宝供物流的供应链金融服务

A. 宝供物流企业的服务供应商有哪些

公司已在全国65个城市设有7个分公司、8个子公司和50多个办事处，形成了一个覆盖全国并开始向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的国际化物流运作网络和信息网络，与国内外近百家著名大型工商企业结成战略联盟（其中52家为宝洁、飞利浦、联合利华、安利、通用电器、松下、三星、东芝、LG、壳牌、丰田汽车、雀巢、卡夫等世界500强企业以及国内一批大型制造企业如TCL、厦华、中石油等），为他们提供商品以及原辅材料、零部件的采购、储存、分销、加工、包装、配送、信息处理、信息服务、系统规划设计等供应链一体化的综合物流服务

B. 宝供物流和IBM的合作到底是合作什么

从宝供的业务范畴来说，比较大，他们提供的服务也比较多，例如系统规划、设计、信息管理等等把所有的服务整合起来就是一个大的供应链范畴，包括供应链金融，这肯定是IBM战略发展所需求的，而IBM也能够为其提供信息化方面的服务，单就业务合作方面来说，就已经有不少共利共赢的东西，放到供应链的范畴里，这样的合作对整个上下游的供应商都是一种极大的提升！个人拙见，欢迎各位大侠批评指正！

C. 宝供物流的业务范围

当前，公司已在全国65个城市设有7个分公司、8个子公司和50多个办事处，形成了一个覆盖全国并开始向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的国际化物流运作网络和信息网络，与国内外近百家著名企业结成战略联盟（其中包括宝洁、飞利浦、联合利华、安利、通用电器、松下、三星、东芝、LG、壳牌、丰田汽车、雀巢、卡夫等52家世界500强企业），为他们提供商品以及原辅材料、零部件的采购、储存、分销、加工、包装、配送、信息处理、信息服务、系统规划设计等供应链一体化的综合物流服务。2002年12月宝供集团被中国物流与采购联合会命名为“中国物流示范基地”，成为入选的唯一一家第三方物流企业。同时也是中国物流百强企业、中国5A级物流企业。 2004年，宝供集团以其雄厚的实力及现代物流经营理念，取得当时国内唯一广州←→上海（现改为深圳←→上海）行邮特快专列的独家经营权，该专列全程按特快客车运行图运行，可为社会各企事业单位提供行李、包裹、邮件及其他大宗货物的铁路快速运输服务、区域接取送达服务以及包括储存、包装、装卸、配送、物流加工、信息咨询等一体化的综合物流服务。

D. 中海物流与宝供物流信息化比较

在中海物流分管营销和信息化业务的总经理助理肖国梁看来，中海物流能在与中远物流、中外运、招商局、宝供物流等公司的激烈角逐中脱颖而出，很大程度上是缘于先人一步建立了比较完善的信息化系统。

转型：实现三级管理

中海集团与中远集团、中外运被称为中国航运市场的三巨头，在集装箱运量取得突飞猛进的2002年，中海物流应运而生。按照中海集团的发展规划，物流业是发展重点和支柱性产业，并形成了以航运为核心、船代、货代、仓储堆场、集卡、驳船、空运、海铁联运等业务并举的大物流发展框架。

肖国梁介绍说，调整后的中海物流采用三级管理的业务模式，总部管片区、片区管口岸。总部代表集团领导、管理、计划、协调中海的物流业务，加强对整个物流业务的总成本的控制，建立物流供应链；片区公司在总部的领导和管理下，经营各所属片区的配送业务、仓储业务、车队业务、揽货业务等，建立所属各地区的销售网点以及对该地区的成本控制；口岸公司在片区公司的管理下，进行揽货、配送的具体业务操作，并负责业务数据采集。

而要实现这一点，没有强大的信息系统支撑是不可能的。中海物流总经理茅士家在公司成立初期就指出，要做一流的物流企业首先要有一流的IT。为实施集团制订的“大物流”战略，中海物流最终选择了招商迪辰为软件供应商。

