集团客户发展的三大风险

㈠ 如何做好集团客户的发展和维护

1、谁为我们创造了更多的利润任何一个企业生产和制造产品的目的都不仅仅是将其卖出去而已，而是为了追求更大的利润。如果没有利润，企业连基本的生存都无法维持下去，何谈持续发展及提高竞争力呢?如何才能拥有更多的利润?除了加强内部管理之外，当然要从客户入手。如果没有客户，一切企业利润都无从谈起。不同的客户为企业创造的利润情况也是各不相同的，那么究竟哪些客户能够为企业创造更大的利润呢?这些客户就是最值得引起企业及所有销售人员注意的关键客户。所谓的关键客户就是人们经常说到的大客户，或者用现在较为流行的说法来表达，即所谓的VIP。所有的企业都在下意识地对关键客户表现出明显的关注，很多管理科学的企业已经通过种种途径和方式对关键客户采取了特殊的关照：股市设立的大客户室，大客户事业部，航空公司的头等舱等。虽然传统的营销观点认为，客户就是上帝，公司对所有的客户无论大小都应该一视同仁。但实际上，今天这条看似合理的游戏规则已经被打破，取而代之的是将客户分成三六九等。正如我们前面提到的“二八法则”体现的那样，对于越来越多的企业或商家来说，80%的收入是由20%的大客户带来的，甚至90%的盈利是由不到10%的客户创造的。这就表明：少数大客户创造了企业收入的绝大部分，关键客户的价值支撑了企业的价值。在这种情形下，如果企业坚持对所有的客户一视同仁，如果推销员仍然不分重点地面面俱到，那就显得过于不识时务和迂腐了，因为这将意味着推销员要展开无数次无效或者效率低下的沟通活动，而企业也将因此而失去真正能够创造丰厚利润的客户资源。所以，对于那些能够为企业创造丰厚利润的关键客户，推销人员不仅要给予特别关注，而且还应该想办法与其建立长期、稳定的合作关系，使之成为企业品牌的忠实消费者和有效宣传者。事实上，建立和维护大客户关系不仅仅关系到每次交易创造的利润。据资深咨询机构的统计数据表明，保持一个老客户所需的成本，仅是开拓一个新用户成本的20%左右。而且，一个企业的主要收入和利润大都来自老客户。由此可见，建立和维持大客户关系要比寻求新客户更高效、实惠。2、关键客户也分红、黑、白脸虽然企业在对客户进行划分时会将交易时产生的利润作为重要考虑因素，可是关键客户并不见得就仅仅是那些在每次交易中为企业创造更丰厚利润的客户。有些客户虽然每次交易为企业带来的利润不高，但是他们的交易额却相当大;反过来说，有些客户总的交易额虽然不大，可是企业与他们合作时获得的利润率却相当高。还有些客户可能并没有为企业创造明显的利润，甚至企业与他们合作完全是在“赔本经营”，但与这些客户保持良好的关系却可以为企业创造更大的长期效益，比如品牌影响力等。这些客户都是应该引起企业特别关注的关键客户。因此，销售人员在对客户进行分类时，不仅要考虑每笔交易产生的利润，还要考虑保持长期客户关系的持续利润，以及更具影响力的隐性利润等。更形像地说，那些对企业生存和发展具有重要影响作用的关键客户可以用舞台上的红脸、黑脸和白脸来比喻：红脸比喻的是那些在交易中直接为企业创造较大利润的客户。不过这类客户购买产品的偶然性和随机性较强，要想与这类客户建立长期关系，推销人员需付出卓有成效的努力。黑脸比喻的是那些不能为企业创造明显利润的客户。比如为了创造影响力，企业会成为某种活动的赞助商，或者企业产品成为某种机构的指定产品。这些机构或者具有相当程度的权威性，或者具有深远的影响力，或者两者兼而有之。与这 些客户保持合作的目的就是为了企业品牌的树立和延伸。因此，与这些客户合作时，推销人员必须明确是否有助于长远目标的实现，同时必须赢得企业上层的同意和支持。白脸比喻的是交易额比较大，但是却将企业的利润率压得非常低的客户。对于很多生产厂家来说，像沃尔玛、家乐福等大型零售超市就扮演着白脸的角色。