金融公司老板管理模式

1. 刚成立的金融公司,需要怎样的管理制度

1，刚成立的金融公抄司需要有明确而且可行的管理制度才能促进公司发展壮大，提高经济效益。
2，制度包括：（1），文件管理制度；（2），档案管理制度；（3），保密制度；（4），印章使用管理制度度；（5），证照管理制度；（6），员工招聘、调动、离职等规定；（7），薪酬制度等等。

2. 互联网金融公司有哪些经营模式

互联网金融公司经营模式主要有5种；
分别是P2P、P2B、P2C、P2G、A2P;
每种模式的简介如下专：
P2P:英文为peer-to-peer，即个属人对个人的网上借贷模式，即通过P2P平台将小额资金聚集起来借给有资金需求的人，而资金借出人也能从中获得收益。

P2B:英文解释为person-to-business，即个人贷款给企业的一种借贷模式。借款企业必须要有第三方担保机构进行担保才能进行网上贷款。

P2C:在网贷行业中，指的是个人与企业之间的融资借贷模式，即Person-to-company。这种模式是一种线上线下（O2O）相结合的新概念，P2C平台线下开发优质的中小企业客户，并引进实力的融资性担保机构对项目进行担保，然后发布至线上进行融资的一种模式。

P2G:英文为private-to-government，主要是以服务政府项目为主的互联网金融投资模式。P2G模式下，借款对象一般是政府、国企或央企，借款项目包括国有金融机构的债券回购、政府的直接投资项目、国企或央企的保理项目、政府承担回购责任的投资项目等。

A2P:融资性担保平台；

3. 金融业经营管理模式中，分业经营与混业经营模式有何区别金融监管与经营模式之间如何选择

与分业经来营对应的监管源模式是分业监管，也就是各个行业管理属于自己的金融机构，而混业经营是更具综合性和更为一体化的操作模式，不再象分业经营具有明确的行业界限，因此与之相对应的是综合监管，虽着经济一体化的发展，各行业间的界限越来越不明显，比如证券与银行的一体化，保险与银行的一体化，因此分业监管模式下的操作就会越来越力不从心

