『壹』 公司刚成立了金融部门，应建立什么样的薪酬福利体系，有这方面咨询公司，介绍一下
我们公司也引进了一套新的薪酬制度，汇才文化提供的
员工基本都接受了，你可以去借鉴下
『贰』 如何成立金融企业，其条件和办理程序要求是什么
成立金融机构或非金融机构的最基本条件是二个：一你要有金融资本；二是要向中国人民银行审批金融机构或非金融机构许可证。如果人民银行能批准你设立金融机构或非金融机构的许可证，那么才能到工商行政管理部门办理营业执照。
一个企业的组织机构一定要与发展战略相适应。。海尔就是因为不断的在发展中调整它的组织结构，才发展到今天的。
回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地也第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等，第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。
围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织架构调整。
单一产品线的直线职能制
在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对海尔的多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
面向多元化经营要求的事业部制
事业部制的最大一个特点是“集中决策、分散经营”。在这种模式下，公司以集中决策管理为前提，把绩效、成果及对公司的贡献等经营权力下放到事业部自行负责。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾客满意。第三，事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。
钱德勒认为，多部门结构成功的基本原因在于，它把对整个企业命运负责的高层经理从日常的经营活动中解脱出来，从而有时间、信息去对企业的发展环境以及方向做长期的计划和评估。在实际的集团管理过程中即表现为集团总部和各业务单元（如事业本部）之间的职能定位。在职业部制的组织结构下，我们可以发现，整个海尔集团管理模式就是以总部为投资决策中心、事业本部为经营决策中心、事业部为利润中心、各分厂为成本中心的定位进行运作的。
在多元化经营环境下，事业部制具有其独特优势但也具有其不可避免的一些缺点，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难。
这些给海尔的发展就带来了新的问题，即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限的资源以快速满足客户需求？
国际化战略下的组织架构
资源是制约企业利润形成的第一要素。市场竞争，本质上是资源的竞争，无论多大规模的企业，资源总是有限的。企业竞争的优势取决于企业能力，而企业能力则又来源于资源的获取与整合，即企业融合资源、运作资源的能力。以资源为本，培育竞争优势，关键是要将公司的内部能力（公司的优势）和它的外部行业环境（市场需求和竞争对手所能提供的东西）密切联系起来，寻求市场机会与企业自身实力的平衡。
为适应国际化经营并实现这资源利用效率的提升，海尔进行了两次不同形式的组织结构调整。第一次是基于业务流程再造的组织结构变革，第二次则是最近这一次以子集团形式出现的组织架构调整。
第一次组织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客满意度为目标，以速度为核心。这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。
海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的，在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资原，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。在这一战略思路下，海尔成立了物流推进本部、商流推进本部和资金流推进本部，加上海外推进本部，与原有的产品事业部一起构成企业核心流程体系。这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性，开始向海尔变革所设想的“速度致胜”之目的进发。
最近这一次的组织结构调整，我们惊讶的发现，新成立的各子集团再次拥有了产供销资源。是海尔对市场链的组织结构的推倒吗？事实不然，尽管各子集团重新拥有了自己的产供销资源，但是商流集团仍然保留下来，虽然其功能受到削弱，但并不代表海尔否认了业务流程再造的成果。同时，金融集团的成立还加强了海尔内部资金运作的监管力度。因此，这次组织结构的调整，应当是在以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。子集团架构的变革，更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。正如海尔内部管理人员所透露的，“目的是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属的各个事业部，以提高运营的效率。”
这一点，从对不同集团的业务流程创新目标就可以看到，白电集团的流程创新目标为最优成本，数码及个人产品集团的流程创新目标为业务运营模式创新，客户解决方案集团的目标为营销模式创新。这都是基于不同集团所辖产品所处市场竞争环境和运营模式的差异性所提出的有针对性的目标。
在以流程型组织架构的管理模式下，海尔以物流、商流推进本部进行统—管理可能就会过多地考虑统—性而不是不同产品运营模式之间的差异性。
