企业资金闭环

A. 什么是预算管理闭环

最佳答案
闭环管理是综合闭环系统、管理的封闭原理、管理控制、信息系统等原理形成的一种管理方法。
它把全公司的供一产一销管理过程作为一个闭环系统，并把该系统中的各项专业管理如：物资供应、成本、销售、质量、人事、安全等作为闭环子系统，使系统和子系统内的管理构成连续封闭和回路且使系统活动维持在一个平衡点上；
另一方面面对变化的客观实际，进行灵敏、正确有力的信息反馈并作出相应变革，使矛盾和问题得到及时解决，决策、控制、反馈、再决策、再控制、再反馈....从而在循环积累中不断提高，促进企业超越自我不断发展。

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(1)企业资金闭环扩展阅读
生产过程中的闭环管理的具体要求是：
(1)以成本管理为中心， 以质量管理为重点，以设备管理为基础，以安全生产为前提，以强化劳动纪律、工作纪律、工艺纪律为保证；
(2)对二级分厂、处室， 实行成本(费用)、质量、产量为考核内容的经济责任制，使指标层层分解，落实到车间(科室)班组、个人，把提高主体认识能力作为资源转换成产品过程中速度快、效益好的重要条件；
(3)明确有关部门责任，既做到各司其职， 又做到互相支持，协调配合，确保连续、稳定、均衡生产。
成本生产过程成本的闭环管理系统要控制产品的直接费用、管理费用和企业资金的使用，为各级管理人员及时提供成本计划执行情况以及降低成本、增加盈利的决策信息。
其功能是计算产品成本，编制成本计划，进行成本分析与控制，为整个企业的指挥决策中心提供成本依据，对企业的投资项目进行控制估价等，使产品成本最低。责任部门为财务处。