虽然利润率不高，但是他们的需求量较大，客户关系也相对稳定，而且企业也可以通过与这些客户的合作获得较大的市场占有率，从而形成一定的品牌影响力。对于关键客户的识别和划分并不是一个简单的工作，销售人员仅仅通过利润率和交易额的统计是无法完成这项复杂工作的。要想做好这项工作，以创造更好的销售业绩，销售人员需要做到以下几点：(1)与关键客户保持经常沟通。做到这一点非常重要。有些推销人员平常对客户不闻不问，等到关键时刻再对客户表现得热情无比，一旦达成交易又对客户置之不理，这种“临时抱佛脚”的行为很难发生效用，即使侥幸做成生意，也不利于长期客户关系的维护。那些顶尖推销高手绝不会犯下这样的错误，他们会时刻关注这些关键客户，并且会寻找各种各样的机会与他们保持良好的沟通关系。例如，他们会通过这些方式与客户建立长期联系：在重要节日向客户发出信件表示祝贺，或者寄出一张别致的贺卡、送上一件客户喜欢的小礼物等。每逢公司重大活动时，邀请客户参加，如公司重要庆典、年会、客户联谊会等。记下对客户来说具有重要意义的日子，如生日、公司年庆等，表达你对他们的关注。在双方合作成功纪念日的时候向客户表示感谢，这既可以提醒客户对你表示关注，又可以为今后的合作创造机会。(2)延伸对关键客户的服务。随着产品同质化趋势的不断发展，企业之间的竞争更趋向客户服务，在对客户进行管理时，企业也不妨厚此薄彼——为关键客户提供更精细、更全面的服务。除了配合企业为关键客户提供更多服务项目，推销人员也要有意识地为关键客户争取更周到的服务，比如发放公司宣传品、举办大客户联谊会、创造更舒适的消费环境等。(3)对关键客户进行动态管理。由于受到各种因素的影响，客户关系会经常发生改变。为此，销售人员自然不能一成不变地固守着原有的客户管理方式不变。销售人员必须随时对关键客户的信息进行搜集和整理，一旦发现客户关系发生变化，立刻采取相应的方法进行处理。比如，经常根据准确信息对客户类别进行重新划分;随时关注新信息，争取在第一时间寻找到潜在的大客户;当发现原有的关键客户丧失需求或者转向其他竞争对手时，迅速做出反应。3、开发潜在大客户销售人员确实需要在现有的关键客户身上花费大量的时间和精力，但是市场永远都是变幻莫测的，现有的关键客户随时都会被竞争对手夺去，而且关键客户自身的情况也有可能迅速改变。更何况，仅仅依靠原有客户关系的维系，销售人员的销售业绩随时会面临危机，而且也不可能发生重大突破。因此，为了开拓更大的市场，为了实现更高的销售目标，销售人员必须不断开发更多的潜在大客户。开发潜在客户是一个长期的、持续的过程。一般认为，开发潜在客户需要经历三个阶段：有目的地搜索目标阶段、有效地筛选阶段和有针对性地开发阶段。(1)有目的地搜索目标阶段。在这一阶段，推销人员必须明确自己的目标，并且在正确目标的指引下采取一定的方式寻找合适的客户群。此时推销人员可以采取的方法很多，如利用私人关系网络寻找符合要求的目标客户、从竞争对手那里发现潜在客户，或者利用广告、黄页记录、贸易展览目录等获得客户相关信息等。(2)有效地筛选阶段。搜索到一定范围和数量的目标客户之后，推销人员还需要借助各种途径对这些目标客户进行有效筛选，明确 哪些客户有可能成为关键客户，哪些客户可能成为普通客户。(3)有针对性地开发阶段。这一阶段推销人员需要做的就是根据自己掌握的信息展开对潜在客户的逐步沟通，直至把潜在客户纳入自己的关键客户之内。推销人员的工作当然不能到此结束，之后需要做的就是使这些客户与自己保持长期合作的关系。专家提醒：把时间用在刀刃上的最直接途径就是发现能够为企业创造较多利润的客户，然后对他们进行重点出击。衡量一个客户价值的标准不只是其社会地位和身份，更重要的指标是客户对公司利润贡献的大小。有些客户为企业带来的利润可能较隐蔽，此时推销人员应该着眼于企业长期利润的实现。在维持现有客户关系的同时不断开发潜在大客户。

