整的价值链。和国内众多证券公司和咨询公司相比，商业银行能够对于客户提供从方案设计、融资安排、后续支持等全方位、迅速便捷、低成本的服务，优势无可比拟。
并购融资优势。商业银行是我国企业尤其是大企业进行并购融资的主要来源。在并购融资市场商业银行优势主要表现在：融资速度快、资金实力强、资金成本较低、灵活性较大、融资信誉好等方面。商业银行和一般的投资银行不同，更加注意和企业的长期战略合作伙伴关系。银行不仅参与企业并购重组的整个过程，而且作为企业持续发展顾问，参与公司结构调整，资本充实和重新核定、资本结构优化设计等。正是由于以上的原因，目前，银行贷款成为我国并购市场的重要资金来源。
客户与信息优势。商业银行客户众多，和客户的合作不局限在单笔业务上，对客户的需求、客户的实际经营情况更加了解。商业银行可以充分发挥自身的客户优势，通过自身的网络协助客户寻找买方和卖方，体现强大的撮合能力；同时商业银行也可以发挥自身的渠道优势，和证券公司、咨询公司、股权基金、会计师事务所和律师事务所等中介机构紧密合作，交换信息，从而有效地实现并购业务的配对和撮合，提升并购交易的成功率。
整合优势。并购是否成功主要取决于并购方和被并购方是否能够有效地发挥协同效应，并购方是否能够有效的实现并购整合。商业银行能够通过多种金融手段，包括融资结构优化、贸易融资等多种手段，帮助被并购企业提升绩效，实现协同效应。此外，商业银行还可以通过组织银团贷款等方式有效地重整被并购企业的债务结构，调整银行关系，并帮助并购方更好的管控被并购方的现金流，有效地降低并购风险。

5. 兼并重组给金融机构带来什么益处

2006年，华润重组华源进军国内医药领域战事正酣，然而就在前几天，华润重组医药领域的另一巨头——三九集团的战鼓又已擂起。

从华源到三九，体现了中央国资委对华润整合能力的看好。华润集团以香港作为总部，在多元化公司管控方面经验丰富，操作规范，特别是宁高宁引进的6S管理体系初步理顺了复杂的母子关系，被称为“GE模式的中国变种”，这一优势让决策层对华润重组华源信心倍增。然而，虽然一方面华润拥有雄厚的实力和国际融资通道，另一方面华润无数次驾轻就熟的重组经验似乎也将使这两次重组毫无意外可言，但是，现实的问题却往往要比想象的复杂得多。

事实也证明，华润重组华源、控股三九依然还只是资本扩张的初始阶段，未来的整合重组过程依然任重而道远。前方充满了挑战，而成败的关键却在于华润能否有效地实施母子公司管控。

下面暂以华润重组华源一案反窥其中蕴含的母子公司管控条线。

一、理顺复杂的股权关系 平衡各方利益

母子公司管控理论认为，企业集团的产权关系是指集团公司与成员企业间的投资与被投资关系。投资方按出资比例的多少体现相互间的紧密关系程度,并依法行使选择经营者、重大决策、资产处置与收益等权利;当然也要承担相应的责任和义务。

母子公司关系形成的基础是产权关系，只有具备一定产权基础，才能称得上母子公司关系的形成。因此进行母子公司管控的设计，首先要界定研究对象是否具备母子公司关系的基础条件，只有搞清楚这个前提才能去谈母子公司的管控。一般而言，作为母子公司关系的基础是全资和控股的产权关系，至少是相对控股的关系，否则研究对象就不存在母子公司的关系。华润重组华源一案中，涉及到复杂的股权调整。华源集团与上海国资委之间有着复杂的股权关系，特别是像上药集团这样的优质资产为各方所追逐，牵一发而动全身，华润要想完成重组，必须首先解决这一关键性问题，哪些收哪些放，必须在总体战略下综合各方意见、平衡各方利益。

二、战略梳理

华润与华源的共同点是都经过多元化扩张。华源集团虽然资产一路攀升到500多亿元，表面上成为最大的医药集团，却没有足够的管理能力加以整合，于是所谓的战略变成了单纯的资产投资。而华润集团在初期也碰到了类似的困境，多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域分布广、产业跨度大、业务关联度低、母子公司管理复杂化的困难局面。华润一方面凭借强大的国际资本市场融资能力，更重要的是通过引入母子管控体系提升管理能力来摆脱危机。华润打造了包括业务战略体系、全面预算管理、管理报告体系、业绩评价体系、内部审计系统、经理人考核体系在内的6S管理体系，理顺母子关系，通过编制多层次利润中心进而是业务战略体系打造多元化下的专业化，打造强有力的集团总部，通过引入平衡计分卡，以量化指标及战略性思维真正串联起母子公司的管控。