4. 一家大型的金融投资集团它的组织架构是怎么样的

一个企业的组织机构一定要与发展战略相适应。。海尔就是因为不断的在发展中调整它的组织结构，才发展到今天的。
回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地也第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等，第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。
围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织架构调整。
单一产品线的直线职能制
在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对海尔的多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
面向多元化经营要求的事业部制
事业部制的最大一个特点是“集中决策、分散经营”。在这种模式下，公司以集中决策管理为前提，把绩效、成果及对公司的贡献等经营权力下放到事业部自行负责。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾客满意。第三，事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。
钱德勒认为，多部门结构成功的基本原因在于，它把对整个企业命运负责的高层经理从日常的经营活动中解脱出来，从而有时间、信息去对企业的发展环境以及方向做长期的计划和评估。在实际的集团管理过程中即表现为集团总部和各业务单元（如事业本部）之间的职能定位。在职业部制的组织结构下，我们可以发现，整个海尔集团管理模式就是以总部为投资决策中心、事业本部为经营决策中心、事业部为利润中心、各分厂为成本中心的定位进行运作的。
在多元化经营环境下，事业部制具有其独特优势但也具有其不可避免的一些缺点，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难。
这些给海尔的发展就带来了新的问题，即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限的资源以快速满足客户需求？
国际化战略下的组织架构
资源是制约企业利润形成的第一要素。市场竞争，本质上是资源的竞争，无论多大规模的企业，资源总是有限的。企业竞争的优势取决于企业能力，而企业能力则又来源于资源的获取与整合，即企业融合资源、运作资源的能力。以资源为本，培育竞争优势，关键是要将公司的内部能力（公司的优势）和它的外部行业环境（市场需求和竞争对手所能提供的东西）密切联系起来，寻求市场机会与企业自身实力的平衡。
为适应国际化经营并实现这资源利用效率的提升，海尔进行了两次不同形式的组织结构调整。第一次是基于业务流程再造的组织结构变革，第二次则是最近这一次以子集团形式出现的组织架构调整。
第一次组织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客满意度为目标，以速度为核心。这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。
海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的，在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资原，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。在这一战略思路下，海尔成立了物流推进本部、商流推进本部和资金流推进本部，加上海外推进本部，与原有的产品事业部一起构成企业核心流程体系。这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性，开始向海尔变革所设想的“速度致胜”之目的进发。
最近这一次的组织结构调整，我们惊讶的发现，新成立的各子集团再次拥有了产供销资源。是海尔对市场链的组织结构的推倒吗？事实不然，尽管各子集团重新拥有了自己的产供销资源，但是商流集团仍然保留下来，虽然其功能受到削弱，但并不代表海尔否认了业务流程再造的成果。同时，金融集团的成立还加强了海尔内部资金运作的监管力度。因此，这次组织结构的调整，应当是在以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。子集团架构的变革，更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。正如海尔内部管理人员所透露的，“目的是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属的各个事业部，以提高运营的效率。”
这一点，从对不同集团的业务流程创新目标就可以看到，白电集团的流程创新目标为最优成本，数码及个人产品集团的流程创新目标为业务运营模式创新，客户解决方案集团的目标为营销模式创新。这都是基于不同集团所辖产品所处市场竞争环境和运营模式的差异性所提出的有针对性的目标。
在以流程型组织架构的管理模式下，海尔以物流、商流推进本部进行统—管理可能就会过多地考虑统—性而不是不同产品运营模式之间的差异性。
另一方面，以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的部分优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，规避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。例如，以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，自电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。同时，在事业部模式下，由于各种因素的影响，各事业部之间不可避免的会有资源的冲突，这时就必须有另一载体——集团总部来协调这些资源冲突。在原有事业部下，由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度，而随着同类型产品线划分在同一子集团之下，各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。

5. 求助：金融服务公司主要管理制度，包括：财务管理、业务管理、风险管理三大模块，感激不尽！！

企业内部控制制度是企业管理制度办法的集合，是管理控制措施的综合体现，是管理者实现控制目标的重要手段。因此，设计一个基础好、结构佳、适用强、易操作的内部控制制度体系，需要做大量工作，而随着客观情况和管理控制手段的不断变化，对管理控制内容也需要不断加以补充、修订和完善。因而在对内部控制制度设计与完善的过程中，应务必注意以下问题。
1.体例设计应能满足修改完善的需要

内部控制制度体例是内部控制制度的基础和骨架，如果考虑不周、设计不好，会有可能因某种变动或修改而对整个制度体例伤筋动骨，以致耗费大量人力物力去解决。非特殊情况和特殊需要，内部控制制度的体例是不需要做重大调整的。因此，对体例设计就应充分考虑它今后能适应不断修改完善的需要。比如，根据管理需要增补或删除一些业务流程、控制步骤或控制点，调整某些控制方法，完善某种控制手段等等。仅以内部控制制度条目的编号排序为例，体例设计中运用诸如1.1、1.2、2.1、2.2……等排序方法，就可较好地解决对业务流程、控制步骤和控制点随时进行增补、修改或删除的需要。另外，在文字描述方面，凡属普遍适用的内容，如基本原则、要求，一般规定、方法，尽可能在制度大纲中描述，而不宜在业务流程中描述。对可能或必然会发生变化的方法及运作要求等，可以在文体大纲中采用指向的方法加以明确，如“参见某某方法”、“执行某某规定”、“另行制定”等。对内部控制制度体例设计作上述考虑，无外乎是确保制度整体结构在一定时期的基本稳定，以适应不断修订和完善的情况。