㈡ 我国面临的三大风险是什么

1、易发多发是基于对当前所面临风险挑战的整体态势，对我国风险态势所作的基本判断。

2、复杂多样是基于对当前所面临风险挑战的种类和数量，对我国风险态势所作的基本判断。

3、连锁联动是基于对当前所面临风险挑战的结构特点，对我国风险态势所作的基本判断。

在改革开放不断深化的过程中，我国的经济社会也日益成为一个错综复杂的巨系统。在这个巨系统中，各个风险因素之间相互交叉、相互关联，形成一个复杂的风险综合体，风险链条变得越来越长，风险挑战的连锁联动效应更加明显，产生的后果更具综合性。

(2)集团客户发展的三大风险扩展阅读：

从时间来看，安全威胁在不同时段先后叠加。从演化特性来看，风险包括突发性风险和渐发性风险。在经济社会转型发展过程中，我国既面临大量新出现的突发性问题，也面临诸多经过较长时间积累后出现的渐发性问题。

正如海恩法则指出：事故的发生是量的积累的结果，很多重大风险的发生往往是风险在时间演变过程中从量变到质变的结果。在体制转轨、社会转型时期，很多历史遗留的矛盾问题在日积月累的过程中，经由酝酿、发酵后可能慢慢升级、扩大，最终演化为造成重大后果的风险事件。

(2)集团客户发展的三大风险扩展阅读：中共中央党校-当前我国风险态势的三大特点

㈢ 简述企业三大发展战略

总成本领先战略
成本领先要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的主题是使成本低于竞争对手。
尽管可能存在着强大的竞争作用力，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的收益。其成本优势可以使公司在与竞争对手的争斗中受到保护，因为它的低成本意味着当别的公司在竞争过程中已失去利润时，这个公司仍然可以获取利润。低成本地位有利于公司在强大的买方威胁中保卫自己，因为买方公司的压力最多只能将价格压到效率居于其次的竞争对手的水平。低成本也构成对强大供方威胁的防卫，因为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。导致低成本地位的诸因素通常也以规模经济或成本优势的形式建立起进入壁垒。最后，低成本地位通常使公司与替代品竞争时所处的地位比产业中其他竞争者有利。
赢得总成本最低的地位通常要求具备较高的相对市场份额或其他优势，诸如良好的原材料供应等。或许也可能要求产品的设计要便于制造生产，保持一个较宽的相关产品系列以分散成本，以及为建立起批量而对所有主要客户群进行服务。由此，实行低成本战略就可能要有很高的购买先进设备的前期投资、激进的定价和承受初始亏损，以攫取市场份额。高市场份额又可进而引起采购经济性而使成本进一步降低。一旦赢得了成本领先地位，所获得的较高的利润又可对新设备、现代化设施进行再投资以维护成本上的领先地位。这种再投资往往是保持低成本地位的先决条件。

2
差异化战略
差异化战略是将公司提供的产品或服务差异化，形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(Mercedes Benz在汽车业中声誉卓著)、技术特点(Coleman在野营设备业中)、外观特点(Jenn-Air在电器领域中)、客户服务(Crown Cork及Seal在金属罐产业中)、经销网络(Caterpillar Tractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。最理想的情况是公司使自己在几个方面都差异化。例如，卡特皮勒推土机公司(Caterpillar Tractor)不仅以其经销网络和优良的零配件供应服务著称，而且以其极为优质耐用的产品享有盛誉。应当强调，差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。
如果差异化战略可以实现，它就成为在产业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，虽然其形式与成本领先有所不同。差异化战略利用客户对品牌的忠诚以及由此产生对价格的敏感性下降使公司得以避开竞争。它也可使利润增加却不必追求低成本。客户的忠诚以及某一竞争对手要战胜这种“独特性”需付出的努力就构成了进入壁垒。产品差异化带来较高的收益，可以用来对付供方压力，同时可以缓解买方压力，当客户缺乏选择余地时其价格敏感性也就不高。最后，采取差异化战略而赢得顾客忠诚的公司，在面对替代品威胁时，其所处地位比其他竞争对手也更为有利。
实现产品差异化有时会与争取占领更大的市场份额相矛盾。它往往要求公司对于这一战略的排它性有思想准备，即这一战略与提高市场份额两者不可兼顾。较为普遍的情况是，如果建立差异化的活动总是成本高昂，如：广泛的研究、产品设计、高质量的材料或周密的顾客服务等，那么实现产品差异化将意味着以成本地位为代价。然而，即便全产业范围内的顾客都了解公司的独特优点，也并不是所有顾客都愿意或有能力支付公司所要求的较高价格(当然在诸如挖土机械设备行业中，这种愿出高价的客户占了多数，因而 Caterpillar的产品尽管标价很高，仍有着占统治地位的市场份额)。在其他产业中，差异化战略与相对较低的成本和与其他竞争对手相当的价格之间可以不发生矛盾。

