金融公司薪资提成体系

① 什么是薪资体系

薪酬体系是企业整体人力资源管理体系之重要组成部分。薪酬体系是指薪酬的构成和分配方式，一般而言员工的薪酬包括以下几大主要部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利四大部分。

一、基本薪酬：正常工资+加班工资

二、奖金

薪酬反映员工的工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司的经济效益部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬与工作业绩、经济效益脱节。

三、津贴

津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。

四、福利

是指除了工资、奖金以外，根据国家、省、市的有关规定所应享受的待遇以及公司为保障与提高员工生活水平而提供的相关福利措施。

(1)金融公司薪资提成体系扩展阅读

规避原则

1、薪酬水准低于市场水准、行业水准。

市场上与行业间的薪酬水准是影响企业薪酬水准的重要因素。如果一个企业自身的薪酬水准低于市场水准、行业水准，同时又没有与之相配合的措施如较高的福利、便利的工作条件、有吸引力的培训机会等，就很难避免员工流失，直接或间接地影响企业的经济效益和发展目标。

2、执薪不公，没有做到同工同酬。

如果在企业中出现了同工不同酬，认为自己受到不公正待遇的员工可能会减少自己的投入，降低努力程度，在极端的情况下将发展为辞职。如果这是一名普通的员工，他的做法给企业造成的损失可能不会太大，但有可能是公司的名声受损。如果这是一名优秀的员工或是一名高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给企业造成的损失将会不小。

3、劳逸不均，人力资源运用不当。

如果一家企业中，有的员工一天到晚忙得连喘息的机会都没有，有的员工却无事可做，喝茶聊天，其薪酬管理系统肯定存在问题。长此以往，该公司的员工都将是牢骚满腹，造成内部不团结，影响士气。

4、管理层薪酬远远高于基层员工。

如果出现这种情况，企业的主要干将即基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将回出现死气沉沉的局面。

5、没有依据绩效调薪，或绩效评核不公平。

毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致企业员工对企业的薪酬系统产生怀疑，以至不满。

6、薪资拖延发放，计算经常出错误。

不按时发放薪资，薪资计算经常出错，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能使公司名誉遭受损失，也可能是外部投资者对该企业丧失信心。

7、公司利润未能与员工适当分享。

参考资料来源：网络-薪酬体系

② 金融公司的薪酬制度

不同公司制度不尽相同。
具体的还是要了解公司具体说明。
具体情况具体分析。

③ 金融分析师, 操盘手的工资,提成,分红大概有多少一个月的 好不好赚钱

什么？你竟然在搜索金融分析师月薪多少？太low了吧，怎么地不也得年薪起步？哈哈，开个玩笑，其实大多数金融分析师选择工作的时候都回去看年薪，月薪并不打动人心，所以高顿CFA老师给大家分享一下金融分析师年薪大概有多少：

调查表明，雇主更愿意提供高额奖金给拥有CFA特许资格认证的投资专业人士，美国、加拿大、英国、香港等的金融机构，甚至已经把CFA资格作为对其雇员入职的基本要求，因此他们大多成为金融机构力争的对象，这让CFA持证人收益良多。

可以参考数据表明，CFA年收入：美国19万美元；英国20万美元；新加坡11.3万美元；香港13.6万美元；加拿大10.8万美元，中国现有数字是14.9万美元，全球平均17.8万美元。其中中国地区是CFA考生多的地区，够资格申请到CFA证书的人，目前不会超过5千人。

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除了以上较为热门的，以下职位也是金融分析师可选择的工作：

