❶ 求担保公司风控部绩效考核！！！！！
你象一棵树在寂静的光里呼吸，
甚至不是用整个的影子，
潇洒地走
威廉 E. 汉莱 / 阿九译
喷发得高了一点吗？
都已无缘想个哈哈
❷ 信用贷款公司风控岗位职责
你好，金融风控平台“红途风控汇”为你解答：
风控岗位职责
职位概要：
完善公司风险管理的目标、流程、建立担保、评估、资产管理等业务的风险管理体系，
推进公司内外部风险的全面防范于控制。
工作内容：
协助公司领导层完善公司全面风险管理目标；
完善公司风险管理制度，风险控制流程；
组织实施公司内部管理评估，对公司风险管理工作提出改进方案；
建立完整的风险管理体系，涵盖公司担保、评估、资产管理各项业务；
参与公司担保、评估、资产管理各项业务的风险管理；
对公司规定必须由风险管理经理实地审验的项目进行实地审验；
对风险管理员出具的客户申请审核意见进行复审，签字确认后上报业务副总；
完成公司交办的其他业务。
技能技巧：
◆具备相当的风险管理伦理基础，熟悉各种风险控制模型；
◆具备较高的企业财务管理知识，对企业财务真伪具有较高洞察力；
◆熟悉一般企业的生产销售常识，熟知企业投融资风险；
◆具备较高的沟通技巧，善于跟企业与银行打交道。
态 度：
◆具有风险高于一切的思想；
◆工作细致、严谨、并具有战略前扎性思维；
◆为人正直，不徇私情；
◆具有较强的判断和决策能力、管理能力、人际沟通协调能力与执行能力；
◆优秀的协调、谈判能力，突发事件处理能力；
◆具有高度的工作热情和责任感。
❸ 担保公司业务员绩效考核办法
以绩效为导向，对经营过程中可量化或可行为化的关键指标予以考核。
二、适用人员
前台各业务部门：包括大地拍卖公司、个贷部、融资担保部各部门、工程履约部（含各分公司及办事处）、投管公司。
三、考核周期：除大地拍卖公司及投管公司某些业务项目采用年度考核外，其余部门均执行自然月度考核，季度兑现。
四、考核操作办法。
单位 考核指标 奖励办法 处罚办法
融资担保部（1-6部） 融资收入 每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、完成月目标任务：
1）发放全额绩效工资；
2）享受实际保费收入提成；
2、完成年度目标任务：
1）按实际保费收入0.5%给予奖励；
2）完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
超出部分按2%给予提成奖励。其中1%在年底给予奖励，剩下1%在解保后给予业绩奖励。 每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成；
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
工程履约（含各分公司及办事处） 保费收入 每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、完成月目标任务：
1）发放全额绩效工资；
2）实际到帐保费收入提成；
2、完成年度目标任务：
1）按实际保费收入3%给予奖励。
2）完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
各分公司和办事处，超出且实际到帐保费收入部分均在原提成比例基础之上增加5%给予业绩提成奖励。 每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成；
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
个贷部 保费收入 管理人员及内控人员：每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、完成月度目标任务：
1）发放全额绩效工资；
2）实际保费收入提成；
2、完成年度目标任务：
1）按实际保费收入2%给予奖励；
2）完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