模式：“一个心脏跳动”

虽说招商迪辰是首家在国内将地理信息(GIS)、卫星定位(GPS)、无线通讯(Wireless)与互联网技术(WEB)集成一体，应用于物流、交通和供应链管理领域的软件供应商。但为中海物流这样规模的企业建立全国性的物流信息化系统，在国内并无先例可循。招商迪辰上海公司总经理曾辉军说：“现在不是一个点上看单个物流系统，而是要在整个物流网络的高度，从供应链衔接的角度设计整套系统。”

经过反复论证，双方一致认定，要在全国范围内应用一套企业级集成的系统，能实现信息的共享与交换，并保持数据的一致。曾辉军介绍说，该系统的核心就是以市场需求为驱动，以计划调度为核心，使物流各环节协同运作。它需要集成管理企业的计划、指标、报表、结算等，可层层细化与监控，并有统一的企业单证、报表、台账格式，而且有良好的扩展性和开放结构。而更为关键的是，系统建成后应当是一套面向订单流的信息系统，从接受客户委托订单开始，到订单管理，围绕订单制定物流方案、落实相关运力或仓储等物流资源、调度直至物流作业、质量监控等环节，都要有一个平滑共享的信息流。

曾辉军坦言，软件项目最大的困难在于业务变更。中海物流的业务繁杂、需求众多且不断变化，信息系统也必须随之改进。他清楚地记得，项目开始时做调研主要是为了海运业务，关注的主要是货物从这个港拖到那个港，真正涉及的项目物流非常少，在经过去年的战略转型后，中海物流已经将海运、货代业务剥离出去，专做第三方物流。

“一个心脏跳动”，曾辉军用了一个形象的比喻来描述中海现有的业务模式。他解释说：“中海物流集团总部是一个利润中心，底下八大片区视为成本中心，资源统一调配，全国一盘棋。现在拿到第三方物流单子，多少货发到什么城市、什么仓库，完全由中海物流自己来决策。仓储资源、运输资源、人力资源统一调配。当前中海物流完全按这种模式运作，第三方物流强调一个心脏跳动，集中式管理、集中式调度，统一核算，客户进来不是面对你单个分公司，而是面对你整个物流体系，整个体系通过一套信息系统协同作业。”

令肖国梁自豪的是，目前国内还没有同类物流企业能够做到这一点。

海信：初战告捷

从某种意义上来说，中海之所以要做战略调整，就是因为签了海信这样的项目物流大单。2002年年底，海信电器进行首次第三方物流的招标，中海集团物流在经过为期一个月的投标、调研、实施方案制定后，凭借着“中海”的强势品牌和完善的物流方案，一举击败国内数家知名物流企业，中标海信电器股份电视机产品的全国配送物流服务项目。

肖国梁不无得意地说：“我们之所以能拿下海信将近45%份额，超过中远、中外运，关键就是IT系统。目前这套系统全部无纸化操作，海信所有的客户需求，发送到当地销售公司，再到总部的销售中心，再转到总部的物流部，接着到我们的物流中心，继而到我们的操作点，整个过程可以说是全部无纸化，实现无缝连接。从他们的系统到我们的系统，整个过程是非常完美的。我们给海信的承诺是2小时，但实际上最快只需几分钟，而过去从客户指令发出到我们单子打出来，都是传真操作，几个来回半天时间就过去了。”

与此同时，招商迪辰作为中海物流的战略伙伴，也不时出现在中海的客户那里，为他们打单完成IT部分的“亲密接触”。而招商迪辰，又不失时机地将中海物流请到一些物流信息化的研讨会上“现身说法”。于是，一个有趣的现象出现了，就是很多客户选择中海物流做第三方物流供应商，又选择招商迪辰做物流系统供应商，比如健力宝、椰树集团。