基金经理18%

业内称“操盘手”，负责基金的筹措、管理和运营，上市监控等。CFA持证人的主要去向之一。市场需求较大，前景广阔。

要成为基金经理，需要敏锐的市场直觉和投资判断，实战打拼的经验也很重要。

研究员（分析师）15%

国内一般指的是券商的行业研究员，负责研究相关行业的动态，对外出券商的研究报告，供投资决策参考。

投资银行分析员9%

投行职业链条，一般从分析员开始做起，往上做得好可以升到初级经理、副总裁、高级经理等。每个阶段有相应升职需要的时间。

华尔街流传着这样一句话：投资银行家的年薪比总统还要高。

行业高管7%

高端人才市场，CFA同样很受欢迎。行业的高管，也需要必要高含金量的证书来匹配自身身份。

风控经理6%

负责金融风险识别及管理，涉及风险预测、风险决策、风险评估、风险控制。一般优秀的风控经理，是CFA+FRM双证持证人的比较多。

企业金融分析师5%

负责为企业提供金融增值服务，如行业调查、上市、并购等。同时，对企业财务税务优化、资产配置等方面提供建议。

咨询顾问5%

为客户提供专业咨询服务的人员。咨询和投行是公认的两大高收入行业。咨询行业可以为年轻人打开眼界，通过接触不同的行业，不同的产业背景，从而短期内快速成长。

客户经理5%

一般指银行的客户经理。他们给客户推荐或介绍产品的时候，需要对金融市场和产品体系有系统性的了解。

财务顾问5%

性质一般为金融中介机构。主要根据客户的实际情况和要求，为客户提供投融资、资产债务重组、资本运作、战略发展等服务。

MOM投资经理4%

不直接管理资金投资，而是将基金资产委托交给其他一些基金经理，负责挑选并跟踪这些基金经理的投资表现。成熟的国际金融市场，少不了MOM投资经理的存在。

交易员4%

快速、准确地执行交易指令，对交易品种进行跟踪分析，每天做好盘后的分析统计工作。

策略分析师3%

负责股票市场的策略分析，跟进市场宏观进展，形成策略分析报告，需要熟练掌握多种策略分析方法。

会计/审计师3%

金融市场同样离不开财务分析，企业并购重组等都会涉及到很多财务问题，因此也需要许多专业的财务人员。

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④ 金融投资公司的业务员提成怎么算

如果是投资公司一般就是看你拉的客户。有的大客户光一个月提成可能上万。而且这个也要看具体公司来定。

⑤ 求一份完整的薪资体系和绩效考核方案

绩效管理与绩效考核制度

第一章 总则

第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：
1、 考察员工的工作绩效；
2、 作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据；
3、 了解、评估员工工作态度与能力；
4、 作为员工培训与发展的参考；
5、 有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，是公司重要的人力资源管理基础性
材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工；试用期（见习期）人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：
1、 员工的业绩就是管理者的业绩；
2、 各级管理者是员工责任的最终承担者；
3、 不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，是管理者不可推卸的责任；
4、 在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第二章 绩效管理与绩效考核的程序

第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
第二条：制定绩效目标：
1、 各级主管根据本年度（或考核周期）公司对员工要求和期望，在与员工协商的基础上确定年度（或考核周期）工作目标；
2、 部门负责人的考核内容包括：部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标；
2） 部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标；
3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；
（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由考核责任人确定）
4） 工作行为与态度考核；
（此项权重为20%，参考值）；
5） 管理行为考核。
（此项权重为10%，参考值）
6） 不良事故考核。
3、 其他具有管理职能职位的考核内容包括：
1） 指标性目标：可以定量衡量的考核目标；
2） 重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；
3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；
（以上部分权重为70%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）
4） 工作行为与态度考核；
（此项权重为20%，参考值）；
5） 管理行为考核；
（此项权重为10%，参考值）
6） 不良事故考核。
4、 非管理职能职位的考核内容包括：
1） 指标性目标：可以定量衡量的考核目标；
2） 重点工作目标：不能量化，但是对完成工作非常重要的工作目标；
3） 追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核；
（以上部分权重为80%，参考值，具体分配由各级考核责任人确定）
4） 工作行为与态度考核。
（此项权重为20%，参考值）
5)不良事故考核。
5、 各级主管将设定的目标填写到相应的年度（或考核周期）考核表中，并确定每项目标的权重；呈报上级主管认定后，统一交至人力资源部备案。
第三条：建立工作期望：
1、 为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级主管在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通；
2、 沟通的基本内容包括：
1） 期望员工达到的业绩标准；
2） 衡量业绩的方法和手段；
3） 实现业绩的主要控制点；
4） 管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和帮助；
5） 出现意外情况的处理方式；
6） 员工个人发展与改进要点与指导等。
3、 在沟通的基础上，管理者与被管理者双方共同填写“目标任务指导书”。
第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现以及管的指导，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
第五条：各级主管在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
第六条：在考核结束后，各级主管必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的在于：
1、 肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向；
2、 讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下年度（或考核周期）的绩效改进目标；
3、 在员工与主管互动的过程中，确定下年度（或考核周期）的各项工作目标和目标任务指导书；
4、 如有必要，可修订年度（或考核周期）的“目标任务指导书”，但必须经过上一级主管同意后方可。
第七条：考核的结果，经上级主管核准后报人力资源部，以便进行必要的调整。
第八条：人力资源部在对各部门考核结果进行调整后（如需要），呈报总经理核准，并按核准后的考核结果执行。
第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，人力资源部须将原始表格归入员工档案，员工个人和主管只能保留复印件。
第十条：任何员工对自己的考核结果不满，均可以在一周内向上一级主管投诉，也可以直接向人力资源部投诉。接到投诉的主管或人力资源部，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。如投诉者对再次评估仍不满意，可以进入劳动争议处理程序。

