⑴ 为什么集团战略不是各子公司战略的加总
华彩认为，首先，每个子公司进行做战略时，都处于对自身发展的考虑，会最大化的向总部索取资源，满足自身的最优，而对一个系统来说，局部最优不一定全局最优，甚至根本不会全局最优；其次，各子公司做战略仿佛盲人摸象一般，摸到耳朵的就说是个簸箕，摸到腿的就说是柱子，摸到尾巴的就说是绳子，根本不可能看到事物的本质，所以做集团战略不是个子公司战略的加总。
⑵ 如何充分发挥集团战略规划引领作用
一、加强规划计划管理，确保业务板块协调发展
一是立足集团公司“十三五”规划的整体发展定位，下半年组织各单位完成配套专项规划编制工作；二是持续跟踪规划落实完成情况，及时总结分析，确保集团公司战略意图落实到位，为集团公司长远发展奠定基础；三是加大计划执行力度，充分发挥集团公司OA系统功能，健全固定资产投资、招标及合同管理信息化平台，优化管理方式，加强过程控制，强化动态管理，提升计划管理工作效率。
二、加大改革创新力度，提升业务板块转型发展
一是按照国企改革政策要求和集团公司安排部署，加快推进发展混合所有制经济试点的改革步伐，不断优化股权结构，完善法人治理，强化风险管控，提升企业综合竞争力，及时总结形成可借鉴、可推广的发展模式；二是牢牢抓住创新发展，紧跟国际国内燃气领域最新发展、最新技术、最新应用，大力实施引进来再创新战略，特别是要将“互联网+”深度融入到集团燃气储运、城市燃气和燃气综合利用中，提升产品质量和服务水平，实现各业务板块升级发展。
三、加快推进项目建设，保证业务板块一体化发展
一是积极推进项目建设规范化管理，全面梳理项目建设管理制度，结合项目管理实际，对已下发的项目投资管理、中间交接、竣工验收等11项管理制度进行修订和完善，并根据现阶段项目管理需要，新制定项目投资决策、项目预结算等4项新制度，提升集团项目管理水平，指导各控股公司完善项目管理体系；二是做好重点项目建设督导服务工作，进一步优化联系包抓重点项目的方式方法，在原有周报、月报、季报的基础上，对于已经开工建设或已开展实质性工作的重点项目，建立日报制度，实时掌握项目进展最新动态，及时统筹协调解决发现的问题；三是加大项目建设监督考核力度，优化完善目标责任考核指标体系和实施方案，明确责任，规范程序，促进年度目标任务的实现。
四、深入加强对外合作，促进业务板块规模化发展
一是坚持项目建设与战略合作的有机结合，充分利用国家鼓励天然气产业发展的相关政策，依托集团公司管网优势，创新合作模式，拓展新的合作领域；二是积极落实中省深化国有企业改革发展精神要求，加强与地方政府、央企、省企、民企等各类投资主体之间的合作，突出抓好已签订战略合作协议的落实；三是加快实施“走出去”战略，充分发挥自身优势，把握“一带一路”发展机遇，放眼全球，做好规划和布局，建立境外信息和政策收集机制，积极参与国内外涉气项目投资合作，提升陕西燃气品牌知名度和影响力。
⑶ 国际再保险对中国再保险的借鉴
中国再保险(集团)股份有限公司(以下简称“中再集团”)由国家财政部和中央汇金投资责任有限公司发起设立，注册资本为人民币361.5亿元，两大股东各持14.5%和85.5%的股权，是目前中国惟一的再保险集团公司。
中再集团源于1949年10月成立的中国人民保险公司。1996年，在中国人民保险公司再保险部的基础上成立中保再保险有限公司，填补了新中国保险史上没有再保险公司的空白；1999年3月18日，中国再保险公司成立，实现了向现代商业再保险公司的历史性转变；2003年12月22日，重组为中国再保险(集团)公司；2007年10月，改制为中国再保险(集团)股份有限公司，跨入专业化、集团化、国际化经营的全新时期。
目前，中再集团控股6家子公司：中国财产再保险股份有限公司、中国人寿再保险股份有限公司、中国大地财产保险股份有限公司、中再资产管理股份有限公司、中国保险报业股份有限公司、华泰保险经纪有限公司。拥有再保险、直接保险、资产管理、保险经纪、保险传媒等完整保险产业链，形成了多元化和专业化的集团经营架构与管理格局。
历经数次重大变革的中再集团，在培育中国再保险市场、促进直接保险市场发展、服务社会与经济发展方面发挥了积极作用。作为“保险的保险”，中再集团在中国保险市场一直发挥再保险主渠道作用。在长期的发展过程中积累了丰富的资源，形成了多方面的优势。通过多年的经营实践，中再集团建立起一支包括精算、核保、核赔、风控、产品开发、战略研发在内的高水准的业务管理队伍，积累了大量的再保险业务数据以及具有较高理论水平和实践意义的技术资料，并在技术推广培训、自主开发技术成果等方面做了大量有益有效的工作。