扩张：以柔克刚

海信项目的运作成功增强了中海人的信心，目前中海物流正尝试以一流的网络服务和先进的电子商务为手段，积极发展国内、国外物流合作，整合社会资源，构筑供应链一体化经营模式。

肖国梁介绍说，随着信息系统应用的不断深入，中海将逐步向客户提供通过Internet订单操作、货物追踪以及其他个性化的增值服务，并能根据VIP客户的需要，建立和客户自身管理系统的电子数据交换系统，确保信息交换的及时性和准确性。

业务扩张带来的是对系统柔性要求越来越强，由物流层面提升到对供应链层面，成为客户业务模式的一部分。曾辉军说：“这当然需要优化，其中包括物流运输的优化、仓储的优化、人力的优化。系统最高层面的信息库，更要上升到决策分析层面，通过数据比较我做什么类型的货物配送最赚钱，做什么样的货物是合理的，单车利润率、仓储周转率等等数据，都要成为决策层参考的重要依据。”

肖国梁也认为中海目前应用的系统具备了较好的柔性，整套系统通用性比较强，饮料类企业能使用，家电类企业也能使用，系统的平台能力很强，只不过要和客户系统搭一座桥接起来。

应当说，中海物流的系统到现在来说还并不是一个非常完整的系统，从去年开发至今，已经有仓储管理系统、运输系统、集卡管理系统、GPS跟踪系统等陆续投入使用。肖国梁透露说，目前中海物流的IT项目已经投入2000多万，接下来还会源源不断地投入，近期要开发的有集团总部管理模块、集装箱运作模块、财务商务增强性模块、自动配载系统等等。就在前不久，中海物流新开发的GPS系统已经在全国投入运营。

E. 宝供物流的发展现状如何

从2000 年至今，宝供已先后完成了红牛、联合利华、飞利浦、TCL 等客户的物流系统整合优化，使客户分销中心数量、库存水平明显降低，服务质量也得到了很大改善，创造了巨大的整合价值。同时，其先进的电子数据信息交换系统也有效地提高了客户的运作及决策效率。目前，宝供已与95%以上的客户实现了电子对接，提供物流系统规划设计和信息系统设计已成为宝供的核心竞争力。宝供物流已经深入到制造企业的全流程中，为客户提供从原材料供应到商品的仓储、运输、配送、流通加工、包装、交叉理货以及物流系统规划和信息系统规划等多种服务项目。发展到最近，宝供已在为全球500 强中的53 家企业及国内一批大型企业提供供应链一体化服务，并与之建立了战略合作伙伴关系，成功地为
这些企业在完善供应链管理、降低运营成本、提高服务水平方面创造了价值。
2009 年以来， 宝供集团被中国物流与采购联合会评定为中国5A 级物流企业。还获得中国物流百强企业、民营物流十强企业，国家高新技术企业，中国最佳信息管理企业，中国驰名商标等授权或荣誉。

F. 宝供物流为什么向供应链服务领域挺进

环境改变了，宝供是做宝洁的物流服务商起家的，但是公司发展成第三方物流公司后，低端高劳动力层面的业务就开始外包了，而自身做核心的供应链管理、线路规划、增值服务等物流服务管理层面了。类似美国成为了世界的大脑，而代工在亚洲的劳动力密集国家一个道理。