3
专一化战略
最后一类基本战略是主攻某个特定的顾客群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。正如差异化战略那样，专一化战略可以具有许多形式。虽然低成本与产品差异化都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略的整体却是围绕着很好地为某一特定目标服务这一中心建立的，它所制定的每一项职能性方针都要考虑这一目标。这一战略的前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手。结果是，公司或者通过较好满足特定对象的需要实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼得。尽管从在整个市场的角度看，集中战略未能取得低成本或差异化优势，但它的确在其狭窄的市场目标中获得了一种或两种优势地位。
采用专一化战略的公司也具有赢得超过产业平均水平收益的潜力。它的目标集中意味着公司对于其战略实施对象或者处于低成本地位，或者具有高差异化优势，或者兼有二者。正如我们已在成本领先战略与产品差异化战略中已经讨论过的那样，这些优势保护公司不受各个竞争作用力的威胁。专一化战略也可以用来选择对替代品最具抵抗力或竞争对手最弱之处作为公司的战略目标。
专一化战略常常意味着对获取的整体市场份额的限制。专一化战略必然地包含着利润率与销售量之间互为代价的关系。正如差异化战略那样，专一化战略可能会也可能不会以总成本优势作为代价。

㈣ 金融发展协议里，银行的三大风险是哪三个

信用风险、市场风险和操作风险
这是最重要的三大风险。

其余风险还有法律风险、国家风险，可以归入操作风险的范畴。
还有战略风险。

前述风险都可引发声誉风险，最终导致流动性风险。

看楼主的提问，答案应该是 信用风险、市场风险和操作风险。

㈤ 授信集团客户主要风险特征及风险变化特点

集团客户的风险特征主要是流动性风险，也就是临时性资金周转困难，多出现在制造业中，往往集团内市场敏感度最强的机构会首先出现风险，集团内部会采取内部救援的方式，但如果一旦挪用面过大，则容易导致连锁反应。

㈥ 如何解决大众市场与集团客户市场发展的协同问题

首先整个市场分为3类，个人，家庭，集团市场 如何协同三大市场共同发展至价值提升，如何实现，其实都是纸上谈兵，最重要的是要有市场，不是资源控制市场，也不是政策控制资源，也不是先有资源和政策在去控制市场，做到3类协同提升首先要有总包协同与分包协同，1：针对个人我们采用营销协同，分包形式进行营销工作开展。2：针对家庭我们采用分工协同，分包给移动客户经理，社区经理，营业员。1对1客户服务。3针对集团市场，我们采用渠道分包式协同，如社会渠道，电子聚道，人力客户经理等。最终达到客户求稳，价值提升。其实协同最重要的是产品的推广及宣传。这样才能有效的控制大众市场与集团客户市场的发展协同问题。 觉得有帮助请给点分