第三章 考核结果的应用

第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。
第二条：月度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考核等级对应的分配比例如表一：
表一：
等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职）
标准 40％月基本薪酬 30％月基本薪酬 20％月基本薪酬 10％月基本薪酬 无
比率（%） 5 20 50 20 5
注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
第三条：年度考核总分1000分，划分为五个等级，考核结果实行强迫分配，考
核等级对应的分配比例如表二：
表二：
等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职）
标准 1月基本薪酬 80％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 无
比率（%） 5 20 50 20 5
注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
第四条：不良事故考核根据相关不良事故造成不良后果的程度，划分为A（重大）、
B（一般）、C（轻微）三个等级。
第五条：不良事故惩罚办法见表三：
表三：
等级
系列 A（重大） B（一般） C（轻微）
年薪制 不享受考核年薪
和奖励年薪 扣除50%考核年薪和奖励年薪 扣除20%考核年薪和奖励年薪
等级薪酬 不享受月度奖金 扣除50%月度奖金 扣除20%月度奖金
销售支持 不享受月度奖金 扣除50%月度奖金 扣除20%月度奖金
直接销售 扣除当月提成 扣除当月70%提成 扣除当月30%提成
生产计件制 不享受年中或年终奖 扣除50%年中或年终奖 扣除20%年中或年终奖

第六条：具体不良事故条款及等级由各部门根据具体工作情况确定。
第七条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：
1、 月度奖金的分配；
2、 年度奖金的分配；
3、 绩效工资的确认；
4、 年薪上限的确认；
5、 晋级资格的确认；
6、 晋等资格的确认；
7、 晋职资格的确认；
8、 培训资格的确认；
9、 其他资格的确认。
第八条：等级工资制员工绩效工资实际支付与当月公司总体业绩完成情况以及员工月度考核成绩挂钩，考核等级和相应的绩效工资分配比例见表四：
表四：
公司总体
业绩完成
等 绩效
级 工资支付
比例（%） 100%及以上 95％－
99％ 90％－
94％ 85％－
89％ 85％以下
不称职 80％ 70％ 60％ 50％ 50％
基本称职 90％ 75％ 65％ 55％ 50％
称职 100％ 80％ 70％ 60％ 50％
良好 100％ 90％ 80％ 70％ 50％
优秀 100％ 95％ 90％ 85％ 50％

第九条：等级工资制员工月度考核成绩与月度奖金的关系为：
1、 月度考核不称职的员工，免月度奖；
2、 连续两次考核不称职者，警告；
3、 累积三次考核不称职者，辞退；
4、 其他考核等级的享受标准，参见《****有限公司等级薪酬管理制度》；
第十条：等级工资制员工年度考核成绩与年度奖金的关系为：
1、 年度考核不称职者，免年度奖；
2、 连续两年考核不称职者，辞退；
3、 其他考核等级的享受标准，见《****有限公司等级薪酬管理制度》。
第十一条：生产计件制员工奖金与工作行为态度考核、管理行为考核挂钩，一年考核两次，半年考核一次，根据额定的生产量，超额部分提取奖金总额，采取奖金分享方式进行分配，考核等级和相应的分配比例见表五：
表五：
等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职）
年中奖金 1月基本薪酬 70％月基本薪酬 60％月基本薪酬 50％月基本薪酬 无
年终奖金 2月基本薪酬 1．8月基本薪酬 1．5月基本薪酬 1月基本薪酬 无
比例（％） 5 20 50 20 5
注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
第十二条：销售服务支持相关人员月度考核成绩的应用：
1、 销售服务支持相关人员的月度奖金根据考核结果确定，按月度发放，具体管理办法参照等级制员工管理办法执行。其支付水平略高于公司其他部门的平均水平（见表六）。
表六：
等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职）
标准 60%月基本薪酬 40%月基本薪酬 30%月基本薪酬 20%月基本薪酬 无
比率（%） 5 20 50 20 5
2、 连续两次考核不称职者，警告；
3、 累积三次考核不称职者，辞退；
4、 其他考核等级的享受标准，参见《****公司营销薪酬管理制度》；
第十三条：销售服务支持相关人员年度奖金根据年度考核结果确定（见表七）。
表七：
等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职）
标准 2月基本薪酬 1．8月基本薪酬 1．5月基本薪酬 1月基本薪酬 无
比率（%） 5 20 50 20 5
注：基本薪酬＝基本工资＋绩效工资
第十四条：直接销售人员考核成绩的应用：
1、 建立不良事故考核机制，凡发生不良事故者，根据所发生的不良事故等级，对责任人进行相应处罚，具体细则另行规定；
2、不良事故惩罚办法参见表三。
第十五条：年薪制员工的季度考核：
1、年薪制员工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。
2、季度考核总分1000分，划分为五个等级，见表八：
表八：
等级 A（优秀） B（良好） C（称职） D（基本称职） E（不称职）
考核系数 1 0.9 0.8 0.6 0.5

