海尔互联网金融事业群

『壹』 海尔近年的发展如何

海尔作为家电行业的领导者，发展趋势一直是家电行业的天花板。近年来，海尔开始主打健康生态的概念，不单是健康家电，而且是健康生活。从生活场景出发，到具体家电实现。
物联网时代，产品正在被场景取代，用户关心的不再是某一个产品，而是它能否融入家庭生活，为其创造有价值的场景。智慧家庭要想落地，只有走向场景，才能走近用户。
随着智能音箱、WiFi模块的逐渐普及，智慧家电开始走进用户家中，但大部分人拥有的还是一件或几件单品，导致用户获得的体验是割裂的，无法享受到真正的智慧家庭。和卖单品的企业不同，海尔提供的不是某一个产品，而是全流程的健康生活方式，在智家APP展示的所有场景全部真实可卖，而且提供量身定制，这是最能打动用户的。

『贰』 国内研发互联网金融系统软件的公司有哪些

国内研发互联网金融系统软件的公司有哪些？

互联网金融的迅速发展，带动了金融企业对金融软件开发的巨大需求，在这种需求环境下，众多的金融系统开发公司如雨后春笋般应时而起，让企业在挑选的时候难免有些目不暇接。

市面上如此多的金融软件开发公司，我们如何选择

一方面，专业的金融素质为最基本的考量因素。开发金融软件什么必不可少?答案便是金融理念的融入，只有更好的将专业知识融入到系统软件，系统软件的使用价值才能大幅度提升，才能更好地应用于金融领域，助力企业高效开展金融业务。

另一方面，丰富的项目实施经验也是一个重点考量因素。俗话说的好，前车之鉴后事之师，拥有丰富经验的服务商必然拥有众多的过往合作案例，我们可以从中预测其是否符合我们的标准要求，进而再决定是否委以重任完成项目合作。

利用自身先进的互联网理念和强大的金融软件开发技术，为用户提供一站式的互联网金融系统解决方案，至今已帮助300+大中型企业实现移动化的成功转型。

如今市场上的金融软件开发公司这么多，对于企业来说，最重要的是选择合适的外包商，金频金服用多年的金融软件开发经验以及专业的金融软件开发技术，必然能成为企业的发展助力。

『叁』 海尔和统帅品牌关系

统帅电器是海尔集团在互联网背景下，战略布局的年轻化品牌。统帅电器定位于“轻时尚家电开创者”，并提出“轻时尚 悠生活”的品牌主张，致 力于为用户打造一种时尚、简约、悠闲、舒适的生活方式。

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品牌历程

1998年：创立青岛乐家电器有限公司，并将品牌命名为统帅；同年，统帅品牌上市

2000年：青岛乐家电器有限公司集结美国、德国、意大利的设计师们在美国成立全球研发团队，针对海外发展需求研发简约家电

2002年：统帅针对海外消费特点研发产品，主要销往美国、德国、意大利、法国等欧美主流市场

2008年：国家家电下乡等多个利好政策出台，带来家电市场倍速发展，乐家电器及时调整策略，布局国内市场

2010年：统帅成功中标国家家电下乡，深耕国内家电市场，大力拓展渠道，实现倍速发展

2011年：互联网时代到来，用户的需求更加个性化、碎片化，统帅与时俱进，确立新的品牌定位及品牌战略

2012年：统帅紧抓市场机遇，凭借实力及优势，产品全系列中标国家“节能产品 惠民工程”