G. 一、请查询宝供物流公司的案例。

柔性生产是针对大规模生产的弊端而提出的新型生产模式。所谓柔性生产即通过系统结构、人员组织、运作方式和市场营销等方面的改革，使生产系统能对市场需求变化作出快速的适应，同时消除冗余无用的损耗，力求企业获得更大的效益。计算机及自动化技术是柔性生产的物质技术基础。例如柔性制造系统是以统一的信息控制系统和自动物料储运系统连接起来的一组加工设备，能在不停机的情况下实现多品种工件的加工，并具有一定管理功能。柔性生产是全面的，不仅是设备的柔性，还包括管理、人员和软件的综合柔性。
二 什么是拉动式供应物流？
1． 拉动式供应物流是整个供应链的驱动力产生于最终的顾客，产品生产是受需求驱动的。生产是根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调的。在拉动式供应链模式中，需求不确定性很高，周期较短，主要的生产战略是按订单生产，按订单组装、和按订单配置。整个供应链要求集成度较高，信息交换迅速，可以根据最终用户的需求实现定制化服务。简单地说，由消费者需求引发、主导的产品供应链上的货物移动
怎样实现拉动式供应物流管理？
1) 供应链管理系统的设计。怎样将制造商、供应商和分销商有机集成起来，使之成为为相互关联的整体，是供应链管理系统设计要解决的主要问题。其中与供应链管理联系最密切的是关于生产系统设计问题。
2) 贯穿供应链的分布数据库的信息集成。对供应链的有效控制要求集中协调不同企业的关键数据。
3) 集成的生产计划与控制支持系统。供应链上任何一个企业的生产计划与库存控制决策都会影响到整个供应链上其他各个企业的决策。
4) 组织系统重构。现行企业的组织机构都是基于职能部门专业化的，基本上可适应现行制造业企业管理模式的要求，但不一定能适应于供应链管理，因而必须研究基于SCM的流程重构问题。
5) 研究适合我国企业的供应链绩效评价系统
总之，要从实用的角度出发，以计算机集成制造技术、网络技术、EDI、INTERNET、INTRANET为基础，以系统论、柔性理论、协同论、精细生产、敏捷制造、集成理论、企业重构等为指导，利用现有技术建立SCM的支持系统，更好地服务于企业竞争的需求

三，结合课堂讲授内容解释什么是JIT采购物流，什么是JIT生产物流和JIT配送物流？
1．JIT生产物流：可概括为“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”，也就是通过生产的计划和控制及库存的管理，追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。准时生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统，或使库存达到最小的生产系统。
2 JIT采购物流： 准时采购（JIT采购法）的基本思想是：在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品。它和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商的数目、交货期的管理等方面有许多不同，其中关于供应商的选择（数量与关系）、质量控制是其核心内容。

准时采购包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容。准时化采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、缩短提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果。
3 JIT配送物流：准时制(JIT)指的是货物在需要的时间刚好准时到达。“在正确的时间，正确的地方得到精确数量的材料(商品)。JIT以消除浪费为核心，应用于物流领域，可以对整个物流系统起到优化作用。JIT管理思想强调“及时”二字，运用到物流活动的组织中，它追求的是物流批量的减少，物流频率的加快，最终实现零库存。
企业应该如何实现这三个JIT物流的完美结合？

2． 品种配置上，保证品种有效性，拒接不需要的产品
3． 数量配置上，保证数量有效性，拒接多余的数量
4． 时间配置上。保证所需书剑，拒接不按时的供应
5． 质量配置上，保证产品质量，拒绝次品和废品
6． 零库存，用户需要多少，就供应多少，不会产生库存，占用流动资金
7． 最大节约，用户不需要的就不订购，生产
班长给我分啊

H. 谁能告诉我宝供物流SWOT分析

入世后，现代物流业已成为中国经济发展的动脉，涌现出一批现代物流的成功案例，“宅急送”、“宝供”就是中国现代物流发展中的两个杰出代表。“宅急送”于1994年在北京开办，目前在中国提供送货到家的国内速递业中位居老大地位，当前公司已进入了快速发展时期。“宝供”是1992年从广州的铁路货物中转站发展而来的，是全国首家提供“送货到门”的服务公司，摩根士坦利评价宝供是“中国最具价值的第三方物流企业”，目前宝供正专注于提供供应链一体化物流服务。无可争辩的是“宝供”、“宅急送”是中国现代物流发展中所涌现出来的重量级新星，是中国现代物流的两大新锐，也在各自的领域内具有代表性。对着两个企业进行比对分析，可以发现两类物流企业各自的优势和特点，从而为其它企业提供借鉴。