超出部分按5%给予业绩提成奖励。 每月从工资总额中提取10%-30%作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成月目标任务，按实际业绩完成提成；
2、完成当月目标任务90%，发放本月绩效工资100%，完成当月目标任务80%，则发放本月绩效工资90%，以此类推。
3、连续三个月未完成目标任务且低于60%，调整岗位或降薪。
个贷部 业务员具体考核为：
1、完成目标任务，享受基本工资和业绩提成；
2、超额完成目标任务，除享受全额基本工资和业绩提成，还给予以下奖励：每递增10万元，基本工资增加100元。 1、未完成目标任务，无基本工资，按实际业绩提成。
2、连续三个月无业绩，公司暂时冻结社保缴费，且由个人全额承担社保费用。
拍卖公司 标的物金额及所收佣金的比例。 每月从工资总额中提取10%-30%作为年度绩效工资，年底根据目标任务达成率予以考核发放，年底具体考核为：
1、完成年度目标任务：
1）一次性发放月度提取的全额绩效工资；
2）实际业绩提成；
3）按实际所收佣金____%给予奖励。
2、超额完成年度目标任务：
超出部份按____%给予业绩提成奖励。 每月从工资总额中提取10%-30%作为年度目标考核工资，具体考核为：
1、未完成年度目标任务，按实际业绩完成提成；
2、完成年度目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完成年度目标任务80%，则发放绩效工资总额90%，以此类推
3、年度目标任务完成低于___%，调整岗位或降薪。
投管公司 咨询服务收入、资金拆借业务收入及对外投资收益 由于投管公司某些业务涉及年底考核，每月从工资总额中提取30%作为绩效工资，其中20%为月度指标考核，10%作为年底指标考核，具体办法如下：
月度指标考核（咨询及资金拆借等）：
1、完成月度目标任务：
1）享受全额绩效工资；
2）实际业绩提成；
2、完成年度目标任务：
1）按3%给予奖励。
2）完成公司制订的年度总目标，月度所处罚的绩效工资全额补发。
3、超额完成年度目标任务：
超出部份按____%给予业绩提成奖励。 每月从工资总额中提取30%（月度考核指标20%+年度考核指标10%）作为绩效工资，具体考核为：
1、未完成目标任务，按实际业绩完成提成，本月绩效工资的发放与当月完成目标任务的比值成正比。如：完成目标任务90%,则享受绩效工资的90%,完成目标任务80%,则享受绩效工资80%，以此类推。
2、连续三个月未完成目标任务且低于40%，调整岗位或降薪。
关于年度考核指标：
1、未完成目标任务，按实际业绩提成。
完成目标任务90%，发放每月所提取全部绩效工资，完成目标任务80%，则发放每月所提取绩效工资总额90%，以此类推。
❹ 在金融公司工作的人来说说风控怎么做。
风控并不是个新职业，不过近几年它的发展势头变得越来越好。无论在传统金融还是互联网金融领域，它都成了一个紧俏的职业。这跟近几年金融领域形态的多样化有关，用户对于风险控制变得越来越关注。
总体来说，风控岗位涉及到的工作包括业务审查（业务发生前的审核，通常未通过审核，业务不能执行）、风险监测（业务发生后的持续风险监测，包括预警及应对等）以及业务综合管理（数据的统计分析等）。
一、工作内容（在银行、保险、信托、期货、P2P互联网金融平台内部，风控的工作侧重不尽相同。）
1.银行
相比其他类型的金融机构，银行的风险管理部门更为成熟。“巴塞尔委员会”1988年7月制定的《巴塞尔协议》里为全球商业银行确立了明确的风险管理标准，确定了管理哪几类风险。尤其对怎么管控信用风险、市场风险、操作风险说得非常清晰。
贷款业务是占银行风控日常工作比重最高的一类业务。处于中端的风控部门往往在客户阅读贷款细则时就开始进入风险审核，看贷款对象的个人风险评估是否符合要求，经过风险评估后的业务才会被提交到更高管理处审批—也就是说，风控的工作存在于交易的过程中。
银行风控的这种运作方式也成为许多金融机构风险管理的母本。比如保险行业大多是参照银行的做法。