2014年：统帅紧抓互联网时代机遇，成为中国互联网20周年最受用户欢迎定制家电品牌

2015年：统帅延续海尔互联网家电品牌定位，经第九届中国电子品牌价值评议组委会评测，品牌价值高达107亿元

2016年：经第十届“鼎电杯”中华电子企业品牌价值评议组委会评测，统帅电器2015年度的品牌价值为156.95亿元

『肆』 海尔在网络平台上发现的优势和面临的挑战

张瑞敏认为要适应互联网时代就必须完成这一转型，他相信分布式发展比中控式发展更能让海尔实现第二次高速成长。
一切矩阵式结构的传统企业都应该看看海尔的转型逻辑。海尔转型绝不只是那些看不懂的概念。但正因为知道他的逻辑，所以才担心他的未来挑战巨大。
李华刚在海尔干了24年，现在他有三个职位：日日顺乐佳贸易公司总经理、海尔电器COO、巨商汇董事长。
2013年，李华刚决计不做中间商，试图通过一个互联网平台来管理经销商及小卖家，这就是巨商汇。经过长达九个月的研发，2014年3月，巨商汇正式上线，但只针对海尔的经销商，同年12月才对社会其他品牌开放。
今年以来，巨商汇每月有十几亿元的非海尔品牌业务成交额，计划今年全年达到200亿元左右，而平台的总交易额则将达到800多亿元。
这个B2B的生意管理平台做的是熟客生意。所有上线的经销商必须经过厂家的认证，且一个地区只能有一个，认证后方可进入品牌商的线上渠道管理体系，提交订单、付费、货品流通等。而且，巨商汇并不通过买卖双方的交易获得佣金，它的商业模式是免费为买卖双方提供技术平台，再以服务的方式收费，比如金融机构给经销商提供贷款，巨商汇会向金融机构收费。
李华刚对《财经》记者说，因为巨商汇的存在，去年海尔渠道减掉了2000多名业务员、近2000个产品型号。他总结，这就是互联网带来的效果——三减一加，减人、减产品、减流程、加服务。
巨商汇已经成为比海尔更具想象力的平台，“甚至可能成为一个并不比阿里巴巴小的生意。”5月10日收盘，阿里巴巴（NYSE.BABA）市值为2146亿美元，海尔电器（01169.HK）和青岛海尔（600690.SH）则分别为624亿港元和808亿元人民币。
这个脱胎于海尔的内部创业企业，会在海尔集团投资驱动平台之下，逐渐发展成为一个有外部资源进来的创业性企业。当前海尔集团约占巨商汇90％股份，员工持有10％左右。A轮资本进入后，员工持股将增加至20％以上。目前，已有包括红杉在内的四家机构对巨商汇展开尽职调查。
目前在海尔，像巨商汇这样创立于海尔之内、发展于海尔之外的内部创业公司有200多个，他们称之为“小微公司”。
在互联网时代，分布式管理是企业获得快速成长的较好方式，海尔亦希望以这种管理方式，完成企业的网络化转型和再次高速成长。但这种转型不只是组织架构上的“失控”，还包括战略方向的调整、业务流程的落地等系统改造。
4月29日上午，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏先生接受《财经》记者采访时表示：“‘互联网+’企业一定要水乳交融，不能水油分离。”
网络化的根本动机
这是一个不断自我“折腾”的企业，因为它的首席执行官认为，“没有哪一个企业不折腾就能成功。”但它的“折腾”从来都不是被迫的，也没有出现过像苏宁云商（002024.SZ）因转型而造成严重利润和收入的下挫。因此，家电业内很多人认为，海尔转型永远是一件让人看不懂的事情。
2000年，参加完达沃斯论坛之后的张瑞敏在海尔内部刊上发表了一篇名为《新经济之我见》的文章，其主旨大概是——不触网就得死。海尔人对此并不理解，不过张瑞敏也未真的动手改造海尔。2004年，海尔总收入顺利过千亿，并未出现张瑞敏担心的现象。但旋即张瑞敏便宣布“1000天流程再造”，这次动了真格的。
海尔集团轮值总裁周云杰认为，如果没有2000年和2005年的铺垫，海尔今天的网络化战略无法实施下去。
经历了2006年、2007年的业绩个位数增长之后，2008年稍有起色，张瑞敏又抛出了新的理论——倒三角架构下的商业模式转型。业界一度将此理解为去掉制造工厂的轻资产模式，但事实是海尔仅用自主经营体的方式实现流程倒逼。
这次不彻底的改革同样没有带来任何波折。但随着互联网对传统企业的颠覆之势日渐清晰，张瑞敏发现，互联网时代的商业模式变了，它只有一条原则：能不能使你的生态系统中各方都受益？
2012年12月26日海尔再度提出转型——正式实施网络化战略，其中最大的变化在于，将过去封闭的传统企业组织变成一个开放的生态平台，与上下游的关系从零和博弈变成利益共享。但这一次海尔并不是第一个吃螃蟹者，2010年苏宁董事长张近东便已宣布进行互联网转型。
传统企业在多年的网络化铺垫中，转型似乎成了并不难理解的唯一出路，而对转型带来的业绩损失也持接受态度。
2014年青岛海尔收入887.75亿元，同比增长2.51％；2015年一季度，实现营业收入218.71亿元，同比略降2.5％，考虑合并报表范围变动等因素，同口径收入增长超过2％。
青岛海尔已合并抵消了海尔电器收入，基本涵盖海尔的主营业务，包括：冰箱、洗衣机、空调、厨电、热水器、渠道（日日顺），但不包括电视机、手机、电脑、小家电、房地产，以及在海外生产并销售的国际业务（约30亿美元）。海尔集团整体业务2014年全球营业额是2007亿元，同比增长11％，利润实现150亿元，同比增长39％。
海尔主营业务增长放缓的同时，其主要产品的市场份额亦有所下降。
根据中怡康的调查数据，今年一季度，海尔冰箱、洗衣机、空调占中国市场份额分别是26.66％、26.5％、12.36％，而2012年全年相应的数据是29.91％、29.88％、13％。
有海尔专卖店的负责人向《财经》记者表示，海尔一线的销售人员不仅要在市场上真刀真*地与对手拼，还要应付集团的各种转型、流程变化，很辛苦。周云杰也向《财经》记者表示，此次网络化转型强调与用户的沟通，因此停掉了很多广告，经销商做起来并不容易，销量会有下滑。
周云杰认为：“这种大的转型，按照常规来讲，不是增长缓慢，应是大幅下降、跌到谷底再起来。我们做到这样已非常不易。”
但亦有海尔洗衣机上游零配件供应商向《财经》记者表示，海尔在渠道执行力上要逊色于美的、格力这样事业部制的垂直管理方式，与转型实际关系不大。
近十年来，获得飞速发展的大多数企业均采用的是事业部制管理方式，如三星、美的、格力甚至包括小米等互联网企业，而海尔采用的是矩阵式管理方式，矩阵式管理最具代表性的是GE，但GE的家电业务已于去年被伊莱克斯以33亿美元的价格收购了。
矩阵式管理的最大特点是，按功能搭建管理架构，如海尔将渠道与产品分别装入了两家上市公司——海尔电器和青岛海尔，这样做的好处是资源更好地被协同利用，坏处是环节迂回，对市场的快速响应和执行不能及时到位，而且必须有一个强有力的CEO把控所有资源的走向，这又导致了另一个问题，权力过于集中、向下放权力度不够。
另一个有趣的现象是，海尔高管有一半以上是山东人。同时，海尔虽然是中国最大的家电集团企业，但其职业经理人的工资却可能是中等偏下的。青岛海尔董事长、总经理梁海山年薪仅为139万元（税前），而美的集团（000333. SZ）董事长、总裁方洪波的年薪则为713万元（税前），与联想集团(00992. HK)董事长杨元庆亿元年薪更无法相比。
某家电企业负责人向《财经》记者表示，海尔如果能解决机制、结构、文化的问题，便可重回高速增长通道。
在这样的大逻辑下再看海尔此次网络化转型，一方面有迎合互联网大势的求变之举，亦有彻底改造其管理架构和机制的动机。