B. 闭环管理的操作运用

企业运行过程是一个连续不断的过程，供应、生产、销售是这个过程的三个阶段。它们相互依存、相互制约，使企业运行三个阶段依次交替、循环往复，从而形成了连续不断的运行过程，同时，企业在运行过程中为社会创造财富而取得利润。但利润水平之高低，取决于以下两个基本环节：(I)投入资源的质量要好价格要廉。在市场经济条件下，企业用货币从市场购进资源，资源的质量决定着企业的经营成本，由此直接影响输出产品或服务的价格，从而也影响产品的利润水平；(2)转换过程的控制要严。表现在四个方面：一是采用先进的管理经验和新的科学技术，实行人财物的合理组合.节约人力、物力、财力；二是实行物资消耗实额、库存定额、劳动定额等多种定额的制度，注意堵塞漏洞；三是转换过程要快，只有快出适销对路的产品，才能把握市场机遇。四是产品输出要多，变成货币的速度要快。在市场经济条件下，产品输出要多是对企业投入而言，是上述两个因素作用的结果，而产品变成货币是一个质变过程，它决定着企业的命运。企业要生存发展，对商品变货币有三个基本要求：一是能变，即销售渠道畅通，商品能变成货币；二是变的程度，即商品无积压，生产的商品全部变成货币；三是变的速度，即从商品变成货币的速度要快，企业无“三角债” 的缠绕。
根据上述两个基本环节，下面分别对供应、生产、销售三个阶段的闭环管理具体操作加以说明。 物资供应中的闭环管理企业的运行过程，是价值形态的资金运动过程。
供应阶段是企业运行过程中的准备阶段。在这个阶段中，企业用货币资金购进生产阶段所需的生产资料、支付劳动者的劳动报酬，使货币资金转化为生产资金。在劳动力和基础设施保持相对稳定的条件下，购进原材料、设备、工具、燃料等生产资料，一般来说是企业在供应阶段的主要活动内容。企业对生产资料的准备是在流通领域实现的。具体要求是：
(1)保证生产的连续性和均衡性。根据企业对原料材料、备品备件核定的消耗定额核定合理的储备量定额及储备资金定额，规定最高与最低的定额量差，实行保险储备，保证生产的连续性和均衡性，同时做到过程责任化。由责任部门(供应处、计控处、运输部、机动处、财务处)负责控制，避免超储积压和控制资金占用。
(2)进厂的各种物资实行价格控制。在保证材料质量的前提下，以市场价格为依据，制定企业内部计划价格。明确供应采购人员的责任和奖惩办法，并由质量部门和财务部门对进厂材料价格和质量把关控制，严格考核。
(3)保证生产的连续性和均衡性。根据企业对原材料、备品备件等的需求及物资的市场供应状况及价格变动等信息，货比三家，按质、按期、按量供应。同时，要确定合理、经济的库存量，加速流动资金周转，减少生产过程中流动资金的积压。 生产环节中的闭环管理生产阶段是企业运行过程中的中心环节。
在这个阶段，企业按照市场需求和自身的要求，把购买来的生产资料同劳动者结合起来，投入到生产过程，生产出新的产品，从而使生产资金转变为商品资金。这个阶段是企业资金增值的关键，因为它在创造新的使用价值的同时，还刨造了新的价值，其中亦包括企业利润。因此，生产过程中的闭环管理的具体要求是：(1)以成本管理为中心， 以质量管理为重点，以设备管理为基础，以安全生产为前提，以强化劳动纪律、工作纪律、工艺纪律为保证；(2)对二级分厂、处室， 实行成本(费用)、质量、产量为考核内容的经济责任制，使指标层层分解，落实到车间(科室)班组、个人，把提高主体认识能力作为资源转换成产品过程中速度快、效益好的重要条件；(3)明确有关部门责任，既做到各司其职， 又做到互相支持，协调配合，确保连续、稳定、均衡生产。
成本生产过程成本的闭环管理系统要控制产品的直接费用、管理费用和企业资金的使用，为各级管理人员及时提供成本计划执行情况以及降低成本、增加盈利的决策信息。其功能是计算产品成本，编制成本计划，进行成本分析与控制，为整个企业的指挥决策中心提供成本依据，对企业的投资项目进行控制估价等，使产品成本最低。责任部门为财务处。