一、发展路径分析
“宅急送”主要参高了国际物流企业的经验，这一成立于1994年的公司在当时中国现代物流观念还没有形成的时候，就立志于挑起中国快运追赶世界水平的目标，宅急送的理想是做中国的“宅急便”，公司从成立到战略目标、市场定位、业务模式、网络结构等，都借鉴日本“宅急便”这个原型，甚至连品牌的名字“宅急送”也与原型只有一字之差，难怪有人称“宅急送”是“克隆”出来的产业。“宅急送”在中国的发展，是注入了日本“宅急便”的优良基因，并不断适应中国市场环境的新企业，同时它也不断吸收了像UPS、联邦快递、中外运等先进企业的基因。这一模式的成功要点在于，企业发展战略要有前瞻性，在体制上、机制上确保战略目标的一致性。

宝供则完全是逐步发展成功的。宝供物流企业集团的发展路径可以概括为储运——物流——供应链的三变。在宝供发展初期，我国现代物流理念和环境还不成熟，宝供并没有明确的企业发展战略，对物流市场没有明确的定位，宝供的发展是一种摸着石头过河的方法，这种方法，使得宝供不知不觉懂物流，不知不觉搞物流。就是这样一种最普通的方法，造就了我国最成功的第三方物流企业，这种企业发展战略可以概括为进化型，这种模式的要点在于不断发现市场需求，适应市场变化，不断修正战略目标和市场定位，不断改进服务水平，形成竞争优势，达到顾客满意，以获取高额回报。

二、市场战略分析
宅急送选择的市场定位是快速物流服务，即门到门快递服务，宅急送的定位是在公司成立之时确立的，当时中国的国内快递行业还是空白，中国邮政EMS业务只限于信函；其次选择这一定位是日本“宅急便”的实践证明。宅急送的定位体现了市场差异化的战略，这种战略定位为客户提供了与众不同的物流服务，同时由于竞争者少，成熟度低，使得企业以较低的成本进入这一领域，并有可能成为行业规则的制定者。宅急送在发展过程中，对物流服务市场进行了更为精确的定位，一是将客户群由零散客户向大客户转变，这是为了适应中国市场环境和政策、法规的转变，二是放弃国际快递高利润的诱惑，专攻国内快递，使得宅急送在发展初期得以与国际快递大鳄和平共处，共同发展。

如果说宅急送的战略定位是“快”，那么宝供的战略定位则是“准”。宝供的准时物流服务定位的选择是在宝供向现代物流企业转型中逐步确定的。由于宝供服务的企业大多集中在企业的生产、流通环节，其定位于企业供应链物流服务也是顺理成章的事。宝供从给宝洁当学生，到建立信息系统，再到建立物流基地，逐步体会到更准确、更敏捷、更及时、更高效的准时物流服务的精髓，宝供战略定位的变化自始至终都围绕着一个“准”字，从储运――物流――供应链，从货运代理――物流资源整合――物流资源一体化，这种变化源于对“准”字的不断认识，不断理解和不断实践。这样一系列的准确，就使得宝供必须组织所有资源来满足这一要求，而只有建立起一套基于信息系统的物流仓、储、运一体的，集商流、物流、信息流、资金流一体的现代化物流运作网络，才能在战略定位的差异化中取得竞争优势，从而连续保持中国第三方物流的领先地位。