『伍』 海尔集团的股权结构

海尔集团公司及其一致行动人占股41.07%，境内外投资者占股58.93%，海尔智家股份有限公司在海尔集团占股43.72%。

前十名股东持股情况：

海尔电器国际股份有限公司：20.64%

海尔集团公司：17.59%

香港中央结算有限公司：7.29%

GIC PRIVATE LIMITED：4.42%

中国证券金融股份有限公司：2.99%

青岛海尔创业投资咨询有限公司：2.83%

KKR HOME INVESTMENT S.A R.L. ：2.64%

全国社保基金一零四组合：1.66%

中央汇金资产管理有限责任公司：1.14%

全国社保基金一零三组合：0.99%

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海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。30年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，2012年进入第五个发展阶段——网络化战略阶段，海尔目前已发展为全球知名白色家电品牌。

海尔致力于为全球用户提供美好生活解决方案。海尔通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，对内，打造节点闭环的动态网状组织，对外，构筑开放的平台，成为全球白电行业领先者和规则制定者，全流程用户体验驱动的虚实网融合领先者，创造互联网时代的全球化品牌。

『陆』 达飞云贷和海尔金融 套路贷

你觉得套路贷的话在与平台协商未果后 可以选择银保监会、12315互联网平台、网信办、互联网金融协会、12321网络、银保网络垃圾信息举报受理中心、金融管理局、各地公安机关投诉举报 甚至可以收集证据去法院进行起诉

『柒』 海尔与达飞合作互联网金融为达飞投资5个亿是真的吗

这个目前官方都还没有公布，只是说有这个可能，希望对你有帮助

『捌』 中国四大消费金融公司是哪4大

中国四大消费金融公司是目前比较有实力的中银消费金融、海尔消费金融、平台消费金融、中东消费金融。

『玖』 海尔什么电器最好

冰箱，洗衣机比较好吧，其它的产品都不会考虑购买。