质量根据经营目标，按照lS09002质量控制体系要求，负责收集、分析、提供质量信息。质量信息分为两类：一类为反映质量管理动态的信息；一类为反映质量要求的信息。反映质量要求的信息要形成质量方针和质量目标，丽反映质量动态的信息要随时进行纠正偏差和制定改进措施，以便为管理者提供决策依据。质量信息反馈在质量管理中占有重要地位。质量信息反馈包括企业内生产过程中质量信息反馈和企业外产品使用过程和售后服务中的质量信息反馈。责任部门为质管处。
工艺该系统要进行产品工艺分析，拟订工艺方案，编制工艺规程，贯彻工艺规程管理。根据本厂现有设备，有利于提高产品质量、保证安全生产和文明生产、控制工艺准备周期和工艺费用与生产成本，保证各项技术经济指标的先进性；定期进行工艺纪律检查、控制和强化工艺要求，使工艺文件成为公司的生产法规。责任部门为技术处。计划调度该系统要编制年、季、月生产计划，及时对生产过程进行控制调节.解决日常生产中出现的矛盾和不平衡现象，采取措施，保证连续均衡地进行生产，实现生产目标。施控部门为计划处、总调室。设备该系统是连续稳定、均衡生产的基础。要通过加强点检、巡检、润滑、专业管理与群众管理、计划检修等闭环管理制度，管好、用好、维修好设备；要对现有设备进行革新、改造，把设备的技术管理与经济管理结合起来，以求用最小的耗费和占用取得最大效益。施控部门为机动处。安全安全系统的职责是安全生产、文明生产，强化职工的安全意识和环保意识，把安全生产当作企业发展的前提。施控部门为安环处。 销售过程的闭环管理销售阶段是企业运行过程的完成阶段。
这个阶段作为一个完整而具体的企业运行过程的必要环节，其任务是把产品卖出去，从而在实现产品使用价值转移的同时，把生产资金重新转化为货币资金，完成了企业资金的一个循环。因此，销售过程闭环管理的真正意义，不在于作为商品的卖出，而在于资金的回笼，即销售回款，获得产出效益。在当前企业资金形势普遍严峻的情况下，搞好销售过程中的成品储备定额和货款回笼定额的闭环管理就显得尤为重要。定额控制就是成品储备定额控制(库存为零)。货款回笼控制就是在途货款分别按月份指标和规定的出厂货价控制。其责任部门是销售处。 供应一生产一销售全过程闭环管理通过对供、产、销三个阶段闭环管理分析。
可以看出，企业运行的三个阶段都是围绕着盈利这个企业的基本目的而展开的。 第一和第三两个阶段，都是在流通领域实现的。在社会主义商品经济中， 它们受着市场供求关系的调节。整个企业运行过程可以说是生产与流通的统一，它的实现有着不以人们意志为转移的客观规律。也就是说，企业运行过程中的三个阶段有着内在的、必然的联系。总之，供、产、销全过程的闭环管理，就是要通过对成本、质量、产量、设备、资金等有效的闭环管理和严格考核，保证使人流、物流、资金流处于最佳配置。使企业处于低投入高产出的良性循环之中。1996年，平果铝业公司全面投产，全年生产铝锭8.26万吨，氧化铝22.37万吨。完成工业总产值13.36亿元、实现上级考核利润2.35亿元，归还基建贷款本息1 52亿元，分别为年计划的103.47% 、130.56% 、152% 。1997年，平果铝业公司生产铝锭10.3万吨(设计能力10万吨/年)、氧化铝33 5万吨(设计能力3O万吨/年)、归还基建贷款本息3.78亿元，分别为年计划的103% 、1 11 67% 、126% ，提前实现了两年达产达标的目标。
管理是企业永恒的主题。有效自如地进行管理，是现代企业精英的一个特点。在现代企业 ，一般不存在什么最佳或普遍适用的管理方法，成功的管理在于对管理精髓的领会和灵活运用，在于对某种管理方式和手段赋于生命力。平果铝业对闭环管理原理的研究与应用是加强企业管理的实践活动。但世界上的事物总是在内部矛质的不断运动中向前发展的。人们对客观世界的认识总是在实践、认识、再实践、再认识的过程中逐渐深化的。因此，闭环管理作为一种管理方法还需不断完善和发展。