2.期货、信托、小额贷款、融资租赁企业
从风险管理的角度来说，期货、信托、小额贷款、融资租赁企业都算是比较新兴的类型。它们的风险管理以风险为核心，侧重信用风险、操作风险、市场风险、交易对手风险等等。
这些行业的新兴之处还体现在业务的复杂和创新需求上。比如信托，以房地产作为信托产品和以汽车作为信托产品是不一样的，某种程度上来说每个项目都需要开发一套创新的金融产品。当一个创新产品出来的时候，这个产品是不是能变成一只基金，或者变成某一种产品推到市场上去，它们的风险管理部就要进行审核。这种情况下，风险管理部需要判断这个新产品的风险是否可控？风控敞口有多大？万一出现问题，项目坍塌了，储户或者是投资者来向公司要钱时，刚性兑付的资金压力有多大？有多少可能性这个项目就有多少可能收不回来钱？
风险管理部对于新产品的审批意见非常重要，如果风险管理部或风险管理委员会不批的话，这个新业务真的可能会被否掉。这是一个权力很大的部门。
3.网上个人信贷（P2P）
相对传统金融领域来说，P2P还处于初期阶段，因此风险管理工作可能并不是很完善。有一些企业在做这类金融产品的时候，可能只是从金融企业挖一两个人来就开始管理风险，他们的风险管理主要集中在信用风险审核。
二、岗位要求（论传统金融还是互联网金融，风控都算是一个硬性技能要求比较高的岗位，但根据工作内容的不同，对公司人的要求也有所不同。）
在传统金融领域及P2P中，金融行业相关的知识和经验是很重要的。
对于毕业生来说，尽管大部分金融机构和企业都抱着一种“反正都是白纸，我可以用我们的体系来培养”的观念，但如果是金融专业同时具备一些比如FRM金融风险管理师、CFA特许金融分析师等专业证书会更有竞争力。
对于社会招聘来说，风控人才主要来自两个渠道，一个是从其他类似机构找人；另一个则来自于大会计事务所或咨询公司，后者出来的公司人往往有一些金融企业审批或企业风控的外部服务经验。
三、工作状态及挑战
不同类型的金融机构及企业的风控因为其职能的不同，所呈现出的工作状态会有所不同。
通常，一些大型银行的风控部门由于业务稳定，规模较大，人员充足，因此工作负荷不大，属于行业中工作压力较小的部门。不过一些跨国银行的风控职能往往集中在国外总部或区域中心，中国的风控部门更多地扮演执行的角色，个人的能力体现和成长空间都会受到一定的局限。
在一些大型金融机构，风控的工作重点在于如何将领导的风险偏好转化为合理的风控工作指标，凸显自身价值。
一些中小型金融企业，以及非银行金融机构的风控，由于业务类型复杂、创新性高、变化大，原本就不够充沛的风控人员，往往需要承担更大的工作负荷。这类风控人员的职能压力往往来自于不仅要控制风险，同时还要提高工作效率，即：不错杀好项目，不漏杀坏项目，同时也不能延误业务时机。这种时候还有可能受到来自业务部门的压力，如何在业务发展和风险管理之间找到平衡，如何在压力下，坚持风控的专业判断，都是一个好的风控人需要考虑的。相对来说，这类企业的风控人员压力更大，能力的提升也更快。
不管是传统金融还是互联网金融都面临着不断发展和迭代的挑战，这使得风控人员必须保持很强的学习能力和好奇心。
四、职业发展方向
在大部分金融机构里，风控岗位的职业晋升往往通向首席风险官，最终可能成为银行的副行长，或是其他金融机构的副总经理，主要还是偏重风险管理和控制类的工作。
五、薪酬状况
根据统计数据表明，在金融行业各职能部门的薪酬涨幅里，尽管中后台部门仍然没有前台部门的15％高，大约在5%至10%之间，不过风控在中后台其他职能部门中算是涨幅比较高的。
之所以能有这样比较有优势的涨薪，主要有两方面原因。原因之一在于人才贮备不足。过去很多人都没能认识到风控工作的重要性，所以大家不太愿意入行，另一方面这又是一个需要专业技能的工作，因此整体而言从业者不多。原因之二是因为这两年互联网金融发展非常迅速，大大小小的P2P平台的出现催生了风险控制人才的需求。加上银行、保险、期货、信贷、小贷、小微贷、PE、VC这些行业本身也都有很大的风控人才需求，所以使得这类人才出现缺口。这些企业之间的人才竞争也把风控人员的收入拉到了一个比较高的位置。
