成功金融理财公司组织架构

⑴ 请问p2p公司组织架构是怎样的

大概分为以下几个部分：

1. 市场部，负责品牌运作和新用户获取；

2. 运营部，负责用户运内营，内容运容营，活动运营；

3. 产品部，负责网站，APP产品的需求研究和产品设计；

4. 技术部，或者叫做研发部；

5. P2P平台特有的风控部门，负责资产端的获取；

6. 行政，人力，客服等部门；

⑵ 基金公司的组织结构是怎样的

由于我国现有的来投资基金都是契约型自基金，基金资产的管理运用是通过基金管理公司进行的，基金本身不具有法人地位。基金管理公司在我国主要以有限责任公司的形式存在，其组织结构设置受《公司法》等相关法律规范的约束，一般设有股东会、董事会、监事会等机构。

股东会是基金管理公司的权力机构，股东会选举产生董事会，由董事会聘任公司总经理来主持日常经营管理工作，监事会负责对公司的经营管理实施监督。基金管理公司的内部通常设有研究部、投资部、市场部、监察稽核部、运作保障部和综合管理部等部门和投资决策委员会、风险控制委员会等专门委员会。

在基金内部的各个专业部门中，市场部主要负责基金销售工作。投资部则在投资决策委员会和风险控制委员会的领导下，遵照基金合同等法律规定，管理基金资产。研究部门主要进行市场、行业和公司研究，为投资提供决策支持。监察稽核部负责监督基金管理公司的各项运作是否符合法律规范。运作保障部主要为基金管理工作提供后台支持。综合管理部为基金管理公司的日常运作提供财务、人事、后勤等综合事务方面的支持。

⑶ 各个融资租赁公司的组织架构，及管理模式是怎样的

（1）董事会及各委员会、监事会

董事会：民生租赁公司董事会主要负责制定公司的战略规划、经营目标、重大方针和管理原则；挑选、聘任和监督经理人员 , 并掌握经理人员的报酬与奖惩；协调公司与股东、管理部门与股东之间的关系提出盈利分配方案供股东大会审议，下设三个委员会，其中：
战略与投资委员会：负责研究董事会提出的公司发展战略、长期和年度投资方向，审议修订总经理提出的公司可持续发展战略规划，提出年度经营总目标及经营方针。
审核委员会：负责审阅本公司年度及中期财务报告书、盈利公布、编制财务报告书所采用的重大会计政策及实务，财务资料的备选处理方法。
薪酬与提名委员会：负责对本司董事和高级管理人员的人选、选择标准和程序进行选择并提出建议。
监事会：民生租赁公司监事会主要负责检查公司的业务、财务状况，查阅账簿和其它会计资料，并有权要求执行公司业务的董事和总经理报告公司的业务情况；对董事、经理执行公司职务，对违反法律、法规或公司章程的行为进行监督。

（2）专业审核委员会

评审（对接）岗位：1名，除负责一些项目评审工作外，同时兼所有项目评审材料整理及项目评审人员沟通对接，以及负责公司项目评审委员会的事务新工作，如材料报送、意见反馈、评审会意见整理等；
租赁项目评审委员会：由各部门业务负责人和租赁公司内外专家组成的专门为项目评估而设立的临时性机构。

（3）公司管理部门

负责公司行政人事、财务的统一管理，设有：
公司办公室：处理租赁公司日常行政管理。成员3名，其中经理/主管1名，前台1名，人事行政1名。
财务部：负责管理、监督、处理公司的财务。成员3名，其中经理/主管1名，出纳1名，会计1名；
人力资源部：成员2人，负责公司日常人事、人才培训、人才开发与招聘管理事务；

（4）业务总部

负责公司业务、融资的统一管理，设有：
业务部：主要负责开发、从事融资性租赁业务和经营性租赁业务。
融资部：成员4人，其中经理/主管1人，融资专员3人。
综合管理岗位：3人，其中1人前台（兼行政文员），1人报税、行政兼司机1人。