C. 如何以四个部分构建闭环管理体系

1、闭环管理是综合闭环系统、管理的封闭原理、管理控制、信息系统等原理形成的一种管理方法。它把全公司的供一产一销管理过程作为一个闭环系统，并把该系统中的各项专业管理如：物资供应、成本、销售、质量、人事、安全等作为闭环子系统，使系统和子系统内的管理构成连续封闭和回路且使系统活动维持在一个平衡点上；另一方面面对变化的客观实际，进行灵敏、正确有力的信息反馈并作出相应变革，使矛盾和问题得到及时解决，决策、控制、反馈、再决策、再控制、再反馈....从而在循环积累中不断提高，促进企业超越自我不断发展。
2、闭环管理示意图

向左转|向右转

3、闭环管理的原则：
推行闭环管理的目的在于提高企业经济效益，因此，在实行闭环管理中应坚持以下原则：(1)系统整体性。强调局部服从全局，确保企业经营总目标的实现；(2)高质量。通过改进设计和工艺提高产品质量，严格按ISO 9002标准建立质量控制体系，创名牌，扩大产品销路；(3)强化营销。加强营销和货币回笼，努力使产销率和货款回笼率达到100% ；(4)低成本。努力降低人力、物力的消耗和资金的占用，降低成本，增加企业盈利；(5)安全生产。推行班组安全生产标准化工作；(6)全方位。所有单位及处室都纳入闭环管理范围，不留缺口；(7)明确责职。即什么事情由哪个部门或人员去办?按照什么标准去办?什么时间完成?结果如何?存在什么问题或取得什么经验?所有这些，都要有完整的记录和信息反馈。按照封闭的基本方法，从后果中找出管理手段各环节中的原因，加以封闭，也就是“说到的要写到，写到的要做到，做到的有要记录” 。杜绝同一性质的失误或偏差再度发生，使闭环管理在循环中产生质的飞跃，每循环一次，管理水平上一个台阶；(8)严格考核。闭环管理与经济责任制挂钩，在制度面前人人平等。不讲客观，严格考核，奖惩兑现。
4、闭环管理的程序：依据闭环管理的原理所确定的闭环管理的程序是：(1)确立控制标准；(2)评定活动成效；(3)纠正错误手段，消除偏离标准和计划的情况。

D. 闭环管理是什么意思

闭环管理是综合闭环系统、管理的封闭原理、管理控制、信息系统等原理形回成的一种管理方法。

它把答全公司的供一产一销管理过程作为一个闭环系统，使系统和子系统内的管理构成连续封闭和回路且使系统活动维持在一个平衡点上，进而使矛盾和问题得到及时解决，决策、控制、反馈、再控制、再反馈。...从而在循环积累中不断提高，促进企业超越自我不断发展。

(4)企业资金闭环扩展阅读：

原理：

闭环管理是综合闭环系统、管理的封闭原理、管理控制、信息系统等原理形成的一种管理方法。

它把全公司的供一产一销管理过程作为一个闭环系统，并把该系统中的各项专业管理如：物资供应、成本、销售、质量、人事、安全等作为闭环子系统，使系统和子系统内的管理构成连续封闭和回路且使系统活动维持在一个平衡点上；

另一方面面对变化的客观实际，进行灵敏、正确有力的信息反馈并作出相应变革，使矛盾和问题得到及时解决，决策、控制、反馈、再决策、再控制、再反馈....从而在循环积累中不断提高，促进企业超越自我不断发展。