㈦ 求通信企业中关于集团客户方面的知识

提升通信客户忠诚度

忠诚的客户是企业最宝贵的资源, 如何提高客户忠诚度是企业必须面对的问题。电信行业自从垄断被打破以来，运营商之间的竞争是愈演愈烈，运营商的利润率随着竞争的升级在逐步下降。高客户忠诚度，减少客户流失，成为电信运营商保持业务增长的重要手段。1 是电信客户忠诚度忠诚对任何一家企业来说都非常重要，那么应该如何去判断哪些是忠诚客户呢？ 一般来说，忠诚的客户有以下几个特征：
忠诚的客户有反复购买的行
为，且购买的频率相对较高；忠
诚的客户是企业新产品的积极体
验者，是企业新产品和新服务的
主要客户群；忠诚的客户愿意为
企业提供一定的参考，对于企业
的发展有着一定的看法和建议；
忠诚的客户乐于向其他顾客推荐
该公司的产品和服务；忠诚的客
户对于其他企业的同类产品有排
斥感。
客户对于企业忠诚度的提高
是伴随着客户使用该企业产品的
过程而发展的。从客户开始使用
该企业产品到客户对该企业产生
一定的忠诚，一般经历5 个阶段，
如图1 所示。
从顾客接受该产品到顾客满
意，说明顾客有了使用该产品的
意愿，而我们企业要做的就是使
客户的满意度达到尽可能大，使
客户在使用的过程中有愉悦的感
觉。客户在消费电信产品的过程
中会有一定的风险和不确定性，
而效用最大化的产品能让顾客对
企业产生一定的信赖，让客户的
风险性和不确定性降到最低。应
该说顾客信赖感是客户忠诚的前
身，只有当客户对企业有了真正
的信赖，客户才能被企业锁定，
成为企业的忠实用户。
客户对于企业的忠诚可细分
为行为、意识和情感忠诚3 类。
行为忠诚是指客户在购买过程
中实际表现出来的重复办理的行
为；意识忠诚表现了客户在未来
消费中存在的潜意识的办理意
向；情感忠诚则表现为客户对运
营商及其业务或服务的态度，包
括客户积极向周围人士推荐该运
营商的业务和服务。由这3 类组
成的电信客户忠诚度，反映了客
户因对运营商业务或服务的信赖
而经常性重复办理的程度，是运
营商长期赢利潜力的重要指标。
2 电信客户忠诚度的
因素分析
电信客户的忠诚是一个相对
的概念， 客户对于一个企业没
有绝对的“忠诚”，而且衡量一
个客户是否忠诚也缺少绝对的标
准。但是客户的忠诚是建立在满
意度的基础之上的，因此我们在
考虑将客户忠诚度量化的过程
中，可以先从影响客户满意度的
因素着手。
在对于影
响电信客户忠
诚度的因素进
行分析的时候，
我们首先要了
解哪些因素对于电信客户的忠诚起到真正的作
用，这些因素将成为量化客户忠
诚度的评价指标，如图2 所示。
价格
价格在任何时候都是竞争客
户的“重中之重”，基于价格的
手段往往易引起客户的注意。我
国现阶段的电信运营商开拓市场
的最直接、最广泛的方法就是降
低资费价格，因此价格是电信运
营商维持客户忠诚度的一项非常
直接且重要的手段。
质量
在通信服务行业，关于质量
的两个最重要的范畴就是通信质
量和服务质量。通信质量更多依
靠技术，而服务质量则较多取决
于人。在通信行业中，通信质量
被认为是影响客户满意度的最重
要的一个环节。优质的通信质量
和服务质量是留住客户、培养客
户忠诚度的前提。
时间
一般认为，消费者消费一个
品牌的时间越长，消费者就越容
图2 影响客户忠诚度的因素层次模型
图3 电信客户忠诚度时间因素示意图
易对该品牌产生依赖。但是电信
产品和传统的产品有着一定的区
别（ 见图3）， 电信产品的更新
换代相对较快，顾客很难对于一
项业务保持长久的消费忠诚。电
信客户的这项特性对于电信运营
商进行客户流失管理有着重要的
参考价值，运营商可以通过顾客
使用该产品的时间数据来挖掘顾
客流失的大致时间。
消费者特征
消费者的不同特征引起客户
消费行为的不同。比如，在通信
市场中，一般来说大客户对企业
的忠诚机率要大于个体客户；年
龄大的客户对企业的忠诚机率要
大于青少年客户。消费者的这些
特征差异给了运营商市场细分的
依据，让运营商在市场战略中注
意到了差异化的重要性。
竞争对手
在分析影响电信客户忠诚度
的因素时，我们不能忽略竞争对
手，竞争对手的竞争行为是导致
企业客户流失最根本的原因。诸
如替代品等的出现让消费者有了
选择的权利，让客户的流失有了
合理的理由。通信市场瞬息万
变，重视竞争对手的竞争行为，
建立动态的竞争反应机制是保持
客户忠诚度、减少客户流失的重
要举措。
电信客户忠诚度应用模型
对于影响客户忠诚度的因素
进行分析可以为通信企业防止客
户流失管理提供一定的参考。客
户的忠诚度分析基于客户满意度
调查的基础之上，因此量化了的
客户忠诚度对于通信行业的客户
管理有着参考价值。