作为中国再保险业的领军企业，中再集团在国际再保险市场正发挥越来越重要的作用。中再集团是中国核保险共同体主席成员与管理公司、中国航天保险联合体副主席成员、亚非保险与再保险联合会执委会成员。
站在新的历史起点，中再集团将以科学发展观为指导，以再保险业务为战略支柱，以直接保险和资产管理业务为战略支持，围绕集团化、专业化、多元化、国际化的发展方向，立足中国，引领亚洲，辐射全球，致力打造资本充足、内控严密、服务和效益良好、具有可持续发展能力和核心竞争力的国际再保险(金融)集团。
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⑷ 中再集团公司是国企吗
是国抄企，而且是中央所属国有企业。
中国再保险集团的两大股东分别是财政部和中央汇金投资公司，中央汇金是中投公司的全资子公司，中投公司也是财政部控股。所以这么推下来，财政部对中再集团享有最终的控股权，中再集团肯定是国企，而且是中央所属的国企。
⑸ 如何制定集团战略规划
制定集团战略规划的方法：
1、准确外部环境分析
1）认清外部环境发生的变化。商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。
2）洞察变化带来的影响。行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。
3）分清企业的机会和威胁。外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。
2、科学内部资源和能力盘整
1）内部资源系统盘点。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支持度和可转移性进行分析，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。
2）企业能力盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。
3）分清企业的优势劣势。资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。
3、内外部分析整合
企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而确定企业的战略规划。
对企业外部环境中的关键影响因素、内部资源中的关键驱动因素和内部能力中的关键成功因素进行评分比对，并同行业中优秀企业进行对比，参照行业成功关键因素和竞争成功要素，选择出企业的战略方向，当然，SO战略是必备之选了，而我们所有的分析洞察旨在使战略更加有支撑、可行，确保选择的正确性。
对企业的发展要作出必要的战略假设，对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力进行匹配对比，评估战略假设的可行性，进行效果预测和发展探讨，从而确定企业的发展方向及路径。
4、明晰企业愿景、使命、价值观
1）明白企业存在的意义。企业为什么会存在，为什么而发展——这些基础的问题其实就是企业存在的意义，或许是为了获取利润，或许是为了实现企业家价值，或许是为了其它，但做企业战略规划前，首先要明确企业存在的意义，这样我们才能更好的实现企业存在的价值。
2）明确企业未来的愿景。其实就是回答企业“现在是什么、未来是什么”的问题，让企业真正明白自己所需所求，看清现实状况和发展前景，目标是明确了，发展也会更加有动力。需要注意的是，企业愿景要是具体的，明确的，经过努力进取可以实现的。
3）明确企业使命。企业使命是企业自己在商业环境中所选择的定位，企业终究是从事商业活动的，企业使命是企业明确其商业价值的重要一步，也是企业需要清晰的，其直接关系到企业战略规划的目标设定。
4）明确企业价值观。企业价值观是企业做事的根本，是企业从事商业活动的准则，是企业商业经营的一贯方针，其决定了企业战略规划的可行性、保障性，也是企业发展的根基。
上述四方面，现实中的企业往往是都已经提前确定的，或许是在潜意识中遵循的，我们在制定企业战略规划时要挖掘并遵循这些既定的规则，以保证战略的正确制定，当然，随着商业环境的变化，上述方面也会进行必要的调整，战略规划随之也要发生相应变化。
5、企业发展战略制定
基于企业商业环境和资源能力的洞察，同时服务服从于企业愿景、使命和价值观，我们制定企业发展的战略规划。