参考资料:网络---闭环管理

E. 企业资金周转方法

库存无情地吞噬着企业的利润，如何解决企业库存积压，提高现金流周转?
相关报道显示，北京奥运赞助商阿迪达斯目前全国积压的商品价值高达10亿元、恒源祥为2。5亿~3亿元、奥康则为1.2亿~1.6亿元。另据报道，美特斯?邦威推出的全新品牌"ME&CITY"，2009年第一季度的适销率降至30%，库存严重，不得不重新调整战略，从而引发裁员、渠道调整等一系列举措。事实上，库存问题在服装行业由来已久，只是在今年的市场环境中尤显突出。库存无情地吞噬着企业的利润，使一批批的服装企业倒下，也使得服装行业总体运营成本居高不下，并且将会长期困扰该行业。在现金为王的今天，如何提高现金流周转，解决库存压力是摆在服装内销企业面前最迫切需要解决的问题。 服装企业的供应链管理服装企业的库存问题集中体现在供应链的管理方面，对于服装行业的库存问题来说，促销只能祛邪治标，而供应链的优化管理则可以扶正治本。供应链管理是一种物流、信息流、资金流集成的管理思想和方法，其出发点是高度关注客户的实际需求，在供应链节点上的各相关部门充分发挥各自的核心能力，形成优势互补、信息共享。企业供应链的外部问题由于服装行业的特殊性，除了雅戈尔等少数大型企业外，绝大多数服装企业的面辅料资源必须从上游供应商获得，这就导致中国服装企业外部的供应链面临两个方面的问题。1、中国服装产业的服装供应链管理各方没有就供应链问题进行研究，也没有信息共享，更没有规范的机制来约束供应链各方应该按照怎样的标准为供应链提供自己应该提供的信息，并协助上下游企业完成高效畅通的衔接，结果导致了整个供应链的库存水平的同时增加;2、服装产业各供应链成员间相互挤压突出，包括下游挤压上游、强势方挤压弱势方，这种挤压不仅仅表现在库存方面，同样表现在价格、成本和风险方面，最终形成利润和生存空间的挤压。企业供应链的内部问题1、企业内部缺乏对供应链库存控制的认识。企业内部供应链库存思想有赖于企业最高领导决策者，中国服装企业的最高决策者虽然关注库存，却没能将供应链管理提高到战略层面的高度。当今中国服装市场竞争惨烈，服装企业面临的竞争对手可能不只是一个经营单位，而是一个集团军，仅靠企业自身的资源不可能充分有效地参与竞争，还必须把经营过程中的有关各方供应商、制造商、分销网络、客户纳入一个紧密的供应链中，才能高效地运作企业的经营行为。2、服装企业内部的组织和管理体系阻碍企业的供应链运作与控制。在中国服装企业存在这样一种现象:在某类服装产品产生库存时，设计、生产、营销各部门间相互推诿，责任不清。我国服装企业内部供应链组织和管理情况大致分三种类型。第一类:大型服装企业该类服装企业有自己核心的供应链管理部门，内部库存控制技术条件与环境相对先进。例如美特斯?邦威量身打造的第二代MBSRP供应链信息集成系统，从管辖范围上已经覆盖了供应商、第三方物流企业、加盟商和直营店终端，以及公司总部的各个部门，从功能上已经包含了通常意义上的企业资源管理、供应链管理、采购资源管理、分销资源管理、客户关系管理、店铺资源管理和POS系统管理等功能。通过该系统美特斯?邦威的平均存货周转天数为71天，而目前中国服装的平均货品周转天数为185天、ZARA和HM约为30~50天。第二类:大中型服装企业该类服装企业拥有供应链管理的意识，拥有着自己的供应链管理部门(企业也称物流部、商品管理部)，但不具备统一协调指挥整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。此类服装企业的库存解决通常依靠合理的铺货(货品结构、铺货款式与数量)、区域与区域之间的货品横调、店铺与店铺之间货品横调、及时的补换货(店铺向公司补货，没法向供应商补货)，以及渠道促销等手段进行库存的控制。第三类:中小型服装企业该类服装企业没有独立的的供应链管理部门，通常设计部门负责研发、采购部负责面辅料及成衣采购、仓库负责发货、营销市场部门负责销售，企业各个部门各自为政，相互不联系，企业内部信息严重脱节。此类服装企业往往随着企业越来越大而使库存越来越高。供应链优化的解决方案在信息经济时代，服装企业实现供应链优化的根本途径在于实现信息透明化，打破信息不对称所带来的种种弊端。