从具体行业来说，银行业风控的薪资涨幅平均在5%至10%之间；保险业相对平稳，因为保险业圈子狭窄，风控流动率较小，薪资涨幅不大。证券基金业内中资外资风控的薪资涨幅有非常大的差异，所以没法得出一个明确的参考标准。P2P行业的风控人员大多是来自银行或是同行业。在跳槽的过程中，他们的薪资会得到一个比较大的提升，增长幅度可达30%至50%。
从区域上来说，风控人员的需求主要集中在一线城市。二三线城市需求量虽大，但薪酬偏低。
一线城市有5年到10年经验的银行风控人员平均年薪在30万到60万元之间；保险业有10年以上工作经验的风控在外企的薪资约为70万元，在本土企业为60万元；证券基金业有5年至8年工作经验的风控经理在本土企业的年薪一般在30万至80万元之间
❺ 求担保公司的绩效考核办法。
担保公司绩效考核
一、绩效考核及绩效考核指标设计-
1、绩效考核的定义
绩效考核，又称人事考核、绩效评估、员工考核等等，是指按照一定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效的管理方法。简而言之，它是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。
2、绩效考核指标设计的重要性
绩效考核是企业人力资源管理的核心功能，整个绩效考核过程包括准备、设计、培训、实施考核、考核结果整理及运用几个阶段。在准备阶段，人力资源管理部门需要研究考核的目的及考核的方式，成立考核小组或考核委员会，做好绩效考核的组织准备；在设计阶段，要识别绩效评估范围，确定绩效考核指标及权重，开发设计评定尺度，确定与绩效挂钩的标准等；在培训阶段，要选拔、培训考评人员，对全体员工做好绩效考核的说明和动员工作；在实施考核阶段，要考虑所有评估标准，作出公正、准确的评判，要把所观察到的事实归入某个价值评判范畴，反映被评估者绩效等级；在考核结果的整理和运用阶段，要整理、公布并总结考核结果，将考核结果与晋升、培训、薪酬挂钩，进行考核面谈，接收考评意见反馈，处理考评投诉，并基于对过去业绩的评定，着重展望未来，提出建设性意见，对被评估者进行切实有效的指导任务，帮助被评估者改进和发展。
整个绩效考核过程是环环相扣、相辅相成的，每一个环节的工作都对整个考核体系的完整起着重要的作用。但是，绩效考核设计阶段是整个绩效考核工作的基础，绩效考核作用的发挥和顺利开展，取决于绩效考核指标设计是否合理、尺度是否适当。对于担保公司来讲，必须立足担保行业特点和公司内部机构设置和组织情况，设计科学、明确、具体、可操作的考核指标，为绩效考核的执行提供客观、公正的前提，否则就谈不上行之有效的绩效评估。
二、担保公司绩效考核指标设计原则
绩效考核是一项技术性比较强且比较严谨的工作,需要符合一定的原则。结合担保公司特点，设计科学合理的绩效考核指标要遵循以下原则:
1、以岗位分析为基础进行目标考核--担保公司绩效考核
进行绩效考核必须是建立在明确的岗位分析基础上，明确岗位职责要求，对岗位进行细致的分解，而且担保公司普遍是以业务为核心，由行政管理部门、业务部门、风险控制部门等各个部门组合和支撑的，如果在设计考核指标时执行以岗位职责分解为基础的目标管理，则各个部门就会明确各自目标，若目标分解得合理，当每个部门的目标完成时,组织的目标就有了保证。同样，部门的目标也要分解到个人，所以对员工绩效的考核实际上也是对组织目标的控制。由于组织的目标应该是明确的，所以如果采用目标考核的方式，考核实行起来也会比较容易。
2、以量化指标为主注重全面考核--担保公司绩效考核
绩效考核指标分两种定量指标和定性指标。量化的指标比较明确便于比较，更有说服力。在进行考核指标设计的时候在客观、公正、有效的前提下，应尽量采取可量化的指标方案，对于不适宜量化考核的岗位也应注意定性考核的方法。同时对担保公司员工，尤其是对业务人员不应只是对工作业绩进行考核，还要对员工的工作态度、能力、潜力等进行全面考核，特别应当关注员工的思想品德方面的考核。
3、以能力差别为核心设计开放式标准--担保公司绩效考核