三、品牌意识分析
“就算亏本我也要作品牌”宅急送的陈平对品牌的执着源自于他高人一筹的远见，即使是在一辆车6个人的创业之初，宅急送就设计了自己的LOGO形象，一只绿色的圆形猴子标志，注册了“宅急送”的商标，注册的公司取了个“双臣”的名字，当时宅急送穷得连车都买不起，却花了两万元钱在北京晚报做了一块巴掌大的广告，由此可见，宅急送企业发展战略实施的第一阶段可以看成是品牌战略。“宅急送”已成为国内快递业最知名的品牌，大街小巷中穿流的“宅急送”logo形象，就是企业最好的宣传，由此也验证了品牌战略的威力。如今提起“宅急送”，很多人都耳熟能详，可提起“双臣”几乎都一脸茫然。当9年后的2003年陈平要把公司名称改为“宅急送”时，才被告知“宅急送”已成为行业，不能注册，不知不觉“宅急送”成为快递行业的代名词。最终“宅急送”总公司还是注册下来了。

宝供的品牌是在不知不觉中做出来的，1994年，美国宝洁公司需要物流合作伙伴，刘武成为宝洁的物流供应商，并成立了名为“宝供”的公司。“宝供”的含义是为宝洁提供储运服务。由此可见，宝供并未有意识地将品牌作为企业的发展战略之一。“宝供”一直作为企业名称和符号与企业一同成长，由于宝供在中国第三方物流领域的卓越实践，使“宝供”本身也赢得了中国2002年第三方物流企业认知度榜首的地位。

四、目标市场分析
“宅急送”的物流服务体系是以网络化为特征的，网络化的物流服务体系就是通过逐步营建覆盖全国的网络，实现向顾客提供国内门到门的物流服务，网络化是宅急送物流服务的基础，宅急送建立了四级网络结构，即子公司、分公司、营业所、营业厅。子公司按中国行政大区设立，分公司设在省级行政城市，营业所和营业厅设在城市繁华地段。在建立业务网络的同时，宅急送综合运用各种交通工具，航空、公路、铁路相结合，在物流重要的中转城市建立物流中心，同时还开通了物流班车，实现地面物流干支线的有效对接。这些措施极大地改善了物流服务的质量。

宝供的物流服务体现在为顾客提供基于供应链的一体化物流服务。如果说宅急送的网络化是地域横向广的话，宝供的一体化则是业务纵向的深，宝供基于供应链一体化物流服务的核心是，综合运用现代物流设施设备，以信息网络系统为纽带，从供应链的优化角度，为客户提供集商品的储存、分拣、配送、加工、包装、订单处理、库存管理、分销覆盖、交叉作业、国际集装箱集散、信息处理等综合一体化服务。宝供目前已规划建设的物流基地达15个，分布在宝供业务的主要地区，这些物流中心或物流基地借鉴国际先进的物流理念及网络信息系统，可以将供应链上、下游企业集于一地，减少中间环节，提高物流效率，使一体化物流服务得以实现，同时，这些软硬件设施也可以打造出宝供发展新的竞争优势。

五、股权结构分析
在“创业”阶段的“宅急送”和“宝供”还是小型企业，经营者往往也同时是所有者，因此不存在所有权与经营权的分离。在企业进入高速增长时期，如果不及时引入现代企业治理机制，企业的发展将会受到资本的冲击，导致企业过早夭折或偏离企业发展战略目标，所以建立一个运行良好的公司治理机制将会保障企业战略目标的顺利实现。

“宅急送”在这一方面先行一步，从成立第二年的1995年3月，深感资金匮乏的宅急送在日本交通新闻访问团来中国访问时，表达了引进外资的意愿。随后，日本长野县一城株式会社社长小林利夫在五六家意向投资的日本企业中脱颖而出，注入了100多万元资金，双臣公司由民营企业变为中外合资企业，公司名称也更改为“双臣一城快运有限公司”，此后，小林利夫在1998年增加投资200万元，2001年又追加投资300多万元。随着宅急送的发展进入快车道，公司改制成为发展的重大问题，2002年底公司引进了战略投资者，北京物美商业集团成为新股东，增资扩股2500万，完成了企业向股份制改革的第一步，2003年，宅急送的改制全面展开，并争取在2004年香港创业板上市。