制定企业发展战略时应注重：
1）企业总体战略要和商业环境紧密结合。商业环境和竞争状况将会很大程度上影响到企业战略规划的制定和执行，未来的商业发展趋势也会影响到企业的战略制定；商业分析宜以外部环境分析和预判为重，内部盘点侧重资料分析和能力洞察。
2）企业战略规划要考虑到区域局势。企业所处的区域、核心市场所在地、生产基地所在地及周边，无不是企业经营的重要区域，而这些区域的局势很大程度上也在影响着企业发展，影响着企业的战略规划制定。战略规划要兼顾这些方面，考虑到区域局势的可能性演变。
3）企业资源和能力与战略规划的匹配度是重要的参照值。企业战略规划可能会很多种，战略假设也可以做很多种，但企业的资源和能力是有限的，与其相匹配的战略规划其实并不多，战略选择的价值就在于从假设中选出正确的路径并矢志行之。
6、企业竞争战略制定
企业发展战略既定，为了应对竞争，我们需要制定企业竞争战略，其实就是在“低成本竞争、差异化竞争、聚焦化竞争”中做出选择。
竞争战略选择时注意：
1）企业竞争战略可以按业务单元进行制定，确定其具体要求操作策略，对各业务层面的区别操作：加大投入、维持现状、清算出局等作出决择；
2）企业竞争战略具有区域差异性，可分区域制定不同竞争战略，对核心区域、重点区域竞争战略进行重点关注，差异化操作以实现利润最大化；
3）分不同子公司制定，对各公司制定不同的竞争战略，确保其资源能力得到充分发挥，并将不同子公司差异性制定战略和总部主导统筹相结合。
7、企业业务战略制定
业务战略是企业发展战略和竞争战略的具体体现。业务战略制定时应注意：
1）公司发展战略是公司业务战略制定的基调。如增长型发展战略体现在业务战略上就是侧重于业务增长，稳定性战略侧重于业务结构优化，紧密性战略则侧重于业务取；业务战略制定须以公司发展战略规划为前提和基调。
2）竞争战略是业务战略制定的方向。竞争战略已经制定了企业的竞争方式、竞争路径，业务规划就是竞争战略的具体体现，业务的增长、维持、淘汰等操作如何推进都会来源于竞争战略的制定。
3）业务战略侧重于业务层面的结构优化、发展提升。对业务进行系统的盘点，此处可以和上述的内部资源盘整相结合，关于业务的销售比重、毛利比重、地区构成、物流配比、生产支持状况等进行系统化分析，依据竞争战略进行相关操作。
4）业务战略规划实际是对业务的销售额、毛利贡献、销售比重、区域构成、层次安排等作出量化规定，其是对公司发展战略和竞争战略的落地承接。
8、企业职能战略制定
为了落实公司业务战略的发展需要，需要对职能部门战略作出清晰界定，明确各部门职能，主要是以营销部门为主导，以生产、物流、财务等部门为保障体系强化运作。
企业职能规划时应注意：
1）对市场部门给予清晰界定，明确市场操作方略；
2）对销售部门给予界定，明确销售部门的产品研发战略、产品包装战略、品牌管理方略、渠道建设方略、客户管理方略等重要环节，聚焦资源、强化产出是企业发展必由之路。
3）保障体系要健全。营销部门是核心，人力保障、组织建设、财务支持、物流安排等方面一样很重要，要给予明确规定，也是对企业主要价值部门的有力支持。
9、企业战略推进与控制
战略制定很重要，战略执行更重要，对战略的推进与控制是重中之重。
1）关键环节控制。对企业战略规划中的关键环节长期跟踪监控，推进执行，保证其运行及时、有效，并对整体战略规划起到推动作用。
2）关键结点控制。对企业战略规划设置若干个关键结点，对其推进时间、空间给予清晰界定，并及时跟进，实现关键节点掌控，推进战略规划的良性实施。
3）财务控制。对战略规划是设置的业务目标、保障支持目标进行必要的财务控制，战略执行推进所需钱款按时、有计划支付，适时动态监控有序调整，保证战略执行有序推进，伺机推动战略的动态管理。
4）组织控制。必要时可成立“战略管理委员会”，推进战略的制定、督导和监控，保证战略的科学制定和有效执行。
⑹ 中国再保险集团股份有限公司怎么样
中国再保险(集团)股份有限公司(以下简称“中再集团”)由国家财政部和中央汇金投资责任有限公司发起设立，注册资本为人民币361.5亿元，两大股东各持14.5%和85.5%的股权，是目前中国惟一的再保险集团公司。
中再集团源于1949年10月成立的中国人民保险公司。1996年，在中国人民保险公司再保险部的基础上成立中保再保险有限公司，填补了新中国保险史上没有再保险公司的空白；1999年3月18日，中国再保险公司成立，实现了向现代商业再保险公司的历史性转变；2003年12月22日，重组为中国再保险(集团)公司；2007年10月，改制为中国再保险(集团)股份有限公司，跨入专业化、集团化、国际化经营的全新时期。