考核指标的设计要以突出员工的能力和业绩为中心，指标的设计要有利于客观评价一定时期内员工的实绩和表现出的工作能力，注重员工间能力的差异，要着眼于员工潜力和公司整体实力的培养和开发，考核指标不为职务等级等因素的干扰，根据公司业务特点和人员结构，灵活设计考核指标，指标体系要设计成一个开放式结构，可以根据实际情况方便的进行调整，从而保证考核符合新的环境。
4、以关键指标为重点兼顾风险控制因素--担保公司绩效考核
考核指标的设计不应面面俱到，必须抓住几项符合公司情况的重点指标，要符合KPI(Key Performance Indications)考核原则，选取组织内部不同工作流程的关键参数，并以此作为重点指标进行绩效的衡量，例如对于业务人员的业绩考核，应以保费收入作为重点考核指标和依据。基于担保行业的高风险性，在考核业绩规模和成绩的同时必须强调对风险的重视和控制，强调控制风险是业务开展的前提。考核内容和评价方式是对员工行为和关注重心最为有力的引导，因此考核指标的设计必须兼顾风险控制因素。
三、担保公司绩效考核内容及权重的确定
绩效考核内容是指绩效考核的维度，绩效考核指标是在绩效考核内容项下的具体分解。不同性质、不同规模的担保公司，在运营方式和经营理念上存在一定的差别，但其主要业务流程和操作办法上有共同之处，因此也就决定了绩效考核内容和指标权重的确定上趋同。
1、考核指标设计程序--担保公司绩效考核
首先进行工作分析和工作流程分析。根据考核目的，对被考核对象的岗位职责、性质以及就任该岗位所需要的条件等进行分析，并从工作流程中去把握。从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的目标、采取的工作方式等，初步确定绩效考核的各项要素。
其次进行指标特征分析，列出考核要素和全部指标，按照考核要素的特征和重要程度进行排列分类，抓住关键指标，并依据考核目的和关键指标设计考核方法。
再次进行论证和改进。采取正式的或非正式的沟通方式，对初步设定的考核指标和考核方案进行广泛的调查和论证，并依据绩效考核的基本原理与原则，对所设计的绩效考核要素指标进行验证，在确定考核方案前对考核标准进行修改和完善，使考核指标更为合理，更能反映绩效特征和符合考核目的要求。
2、绩效考核内容分类--担保公司绩效考核
绩效考核内容是由员工在绩效考核期间的工作内容和工作任务来确定的。根据担保公司组织建构，建议绩效考核指标体系分为：业务类考核指标体系、职责类考核指标体系、技能类考核指标体系、态度类考核指标体系四部分。
业务类考核指标体系属于可量化的考核指标，根据不同的业务级别定制不同的指标，一般是以年度为考核期限。主要有保费收入、担保额、代偿率、代偿损失率、代偿损失总额、项目数、新客户数、新业务品种等。其中以保费收入作为重要的考核指标，随着职务级别的上升，保费收入、担保额、新业务品种数量等指标要随之提高，对控制风险能力和把握大项目能力要求也逐级增强，代偿率、代偿损失率也随着业务能力的提高而随逐级递减，同时对高级业务人员还要有开拓市场、培育新人、研发业务品种等方面的要求。
职责类考核指标体系是基于岗位分析而确定的定性和定量相结合的考核指标，不同的岗位职责有着不同的考核要求。大体上可以分为部门经理职责、业务员职责、风险管理类职责、行政管理类职责等。职责考核是各类员工开展工作的基础，是绩效考核的重要内容之一。
技能类考核指标是对员工能力的考核，是绩效考核的重要方面，但如果设计不合理，也很难得出正确结论。基本能力包括业务知识、文化水平、岗位经验等；思考能力包括理解力、判断力、想象力等；人际交往能力包括表达能力、对他人的影响程度等。
态度类考核指标。对于处于高风险行业的担保公司来讲，对员工工作态度的考核，尤其是对员工思想道德的考察是十分重视的，被广泛纳入到各担保机构的管理体系。态度类考核指标一般包括思想道德、纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。
3、绩效考核内容及关键指标权重确定方法--担保公司绩效考核