库存问题除了要加强商品企划与设计、尽可能地提高滚动预测准确率之外，另一方面还要加快整个供应链的响应速度以适应市场变化，减少服装库存实际上等同于少生产不适销对路的产品。国内服装品牌目前预估生产的比例普遍在45%~60%，比较优秀的企业在35%左右，而行业标杆ZARA这一数字为15%~20%。基于供应链优化的服装库存问题解决主要从以下两方面考虑。模型优化目前服装行业内已经提出的多种供应链优化模型中，比较典型的是由韩永生教授提出的"喝酒模型"。该模型认为，要想同时实现高顾客满意率和低库存，需要做到以下几点。第一，企业生产的产品要根据定位、销售总量、季节、网点位置、客流量等不同采取不同的策略。第二，企业要架设分销与零售管理系统或数据仓库，准确、及时、完整地了解全国各地的销售、库存情况，使销售数据透明化，然后由计算机系统给出补货、调货、退货的建议，再进行人机交互最后决定配送量。第三，由于很多企业只考核销售额、利润而没有考核库存指标，导致各门店和各分公司在订货时，由于担心畅销货品补不到货，因此多订货，反正订了也可以退，这样直接导致了需求信息在供应链中的逐级放大，产生"牛鞭效应"。其解决方案是应该由配送中心根据各网点销量和库存来统一配送，施行供应商管理库存VMI (Vendor Managed Inventory)。第四，配送中心根据各网点的销售、库存情况及时进行调剂，这样将减少有些网点脱销，而同时有些网点却高库存的现象。另外，为了减少运输成本和时间，利用中心店来缓冲调剂周围卫星店的配送。第五，产品销售到了季末，对少量的断档、断码产品集中打折促销，以实现零库存。采取VMI库存管理模式也存在一些局限性。例如，对供应商依存度很高，要求也很高，同时需要高度的信任。在决策过程中，缺乏足够的上下游协商，会加大供货商风险。VMI模式较适合于像雅戈尔这样系统集中度很高、直营渠道比例较高、实力雄厚的企业。在当前的库存管理模式运用方面，正倾向于向上下游权责平衡、风险共担的联合库存管理模式，以及协同计划CPFR库存管理模式的方向发展。联合库存管理强调供应链中各个节点同时参与，共同制订库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。任何相邻节点需求的确定都是供需双方协调的结果，库存管理不再是各自为政的独立运作过程，而是供需连接的纽带和协调中心。CPFR则面向整个供应链的合作，通过共同管理业务过程和共享信息来改善供销双方的伙伴关系，提高预测准确度，进而提高效率、降低库存。此外，为实现供应链整体功能的优化，还需要供应链上各个子系统功能的协调发展和一体化管理，从信息的收集到使用，从战略的制订到实施，从组织文化的变革到组织结构的调整等各方面全方位进行。例如，旗下拥有Riders、Rustler和Lee等品牌的美国VF公司，现货供应率高达90%，其他对手只有50%~70%。这归功于VF建立的一体化物流系统，如在沃尔玛商店，VF计算机跟踪货架上的每一条牛仔裤，当某条牛仔裤通过沃尔玛的收银机时，其UPC标签被扫描，VF的计算机物流系统立即发出信息，几小时后，就会从工厂再送一条同样的牛仔裤来;同时，根据销售情况确定的订货单每天都通过卫星通信发到VF的供货商那里，这些供货商立刻开始准备材料、安排供应，使得整个物流系统持续运行，不断满足客户需求。技术优化为实现供应链过程中信息的完全透明化和获取的便利化，IT技术的运用是必要的保证。以RFID(Radio Frequency Identification无线射频识别)技术的应用为例。RFID是一种非接触自动识别技术，可以实现对被识别物体所携带信息的自动化提取与识别，被广泛地应用于不同商业环境与场景中。由于服装行业的库存管理单元数量庞大，物流管理复杂，因此是目前最适合应用RFID技术的行业之一，有资料显示，RFID在服装行业的最新实践取得了一系列的成果。在服装终端店铺运用方面，有香港理工大学纺织及制衣系成功研发的"智能试衣镜"和"智能试衣室"以及英国玛莎的RFID存货管理系统。"智能试衣镜"利用射频识别技术将专门的吊牌挂在每件服装上，在顾客试衣的同时提供贴身着装搭配指导。顾客只要手持衣物走到镜前镜子便会立即感应到衣物，设立在一旁的屏幕随即显示出搭配建议及搭配物的种类、颜色及价钱等。"