就华润来说，必须将华源的资产放到整个华润的大架构下通盘考虑，在此基础上通过资产置换等方式来整合，来实现与华源的产业对接和资源的优化配置。华润的纺织板块之前走的是高端路线，虽然精但是不大。而华源的纺织业务虽大，但资产质量也良莠不齐，华润需要对这些资产进行评估，围绕华润原有的纺织核心业务，按照华润6S体系进行改造整合，从而纳入其业务战略体系。华源的另一板块医药板块已经形成完整的产业链，而且有像上药集团这样的优质资产。医药行业在华润战略版图上占据重要地位，重组华源给了华润全面进入医药行业的天赐良机。不过，由于上药集团牵涉到上海地方政府的股权，处理起来相对复杂，强行整合可能效果可能会适得其反。

三、选择选择母子公司的管控模式

选择母子公司管控模式，实际上就是母公司对子公司所需要采取的具体的管控手段、力度的选择。当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。经过长期的研究和实践，人们发现，集团管控模式基本上可以分为以下三种类型：操作管理型、战略管理型和财务管理型。除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：战略操作型和战略财务型。它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。

华润在整合华源时，针对华源不同的资产，必须根据其与华润总体战略的关联度、资产质量进行先进行梳理和清理，然后再确定具体的管控的模式。对符合华润集团战略、关联度较高的，可以采取战略管控型，对于其中某些管理能力较差的，可以直接采用操作管控型。对于那些符合总体战略架构，但自身管理相对规范的、可以考虑先运用财务管控，然后再通过逐渐引入集团管理向战略管控型过渡。例如（SBU），对于管理尚可的企业，运用战略管控，对于管理较差的，运用操作管控。而且上药集团属于优质资产，其自身管理上应该有其可取之处。因此华润必须在妥善处理好上药集团的股权关系，理顺其治理结构。在此基础上，华润在管控上可以考虑先运用财务管控型，尽量让上药集团自主经营，同时在融资等方面利用集团的优势给予上药集团强力支持，如全力运作上药集团境外上市事宜。在外围，华润可以有意识地围绕上药集团进行相关资产购并整合，打通医药产业链，从而完成国资委要求华润打造央企医药平台的重任。

四、设计母子公司管控的运作机制

在完成母子公司管理模式的界定后，就可以依据管控的模式设计其具体的运作机制。这是对母子公司管控制日常操作规范的设计，它是母子公司管控设计中最重要、也是难度最大的一个步骤。运作机制设计需要将管控模式所确定的管理原则落实下去。根据母子公司管控模式的选择，运作机制设计主要涉及以下三个方面的内容。

1) 母子公司法律架构设计。包括子公司章程、法律协议、治理结构相关制度等。

2) 集团组织架构设计。包括集团组织结构、部门职能描述、部门关系图等。

3) 管控流程与制度设计。包括涉及到战略决策、投资决策、预算管理、分子公司高管任免等的流程与制度。

与产业的梳理相比，管控机制的植入是一个更加漫长而困难的过程。华源在快速扩张过程中，只注重攻城掠地式的数量，而忽视了资产的质量，特别是管理的培育。华润的管控体系中，6S是其核心平台，而其6S平台也经历了由财务管理体系到向战略管理体系的转变，其利润中心向逐渐变成战略型业务单元，考核上由偏重于财务到以平衡计分卡（BSC）为核心的立体考核体系，更加注重集团的战略规划和战略协同。可以说正是动态的6S体系将华润凝聚成一个有机的整体。而两个集团巨大的管理及文化差异注定了在改造层面的工作也异常艰巨和复杂，因而不能操之过急。对某些管理相对完善、运作良好的企业，如上药集团，尽量先保持组织架构、管理模式及人员的平稳，根据企业的实际逐渐注入华润6S体系。由于这些企业的管理基础较好，像平衡计分卡等能串联母子管控的工具可以考虑率先运用，并逐渐实现与集团公司的界面对接。而对于那些战略地位相对重要、管理比较落后的企业，可以快速复制华润管理体系，而操作方式上可以通过重组其管理架构、直接引入管理人员实施操作。

结语

事实上，华润重组华源、三九仅仅只是中央国资委计划将158家央企整合到100家左右的长期规划中的一步。但是，华润急先锋角色的真正意义依然在于其巨大的示范效应，从目前来看，华润频繁重组后的成长业绩可圈可点，其成功的经验通过模式化后必然将对后续央企并购重组的跟进提供非常有益的经验参考！

——《摘自华彩咨询案例》

6. 并购属于金融业吗

并购是一种行为，不是行业。
在现代市场经济中，每一个家庭或个人、各类经济单位几乎每天都要接触货币，都要同金融打交道；任何商品都需要用货币来计价，任何购买都要用货币来支付；人们与以银行为代表的金融机构有各种经济关系，例如去存款、取款、付款，去申请各种生产经营性贷款或消费贷款，去办理各种保险，去购买有价证券，等等；报刊、电视、电台每天都要报道股票行情、外汇牌价、借贷利率等各种信息。总之，现代社会的一切经济活动都要借助货币信用形式来完成，一切经济政策和调控措施也都要通过货币金融手段来发挥作用。金融就是经济社会里，货币、信用、银行、汇率、货币调控与监管等的总称。

7. 企业并购融资的方式有哪些