确定考核指标和权重是进行绩效考核的几个难点之一，目前研究和应用比较多的有经验型的权重分配模式、模糊评价型的层次分析法、德尔菲法等。目前对于大多数担保公司而言，采用德尔菲法的条件还不够成熟，而且实施起来也需要专家的支持，有一定的难度，而单纯依靠经验确定考核指标权重科学性不强，精度不够，因此，建议担保公司采用简单的层次分析和经验相结合的方法确定考核内容和权重。下面简单介绍一下权重确定办法。
首先确定考核内容类别，例如设定业务类考核、职责类考核、技能类考核、态度类考核四部分，构造两两对比的矩阵模式，采用平衡计分法，排出不同职别的权重顺序；
其次在上述判断矩阵的基础上，两两对比，采用九级附值，确定对比值。整合组织内部中高层管理人员或借鉴行业经验进行赋值，然后利用求解特征根的方法计算每一类的具体权重。
最后，结合公司实际情况和平衡计分结果，对数据进行合理性和一致性检验，并可以在具体操作中对数据进行一些处理和调整。
每一个考核内容类别项下的关键考核指标也可以采取同样的方法进行权重的确定。
四、担保公司在进行绩效考核指标设计时应注意的几个问题
由于确定绩效考核指标的技术性和复杂性，在绩效考核指标的确定过程中，往往会遇到一些问题，为了更好地实现绩效考核目标，提高效率、减少内耗，需要注意以下几个方面：
1、领导要给予重视和支持--担保公司绩效考核
绩效考核是保障并促进组织正常运转，实现经营目标的重要过程，并且要牵动各方面利益和资源，因此绩效考核的整个过程都需要得到最高层领导的重视和支持。虽然绩效考核指标不等于战略目标，但是绩效考核指标设置必须坚持公司的战略导向，是公司长远发展规划的阶段性分解，是由定性化向定量化的转化。设置合理的考核指标构成公司战略目标的有效组成部分或对战略目标的实现起到支撑的作用。因此需要与公司领导给予关注并提供指导性意见，保持积极的沟通。
2、要建立有效的员工沟通参与机制--担保公司绩效考核
绩效考核不仅是公司人事管理的核心，还是确定员工报酬的依据，是对员工进行有效激励的手段和提供平等竞争的前提，与员工切身利益紧密相关，因此需要全体员工的积极参与，在设计绩效考核的同时必须建立有效的沟通渠道，使员工参与到公司的绩效管理当中，积极主动地提出合理建议，群策群力，不断改进设计方案。在员工没有完全理解，甚至漠不关心的情况下设计的绩效考核必定是形式主义的产物，员工被动地接受绩效考核也势必影响考核的效果。要在绩效考核之初建立良好的沟通机制，使考核者和被考核者之间形成良好的互动，在不断地探讨的基础上达成新的共识，确保考核指标设计的合理有效。
3、考虑不同考核方法和考核主体因素--担保公司绩效考核
担保公司的绩效考核根据其自身情况，需要选择不同的考核方法和考核主体。在考核方法上可以选择360度测评、学习参考量表法、评语法和关键事件法等考评方法的成功做法，在考核主体选择上要以被考核者直接主管考核为主，坚持自我评价、民主评议、领导评定相结合。被考核员工的同事、被考核员工的下级、被考核员工本人，甚至是其监管单位、合作单位、企业的代表都可以作为考核者参与考核过程，并在考核分值中赋予一定的权重，从而确保对员工的考核结果更全面、准确和客观，确保考核结果的可信度。因此在考核指标的设计上，必须要根据不同的考核方法和考核主体设计考核指标，从而使绩效考核简单易行，体现考核的科学性。
4、注重对团队的考核--担保公司绩效考核
绩效考核主要是以员工的工作任务完成情况为考核的重点，但是，担保公司业务的拓展、项目的开发、审核、承保、监管、追偿等工作是需要多个人、多个部门的配合来完成的，就单个项目来讲，AB角的配合也十分重要，随着担保品种的增加、业务量的增大，担保业务流程衔接越来越紧密，各项工作的协作程度逐渐加深，如果考核指标设计过于强化个人的本职行为，那么也就是在无形之中限制了员工的超职责行为，淡化了员工的合作意识和团队精神。工作绩效不完全是个人工作的绩效，企业的价值实现才是最为重要的，因此，考核标准的设计要引导员工从企业发展的大局出发，加强团队合作，提升企业在市场上的整体竞争力，强调部门的管理，注重对合作和团队建设的考察，充分重视和扩大工作的周边绩效，最终实现员工与公司双面。