3、连续两次考核不称职者，警告；
5、 全年累积三次考核不称职者，免职。
第十六条：年薪制员工年度考核成绩与考核年薪（上限年薪）和奖励年薪确定的
关系为：
1、 年度考核不称职者，免考核年薪（上限年薪）；
2、 考核年薪根据年度考核系数修正，发放标准为：
年终发放额=(考核年薪—基本年薪) *考核系数
考核系数见表九：

表九：
考核等级 A
（优秀） B
（良好） C
（称职） D
(基本称职) E
（不称职）
考核系数 1.0 0.9 0.8 0.6 0

3、 奖励年薪（年终奖金）总额从当年超额利润中提取，在年度结束后，根据公司业绩和考核系数结果进行核定，具体计算办法为：

该岗位对比系数*考核系数
各岗位奖励年薪 = ×奖励年薪总额
∑（对比系数*考核系数）

4、 不良事故惩罚办法参见表三。
5、 其他享受标准，参见《****公司中高层管理人员薪酬管理制度》中考核年薪计算方法；
6、 考核成绩良好者，除享受上限年薪以外，享受公司表彰；
7、 考核成绩优秀者，除享受上限年薪以外，可以享受优秀经理人称号，并颁发董事长或总经理特别奖；
第十七条：享受等级薪酬制员工年度考核与晋级的关系为：
1、 年度考核不称职者，免晋级；
2、 年度考核等级为基本称职以上（含基本称职）者，可在本职等内晋升一级；
3、 年度考核成绩为优秀者，可在本职等内晋升两级；
4、 不管哪种晋级情况，如果在本职等内没有晋级空间，则不能晋级。
第十八条：享受等级工资制员工年度考核与晋等的关系（特殊情况除外）：
1、 主管以下（不含）或薪资等级在五职等（不包括五职等）以下者，连续两年考核为良好者（或以上），可以晋升一个职等；
2、 主管以上（含）或薪资等级在五职等（包括五职等）以上者，连续三年考核为良好（或以上）者，可以晋升一个职等。
第十九条：考核成绩与职务晋升的关系，由人力资源部根据具体情况拟订，呈报总经理核准后执行。
第二十条：培训资格的确认：
1、 凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排；
2、 凡涉及员工职业发展能力培养，由部门经理根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单独的职业培训计划。
3、 部门经理及部门经理以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。
第二十一条：凡出现涉及劳动合同规定的严重违纪、违规行为，实行单项否决，予以辞退。
第二十二条：享受等级工资制员工在出现以下几种情况时，不予考核：
1、 病事假月度累计3天者，不予以月度考核，同时免奖；
2、 病事假全年累计15天者，不予以年度考核，同时免奖；
3、 其他总经理认为不予以考核的事项。

⑥ 金融提成的计算方法

任何提供都是一下公式：
（实时收益-成本）x提成系数+公司奖励

⑦ 金融公司如何进行绩效考核

一家新成立的金融服务类企业，公司大致格局分为前台，中台，后台。
前台：负责业务拓展版与营销权
中台：业务运营管理中心，负责业务处理、评审、尽调、操作、服务等一系列工作。
后台：支持保障中心，为前台中台服务，提供人财物等一系列支持保障工作。
1、前台可以设置写明确的量化指标
2、后台可以把其他公司的后台部门的绩效考核方案作为参照
3、中台是比较头疼的，如何对于运营管理类部分进行考核，抽取些量化的指标
那么薪酬可以有基本工资+绩效+提成
绩效主要看报告的质量 数量 及时性 准确性，和业务人员的团队合作等等。

⑧ 金融行业的人员，是吃哪一块的提成

金融投资的从业人员的收入提成来自很多块。
1、手续费提成，客户进行投版资的时候产权生的手续费中的提成。
2、融资额度提成，也就是拉投资比如拉到100万提成3万。
3、交易获利提成，比如客户资金100万赚到200万提成20万。
4、对赌获利，例如现在很多白银现货平台的收益模式，就是与客户对赌，客户亏损100万公司收入100万，那么从业人员从中提成部分。

⑨ 金融行业如何设计薪酬方案

现根据职务级别设计出基本固定薪资，然后根据岗位性质设计，前台的根据任务完成情况设计薪酬，后台要根据公司平均绩效设计。