宝供目前已开始企业改制工作，由于宝供以前是一个家族控股企业，要向股份制企业转型难度大，第一步是实施管理层持股计划，目前已完成，第二步是引入战略合作伙伴，第三步实现刘氏控股、合作企业参股、职工持股的股份制公司，并全力谋求上市。

六、发展规划分析
宅急送市场定位在快递，如果把整个物流市场比作“蛋糕”的话，那快递则是蛋糕上的奶油，快递服务运送的物品体积小、重量轻、科技含量高、附加值高，在物流领域中“傲视群雄”。中国快递业诱人的蛋糕已新鲜出炉。

陈平为避免宅急送在如此激烈的竞争中被淘汰，为宅急送打造了三件法宝，一是“不言实行”，意为少说多做，不过早地把自己暴露给竞争对手，埋头把企业作大作强；二是避实就虚，跨国物流企业的强项是国际快递，宅急送就避其锋芒，专攻国内快递；三是合纵连横，为了迅速占领市场，扩大企业规模，宅急送广泛吸收物流企业加盟、合作，三件法宝使宅急送顺利地渡过了创业期，走向高速发展期，目前已成为国内快递领域的巨头。

宝供定位的供应链也同样是极具前景的现代物流服务领域，然而，让所有企业都进入供应链是不可能的，供应链物流的需求在中国将会逐步得到释放，这种需求将可能会按照以下顺序逐步实现，来华的跨国公司→中国的国际化公司，商业流通企业→国内大型制造制企业→国内大型原材料生产企业→国内中小型企业。其次，供应链的形成是个渐进的过程，从有供应链需求，到供应链的生长成熟，要经历若干年的过程。由于供应链物流服务的专业性和地域性，使得提供供应链物流服务的企业的业务范围不能随意地扩展，在自己服务不到的地区和业务领域，将不可避免地有竞争者参与，一场供应链物流大战即将爆发。

通过对成功企业的案例分析，解读成功的奥秘，回答在向现代物流转型过程中一系列重大问题，即现代物流是炒作的“物流泡沫”还是方兴未艾的朝阳产业？要不要发展现代物流？如何发展现代物流等问题。通过宅急送和宝供的案例可以看出，在它们快速发展的时期正是我国“物流热”兴起的最近几年，在企业发展潜力的对比中，这两个企业不但尝到了现代物流的蛋糕，并且各自开辟了广阔的市场空间，这充分证明了现代物流业并不是空中楼阁，而是具有巨大市场空间的潜在市场，这一市场是潜在的，需要企业去发现，去挖掘。在如何发展现代物流企业方面，宅急送和宝供从不同的角度给我们深刻的启示，从企业发展模式来看，宅急送的战略远见和宝供的战略灵活性各具优势，企业在制定发展战略时，作为企业的决策者要有远见卓识，制定一个中长期的物流发展战略，这一战略应体现企业在未来现代物流市场竞争中的地位，发展战略实际上体现了决策者的战略意图与决心。当然如果在有了宅急送式战略远见的前提下在发展中再运用宝供式的战略灵活性，那将是完美的发展战略模式。进行市场细分，选择自己的市场定位，这需要决策者独到的眼光，机遇总是降临给那些能够洞悉市场发展趋势的人，善于从表象看到本质，把握市场脉搏，是选择市场定位的秘诀，宅急送和宝供都具有这种能力，并牢固地把握住了。品牌、物流服务、信息化是现代物流企业战略实施的核心内容，这些内容也是现代物流企业发展中缺一不可的。在品牌战略实施中，宅急送的作法为我们提供了有益的启示，宝供在信息化上的巨大成功，让我们感受到信息化在物流服务中的威力，而在物流服务上，宅急送和宝供各显神通，分别在打造物流服务网络和建立一体化物流服务基地上取得战略优势。这些作法都值得我们借鉴。