（5）业务支持部门

负责对公司业务进行风险合规管理以及业务创新，设有：
风险管理部：成员3名，负责对融资业务进行合规管理及风险控制；
业务创新部：成员2人，负责对融资租赁业务进行创新研究。
公司成立初期所需职工总数约30人，其他人员根据今后业务开展需要由管理层决定。其中高级管理人员包括董事长1人、总经理1人、副总经理1人、总助/业务总监2人，共5人。

英国的话主要采用的是结构化租赁，日本主要采用的是杠杆租赁和经营租赁。我国对于租赁这块还是比较多样话的，主要是以简单融资租赁，售后回租，转租赁，委托租赁，杠杆租赁等，我们说一下简单融资租赁，其实就是传统租赁，有厂商，出租方以及承租方三方，承租方跟出租房签合同要什么来租这个设备，然后出租房找厂商进行购买来租给承租方，当然这个所有权归出租房，这个承租方在使用一定年限以后，设备折旧可以进行购买。

⑷ 风险投资企业的组织结构有哪些

1.上市公司
在各类股票市场上公开交易的上市风险投资公司的数量不多，其风险基金的来源具有多样性，有的是借贷资金，有的是权益资金，这类公司投资范围很广，投资的资金数量高于平均水平。假如您需要的资金量很大，就有必要与这类公司联系，名声显赫的上市风险投资公司很容易查找。
2.私有制公司
风险投资公司中绝大多数属于私有制公司，其中有些公司的规模较大。 大多数私有制风险投资公司是由少数几个投资者组建的有限合伙制公司，这些投资者包括私人投资基金和保险公司。这类公司可以进行“杆杠式”风险投资，如果其投资基金总量超过1,000万美元，则通常会进行“权益式”风险投资。在美国，有些较小的私人基金逐步发展成为小企业投资公司，其中多数偏向于借贷，许多小企业投资公司只从事高息信贷业务。
获取私人风险投资公司资料的难度很大，这些公司的管理者很少向外界透露公司的内部情况，因此，很难从公司内部获取其风险基金的规模和建立时间。大的私人风险投资公司和老牌的公司知名度高，如果您的业务与这些公司所投资的行业相关，您会很容易地找到他们的。
3.银行附属公司
许多银行设立了风险投资公司，以便他们可以获取小企业的权益，使用这种方式，他们可以避开银行法规的限制，保护其所拥有的小企业股权。较大的银行拥有较大的附属风险投资机构。银行信贷部门的工作与银行风险投资部门的工作紧密相关，在大多数银行里，这两项业务根本未设置单独的承办机构，只是同一部门的两种业务而已。如果一个企业家既需要银行贷款，又需要风险投资，那么不必单独找风险投资公司，直接找银行就行。当然，这两种业务不是所有的银行都结合在一起办理的。银行风险投资部门由于其具有金融机构的优势，可以进行组合式的风险投资，如将项目融资、贸易融资、银团贷款、长期商业信贷与风险投资组合在一起向投资目标进行投资，往往组合式风险投资的投资额都会超过风险投资领域的平均水平，可以高达数亿美元。银行组合式风险投资是近十年风险投资发展的主流之一，遗憾的是其未计入风险投资的投资额中，我们预计未来十年世界商业银行的发展的主要方向之一就是组合式风险投资。目前，国内商业银行根本没有风险投资业务，是否能在近两三年内开设该业务， 必须视我国金融改制的步伐是否顺利，越早开设该业务越能早日赶上国际金融的发展步伐。
4.风险投资股份公司
在美国，风险投资股份公司的规模都很大，一些主要的股份公司已经建立了自己的分支机构，或在一个或几个风险投资财团中投资。一般来说，独立投资的风险投资公司的数量正在逐年减少，大型股份制风险投资公司通过投资于有限合伙制风险投资公司，股份公司与其他管理风险基金的专业人士一样属于有限合伙人，再由有限合伙制公司进行风险投资，股份公司分享其投资报酬的现象越来越普遍。大型风险投资公司投资于小企业，会使一些企业家激动不已;而有些成功的企业家可能会认为，大公司希望对他投资时，不是出售企业权益的最佳时机。
企业家需要花一定的时间与风险投资公司讨论投资形式，风险投资公司对投资形式的选择非常慎重，就像他们选择所投资的公司一样。在决定接受资金前，企业家还应该分析一下风险投资家的信誉，对此，本文将在后面进一步讨论。