目前，中再集团控股6家子公司：中国财产再保险股份有限公司、中国人寿再保险股份有限公司、中国大地财产保险股份有限公司、中再资产管理股份有限公司、中国保险报业股份有限公司、华泰保险经纪有限公司。拥有再保险、直接保险、资产管理、保险经纪、保险传媒等完整保险产业链，形成了多元化和专业化的集团经营架构与管理格局。
历经数次重大变革的中再集团，在培育中国再保险市场、促进直接保险市场发展、服务社会与经济发展方面发挥了积极作用。作为“保险的保险”，中再集团在中国保险市场一直发挥再保险主渠道作用。在长期的发展过程中积累了丰富的资源，形成了多方面的优势。通过多年的经营实践，中再集团建立起一支包括精算、核保、核赔、风控、产品开发、战略研发在内的高水准的业务管理队伍，积累了大量的再保险业务数据以及具有较高理论水平和实践意义的技术资料，并在技术推广培训、自主开发技术成果等方面做了大量有益有效的工作。
作为中国再保险业的领军企业，中再集团在国际再保险市场正发挥越来越重要的作用。中再集团是中国核保险共同体主席成员与管理公司、中国航天保险联合体副主席成员、亚非保险与再保险联合会执委会成员。
站在新的历史起点，中再集团将以科学发展观为指导，以再保险业务为战略支柱，以直接保险和资产管理业务为战略支持，围绕集团化、专业化、多元化、国际化的发展方向，立足中国，引领亚洲，辐射全球，致力打造资本充足、内控严密、服务和效益良好、具有可持续发展能力和核心竞争力的国际再保险(金融)集团。
⑺ 在集团战略中，经营战略与商业模式间的关系是什么
从01年开始，很多企业找管理咨询顾问公司和投行来做这种商业计划书和商业模式的确定的工作。到06年、07年的时候，国内又开始制定商业模式的设立。到现在，这这个概念加以放大。商业模式是经营战略的一个部分。商业模式可定义为几个方面，定位，目标客户，客户关系管理，供应链管理，其中最重要的是成本的审核，风险。这两个是经营战略里面比较少的。经营战略这个本身来讲，以前我们看到很多版本，做经营战略，大部分采用的是结合其他方面的内容，来组成一个经营战略，这二者现在为什么差异比较大，应该说是经营战略的一个部分，但是采用收入型和成本型，这两个是最大的不同点。另一方面，将单体的商业模式上升到一个集团的商业模式和一个整体的商业模式，这是其一，其二现在国内讨论商业模式的内容比较多，就是做发展愿景这块，已经将战略体现，战略方向进行一个制定，如果再做经营战略的内容的话，那么原来经营战略包含的相关内容来做的话，事实上很多内容是重叠的。
⑻ 集团战略规划是什么具体导向包括哪些方面对集团的战略落地与创新发展有何种贡献
企业没有战略目标，企业发展就会缺乏方向感，没有切实可行的阶段指导，没有科学的决策系统，战略决策就会随意。同时，缺乏科学严谨的分析，对于市场和竞争环境的认知和分析盲目，企业资源过度分散，部门信息不对称，内部工作很难协调整个企业发展就如同一盘散沙。
企业不做好战略规划，所有的运作都是随意的，走到哪算哪，这样的路往往很快会有尽头。企业战略规划就相当于，一个人想要到达一个位置，就需要考虑所有因素，自己的食物和钱财有多少，每天消耗多少，哪条路上的可能会不安全，天气状况怎么样，该如何应对，到了某个位置该坐车还是走路……只有将这些因素都考虑进去，才能及时、准确的到达那个地方。战略规划让企业发展更加具有长远性、全局性、指导性，是企业长期发展，必不可少的。
做好战略规划就要落地是不是，你看我的头像，天翎就能帮助到你，搭建督办平台，可以推进这个集团管理
⑼ 如何保障集团战略落地
这个华彩咨询集团网站上有，认为主要有八个关键。1、核心思想和要素分解，指导性的进入到子公司的战略中去。2、通过管控体系的实施，协助集团战略在落实中的动态管理和纠偏。3、通过战略绩效引导到子公司的绩效产业导向中去。4、通过引导文化再造或转型，进而影响子公司的目标体系和经营方式。5、不断根据子公司的实际状况来促进集团发展哲学的发展和形而上能力的提升，来使得集团战略适度超前和引领子公司的发展。6、以集团管控体系为依托，建立集团战略管理体系。7、通过集团形而上能力和核心能力建设来带动子公司核心能力建设，通过能力建设来巩固集团战略的落实成果，并制度化。8、引导战略性组织的打造，使得在企业的干部乃至员工队伍里在战略思考，规划，尤其在思考与规划时候，能够时间维度的延伸思考，空间维度的拓展思考。