另一方面，以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的部分优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，规避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。例如，以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，自电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。同时，在事业部模式下，由于各种因素的影响，各事业部之间不可避免的会有资源的冲突，这时就必须有另一载体——集团总部来协调这些资源冲突。在原有事业部下，由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度，而随着同类型产品线划分在同一子集团之下，各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。
『肆』 组建一家规模不大的金融投资公司，必备的部门都有些什么
公司既然不太的话 那么市场部跟行政部是必不可少的，至于其他的部门则要看你公司是做哪一方面的金融投资 风控部也是要的
『伍』 企业集团财务公司与一般金融机构的区别
企业集团财务公司
1.财务公司定义
企业集团财务公司是专门办理集团内部各成员单位金融业务的新型非银行金融机构，是由企业集团内部各成员单位共同出资组建的股份制有限公司，是产业资本与金融资本的有机结合。组建企业集团财务公司，并使之成为筹资中心、结算中心、融资中心和资金管理中心，对于集团管理体系的形成与完善具有重大意义。
2.财务公司的性质
（1）金融性
企业集团财务公司是专门从事企业集团内部资金管理、筹集及融资结算业务的非银行金融机构。它负责吸收成员单位的本、外币存款，发行财务公司债券，同业拆入资金；以及向成员单位发放本、外币贷款，买卖各种债券，向成员单位办理票据承兑、票据贴现，对成员单位的购买者提供买方信贷等各种金融业务。
（2）企业性
财务公司是一类独立的企业法人，独立核算、自担风险、自主经营、自负盈亏，其经营管理模式与一般企业相类似，也是以盈利为目的，这也是财务公司与财务结算中心最本质的区别之一。财务公司要通过经营活动来提高集团整体的经济效益。
（3）产业性
财务公司必须为企业集团整体的战略发展目标服务，财务公司的目标核心在于将自身的金融实力转化为集团的发展动力，促进集团的发展。同时，在服务过程中，不断壮大自身金融实力，逐步发展成为企业集团新的利润增长点，并在此基础上寻求自身利润最大化。
企业内部银行
1.定义
是引进商业银行的信贷与结算职能和方式于企业内部，来充实和完善企业内部经济核算的办法。在运用和发展责任会计基本功能上，将“企业（基础）管理”、“金融信贷（银行机制）”、“财务管理（会计核算）”三者融为一体。一般是将企业的自有资金和商业银行的信贷资金统筹运作，在内部银行统一调剂、融通运用，通过吸纳企业下属各单位闲散资金，调剂余缺，减少资金占用，活化与加速资金周转速度，提高资金使用效率、效益，与目标成本管理、企业内部经济责任制有机结合，并监督、考核、控制和管理办法。
2.企业内部银行的职能
结算职能、融资信贷职能、监督控制职能、信息反馈职能
...
详见http://www.studa.net/caiwuqita/060805/11032859.html
http://cache..com/c?word=%B2%C6%CE%F1%3B%B9%AB%CB%BE%3B%BA%CD%3B%D2%F8%D0%D0%2C%C7%F8%B1%F0&url=http%3A//www%2Epp%2Dcn%2Ecom/paper/jingjilunwen/guanlihuiji/20060605/42110/&b=0&a=5&user=
『陆』 集团和金融控股公司是一个概念吗、
目前国内一些企业和金融机构正在运筹帷幄，研究设立金融控股公司，然而准确版地说，迄今国内现权行的任何一部法律、法规和有关部门的规章，都从未提及“金融控股公司”、“金融集团”的字眼，也从未对“金融控股公司”和“金融集团”下过严格的定义。只是我国的《公司法》第12条在讲到一公司向其他公司累计投资额不得超过本公司净资产50％时提到，“除国务院规定的投资公司和控股公司外”时用了控股公司字眼，但并未明确是指“金融性”控股公司
『柒』 如何组建一个金融控股集团，集团公司注册条件
集团应具备条件：
1、企业集团的母公司（核心企业）注册资本在5000万元人民币以专上，并至属少拥有5家子公司；
2、母公司（核心企业）和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上；
3、企业集团的母公司（核心企业）应登记为有限责任公司或股份有限公司；全民所有制企业
可以作为核心企业组建企业集团，但注册资金应在1亿元人民币以上；
4、集团成员单位均具有法人资格。
受理审核时限：申请办理集团设立、变更、注销登记和备案，凡文件、z件齐全，工商行政
管理机关在受理后5-15个工作日完成核准或核驳手续。
『捌』 成立一个金融集团公司国家有什么规定
集团应具备条件
1、企业集团的母公司（核心企业）注册资本在5000万元人民币以上，并版至少拥有5家子公权司；
2、母公司（核心企业）和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上；
3、企业集团的母公司占子公司股份的51%以上；
4、集团成员单位均具有法人资格。
企业集团名称由“行政区划＋字号＋行业＋集团”四部分依次组成。
企业集团及其成员名称的有关要求
1、名称不冠以行政区划的，应按规定程序经国家工商总局核准；
2、企业集团的名称可以有简称；
3、母公司(核心企业)可以在企业名称中使用“集团”或者“（集团）”字样；
4、子公司（集团的成员企业）可以冠以集团名称或简称。
5、参股公司经集团管理机构同意，可以在自己的名称中冠以企业集团名称或者简称。