⑸ p2p网贷公司组织架构是怎样的

正统的P2P公司架构是这样的：
市场拓展部
负责完成公司市场版销售、市场拓展、费权用控制等年度目标任务，并负责将目标责任制分解落实，确保各项工作目标得以实现；

产品研发部
、根据公司的中长期发展规划，综合市场需求，开发设计适合平台的贷款产品、业务流程、制定营销策略和营销方案；

风险控制部
建立风控系统，拟定风险管理流程和风险管理制度，设计风险管理岗位的工作指引和运作流程等；

催收部门
根据上级分配的催收任务开展工作，根据每月的工作目标，达成电话催收目标；

法务部
执行合同管理办法和管理流程，负责对公司重大项目及公司级合同文本法律审核的管理和指导，对合同管理过程中出现的问题提出改进建议；

信息技术部
程序猿/攻城狮/码农开发上线各种系统……

营销推广部
对网站进行推广和营销，负责制定市场策略及线上线下合作渠道的开拓；

财务部门
负责建立健全的各项财务制度，编制财务计划和各种资金报表、会计报表、统计报表；

客服部门
负责平台线上办理投融资客户的客户开户、交易等业务办理工作。

⑹ 投融资公司组织架构是什么

就是你集团下属的企业和管理人员，重试方面

⑺ 组建一家规模不大的金融投资公司，必备的部门都有些什么

公司既然不太的话 那么市场部跟行政部是必不可少的，至于其他的部门则要看你公司是做哪一方面的金融投资 风控部也是要的

⑻ 公司组织架构怎么写

1、选择确定组织架构的基础模式。这一步工作要求根据企业的实际，选择确定一个典型的组织模式，作为企业的组织架构的基础模式。在当代企业的实践中，选择直线职能式和矩阵式结构的较普遍，并有越来越多的企业选择增加弹性模式的相应特征予以补充其基本模式的局限。

2、分析确定担负各子系统目标功能作用的工作量。这一步工作要求根据目标功能树系统分析模型，分析确定企业内部各个子系统目标功能作用的担负工作量。

3、确定职能部门。这一步工作要求根据企业内部各个子系统的工作量大小和不同子系统之间的关系，来确定企业职能管理部门。

4、平衡工作量。这一步工作要求对所拟定的各个单位、部门的工作量进行大体的平衡。因为工作量过大的单位、部门往往会造成管理跨度过大，工作量过小的单位、部门，往往会造成管理跨度过小。

5、确立下级对口单位、部门或岗位的设置。如果企业下属的子公司，独立公司，分公司规模仍然比较大，上级职能管理部门无法完全承担其相应子系统目标功能作用的工作协调和汇总，就有必要在这个层次上设置对口的职能部门或者专员岗位。