比较重要的因素是电信运营商在
客户管理过程中的重点。
重要性和满意度都比较高的
因素是保持客户忠诚的关键，在
该区域内的因素也是企业极易受
到竞争对手攻击的项目，对于该
区域的因素，运营商应该重点进
行管理和优化；在客户满意的区
域内，要保持这些竞争对手相对
不太重视的竞争优势；对于那些
在客户心目中不受重视的，但是
企业也没有表现出一定竞争力的
潜在流失区域内，应该进行适当
的调整，防止客户潜在流失；而
重要性比较高、企业恰恰又做得
不够的区域内的因素是导致客户
流失的“罪魁祸首”，对于这些
因素的管理优化是企业争夺客户
资源、提高市场竞争力和客户忠
诚度的关键。
3 电信客户忠诚度的
措施
建立“以人为本”的企业理念
“以人为本”的企业理念一
方面是对消费者，
另一方面也是针对
企业的员工。“ 沟
通从心开始”、“用
户至上，用心服务”
等等标语都表明了
电信运营商已经越
来越意识到了客户
的重要性， 意识到
只有真正做到奉顾
客为“上帝”，才会
让客户对于企业及
其品牌忠诚。
提升客户忠诚
度，客户是关键主体，而企业内
的员工则是这一目标实现的基
础。要想赢得客户，企业必须先
赢得自己的员工，没有员工的忠
诚就谈不上客户的忠诚。赢得员
工忠诚， 让每一个员工都有着
“主人翁”的态度是赢取客户忠
诚的前提。
实施差异化战略
迈克尔· 波特在《竞争优
势》中提出“企业惟一持久的竞
争优势来源于差异化”。业务创
新和产品的差异化是现代通信企
业赢取竞争优势的重要手段。产
品差异化是以产品为特色的，尽
可能多地为客户提供增补功能，
让客户在同等条件下获得最大的
效用。产品差异化带来的附加价
值可以极大地弥补企业在价格等
方面的缺陷。
如果说产品差异化战略是赢
得客户的“法宝”，那么顾客差
异化战略就是企业留住客户的
“杀手锏”。采取顾客差异化战略
的前提是必须要了解客户，这对
于建立客户忠诚非常重要。了解
客户意味着企业要从客户的资料
数据中挖掘出客户的独特之处，
掌握导致客户差异的原因。对于
不同特征的客户，企业要制定相
对不同的营销和管理策略。比
如，如今的电信运营商往往对于
大客户、企业用户和个体客户都
有着不同的服务标准；VIP 等服
务标准的出台也显示了企业客户
差异化的战略正在实施。
重视CRM 建设
信息化时代管理信息系统的
出现使得企业的管理出现重大的
改变，其中CRM 的出现极大地
改变了以往企业客户关系管理的
不足。
CRM 为通信企业建立了客
户忠诚培养与提升的流程，为企
业实现对客户“一对一”的服务
提供了基础条件。通信企业建立
CRM 后，可以管理客户的整体
资料和信息，通过适当的数据存
储和挖掘，企业可以得到诸如客
户利润贡献率、交易偏好、地理
位置、消费习惯等极其重要的信
息。这些信息的整合及使用有效
帮助了客户忠实战略的实施。企
业运用CRM 的目标就是提高忠
诚客户的比重，提升满意客户的
忠诚度，并提高忠诚客户的利润
贡献率。
影响客户忠诚度的因素很
多，但是客户忠诚的基础和根本
是客户的满意。电信运营商只有
将“使客户满意”的理念和实践
相结合，使得客户对于企业越来
越有依赖感，才能真正赢得客户
的忠诚，从而增强企业的核心竞
争力。