智能试衣室"中则设有屏幕为顾客提供搭配指引，顾客挑选到合适的搭配衣物后便可致电服务台，服务员再根据柜台屏幕上的同步画面，及指引拿取相关衣物。这样可免除顾客出入试衣室换取衣物的烦琐过程，也避免了因服务员过于主动，而引起顾客反感。"智能试衣镜"同时帮助零售商获知店内最新销售状况和顾客的喜好，获取宝贵、系统而又最原始的第一手市场资料。玛莎使用的吊牌，每个都有一个独特的代码，再加上吊牌的UPC号码，形成一个相连的数据库，然后分别将数据库的数据交给玛莎百货，吊牌交给制造商。当货物交到设有RFID阅读器的货仓，所有的产品数据即可全部连接到数据库，玛莎的员工手持RFID智能阅读器(读取距离为70厘米)来读取每一个标签及唯一表示码，系统的数据库将每一个ID号码与被标记商品的颜色、型号和尺寸进行匹配。这样员工通过RFID阅读器点算店内的存货，当店内的存货少于预期的水平，可以马上知道缺少的服装种类，立即补充货源，从而提高效率，便于同一品牌店铺之间的货品合理配置，结果销售情况上升，减少顾客因缺货而订货的麻烦。RFID在服装物流方面的应用，奥地利第三方物流公司Jbstl Warehousing &Fashion采用RFID系统来追踪服装货物运送到零售商店的过程，收到显着成效。每天大约有35个货运箱从Jbstl物流公司运出，每个货运箱上都有一个有源RFID标签，Jbstl在公司配送中心的大楼上安装了3个门禁点，用来接收RFID标签发出的信号，接收到信号后系统又将每个标签上唯一的编码传输到公司的系统。RFID技术的应用实现了Vgele闭环供应链的完全可视化，优化了货运箱在欧洲零售店之间的运转流程，提高了服装吞吐量，减少了库存，提升了客户服务质量，缩短订单与现金的周转时间。除此之外，RFID系统还具有减少店铺商品失窃、货品防伪及防止串换货、店铺快速结算、VIP会员管理和多媒体服饰展示等多种功能。随着行业竞争的日益激烈和消费者对服装时尚要求的日益提高，对服装企业的快速响应能力提出了更高的要求，服装企业均应该在供应链的组织和管理上精心构思，在仓储、物流和信息管理系统上重点研究并大量投入，因为，供应链管理能力已经成为服装企业核心竞争力之一。
金周转率
反映资金周转速度的指标。
企业资金(包括固定资金和流动资金)在生产经营过程中不间断地循环周转，从而使企业取得销售收入。企业用尽可能少的资金占用,取得尽可能多的销售收入,说明资金周转速度快，资金利用效果好。
资金周转速度可以用资金在一定时期内的周转次数表示，也可以用资金周转一次所需天数表示。其计算公式如下：
例如，企业一年的销售收入总额为4000万元，按月平均占用的固定资产(原值)和流动资金总额为2000万元，即每年周转2次,每次周转需要180天。加快资金周转,可以节约资金。在一定的生产规模和销售收入的情况下，把资金周转率提高一倍，就可以节约一半的资金。
资金周转率也可用固定资金周转率和流动资金周转率分别反映。其周转次数或天数仍用上列公式计算，但要将资金平均占用额分别改为固定资产（原值）或流动资金的平均占用额。固定资金周转率反映固定资金的周转速度。从固定资金的周转形态而言，则有它自己的特点，即：比较长期地保存它的实物形态，其价值只是随耗损程度逐渐转入产品价值，同时以计提折旧的形式收回相应的货币资金,直至其价值均已转入产品的价值,收回的货币资金用于固定资产更新，才完成了它的周转循环。因此，从个别的固定资产来看，它的资金周转率则是其使用周期。流动资金周转率，反映流动资金周转速度。在保证生产经营正常进行的情况下，资金周转速度越快，说明资金利用效果越好。
营运资金周转率是指年销货净额与营运资金之比，反映营运资金在一年内的周转次数。其计算公式如下：
销售收入净额/(平均流动资产-平均流动负债)
“平均”指报表期初数与报表期末数之平均值。
不存在衡量营运资本周转率的通用标准，只有将这一指标与企业历史水平，其他企业或同行业平均水平相比才有意义。但是可以说，如果营运资本周转率过低，表明营运资本使用率太低，即相对营运资本来讲，销售不足，有潜力可挖；如果营运资本周转 率过高，则表明资本不足，业务清偿债务危机之中。

F. 如何发现一个企业资金体外循环以及如何确认资金是否闭环

这个需要你足够了解这个企业，然后并且身在这个企业与资金得岗位，这个还密切相关的业务，然后如果是问财务的话可以去更了解一些 而且这些之后你就能慢慢查出来