(8)成功金融理财公司组织架构扩展阅读：

注意事项：

简洁高效原则。部门绝不会越多越好，以层级简洁、管理高效为原则。过多则效率低下，过少则残缺不全。

负荷适当原则。部门功能划分适度，不能让某个部门承载过多功能。功能集中不仅不利于快速反应，而且还会形成工作瓶颈，制约企业发展。

责任均衡原则。责任均衡体现企业的授权艺术。如果让某部门一枝独秀，权倾四野，可能有工作效率无企业效益，权力失衡、制约乏力往往会滋生腐败。

目标清晰原则。组织是为经营服务的，公司进行组织变革为了更好的体现公司新的定位。比如客户的定位，这有可能是以前的客户没有定位好。

⑼ 一家大型的金融投资集团它的组织架构是怎么样的

一个企业的组织机构一定要与发展战略相适应。。海尔就是因为不断的在发展中调整它的组织结构，才发展到今天的。
回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地也第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等，第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。
围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织架构调整。
单一产品线的直线职能制
在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对海尔的多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
面向多元化经营要求的事业部制
事业部制的最大一个特点是“集中决策、分散经营”。在这种模式下，公司以集中决策管理为前提，把绩效、成果及对公司的贡献等经营权力下放到事业部自行负责。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾客满意。第三，事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。
钱德勒认为，多部门结构成功的基本原因在于，它把对整个企业命运负责的高层经理从日常的经营活动中解脱出来，从而有时间、信息去对企业的发展环境以及方向做长期的计划和评估。在实际的集团管理过程中即表现为集团总部和各业务单元（如事业本部）之间的职能定位。在职业部制的组织结构下，我们可以发现，整个海尔集团管理模式就是以总部为投资决策中心、事业本部为经营决策中心、事业部为利润中心、各分厂为成本中心的定位进行运作的。
在多元化经营环境下，事业部制具有其独特优势但也具有其不可避免的一些缺点，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难。
这些给海尔的发展就带来了新的问题，即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限的资源以快速满足客户需求？
国际化战略下的组织架构
资源是制约企业利润形成的第一要素。市场竞争，本质上是资源的竞争，无论多大规模的企业，资源总是有限的。企业竞争的优势取决于企业能力，而企业能力则又来源于资源的获取与整合，即企业融合资源、运作资源的能力。以资源为本，培育竞争优势，关键是要将公司的内部能力（公司的优势）和它的外部行业环境（市场需求和竞争对手所能提供的东西）密切联系起来，寻求市场机会与企业自身实力的平衡。
为适应国际化经营并实现这资源利用效率的提升，海尔进行了两次不同形式的组织结构调整。第一次是基于业务流程再造的组织结构变革，第二次则是最近这一次以子集团形式出现的组织架构调整。
第一次组织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客满意度为目标，以速度为核心。这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。
海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的，在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资原，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。在这一战略思路下，海尔成立了物流推进本部、商流推进本部和资金流推进本部，加上海外推进本部，与原有的产品事业部一起构成企业核心流程体系。这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性，开始向海尔变革所设想的“速度致胜”之目的进发。
最近这一次的组织结构调整，我们惊讶的发现，新成立的各子集团再次拥有了产供销资源。是海尔对市场链的组织结构的推倒吗？事实不然，尽管各子集团重新拥有了自己的产供销资源，但是商流集团仍然保留下来，虽然其功能受到削弱，但并不代表海尔否认了业务流程再造的成果。同时，金融集团的成立还加强了海尔内部资金运作的监管力度。因此，这次组织结构的调整，应当是在以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。子集团架构的变革，更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。正如海尔内部管理人员所透露的，“目的是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属的各个事业部，以提高运营的效率。”
这一点，从对不同集团的业务流程创新目标就可以看到，白电集团的流程创新目标为最优成本，数码及个人产品集团的流程创新目标为业务运营模式创新，客户解决方案集团的目标为营销模式创新。这都是基于不同集团所辖产品所处市场竞争环境和运营模式的差异性所提出的有针对性的目标。
在以流程型组织架构的管理模式下，海尔以物流、商流推进本部进行统—管理可能就会过多地考虑统—性而不是不同产品运营模式之间的差异性。
另一方面，以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的部分优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，规避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。例如，以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，自电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。同时，在事业部模式下，由于各种因素的影响，各事业部之间不可避免的会有资源的冲突，这时就必须有另一载体——集团总部来协调这些资源冲突。在原有事业部下，由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度，而随着同类型产品线划分在同一子集团之下，各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。