2.流程设计应与企业控制目标相适应

针对控制目标，业务流程可以有多种设计思路和方法，如：按会计科目设计，按经济业务类型设计，按经营单位或管理部门设计等。按会计科目设计，是以会计科目为基础，根据经济业务事项对会计行为等进行控制；按经济业务类型设计，是以经济事项为基础，结合管理部门和管理行为对经济事项进行控制；按经营单位或管理部门设计，是以管理控制主体为基础，结合经济事项和管理行为对单位或管理部门进行控制。无论按照哪一种思路和方法设计业务流程，都有其无法回避的缺陷，都有交叉或重复的内容，需要设计者根据企业实际情况，结合控制目标，进行比对权衡。在上述三种模式下，可以单一模式进行设计，也可以两种以上相结合的模式进行设计。这里需要说明的是，无论采用哪种模式，都应对交叉或重复的内容作适当调整，否则会在检查评价过程出现重复计分或重复扣分的情况，这样也会影响评价结果的客观性。

这里有两点还需提及，一是在进行流程设计前应对企业现有经济业务进行科学合理地分类、整合与提炼，避免因经济事项不同但控制过程和控制手段完全相同的业务重复设计流程，进而使业务流程显现出分类不清、杂乱无章的情况。二是在内部控制制度建立之初，由于经验和认知程度所限，以及经济业务未定型（如改革调整和业务变化）等原因影响，致使出现有些业务流程暂时还难以着手设计，或是虽然能够设计但难免有纰漏的情况，这正是对内部控制制度进行增补和完善而应努力去做和不断去做的工作。

3.控制步骤与控制点设计应关注重点

从严格意义上讲，每个业务流程就是一个业务链，这个业务链可能是自成一体的闭环，也可能与其他流程连接后形成闭环。在这条业务链上，按照管理行为属性可以分割成若干段即流程步骤，每个步骤又可以分割成若干执行点即控制点。若将控制步骤与控制点在一个流程中进行细分，可以分出很多，好比一个人从甲地步行到乙地，每一步都可以设为控制点并分出若干步骤一样，若不加分析地按照自然状况去设计，业务流程将会很冗长，点位过多则会使控制点分值普遍偏低或过小，重点不突出，同时给检查评价带来许多不必要的麻烦。因此，按照重要性原则，建议忽略那些既无关紧要、又无特殊要求的一般作业点，强化那些管理要求的重点、关键点和“拐点”，并将这些点进一步划分出关键控制点和一般控制点。同样按照重要性原则，在控制点分值设计上，赋予关键控制点以较高的分值，以突出和强化重点，进而引导执行者和管理者提高对控制重点的关注程度。这样做的目的，不仅可以使流程设计重点突出，也可以使业务流程设计和检查评价工作相对简化，提高检查评价工作的效率。

4.控制点设计应与控制点检查相结合

内部控制制度所规定的内容不是一成不变的，它将随着管理环境、管理条件和管理手段的变化而变化。内部控制制度对控制点的规定，有可能被实际控制中更加严格合理的要求打破，因此需要对制度规定的控制点进行修订或完善；相反，制度对控制点的规定是先进合理的，则实际控制方法必须遵循制度规定。制度规定的调整变化是绝对的，不变是相对的，这是制度规定与实际操作的辩证关系。从严格意义上讲，检查点设计应与制度规定的控制点一致，若制度设计本身尚暂时存在一定缺陷，对控制点的检查设计就不能拘泥于现行制度规定，而应根据管理实际进行设计，进而以此为基础对制度规定进行修订或完善，以使两者进一步相互一致。控制点设计与控制点检查是相互作用的关系，因此在控制点设计时注意结合控制点的检查。

控制点设计中一个很重要的方面，就是管理控制要件。从管理学的角度讲，有管理控制手段，就应有相适应的管理控制要件，管理控制要件是实现一定管理控制手段的有效载体，是充分必要条件。检查评价实际是根据经济业务事项针对管理控制要件及其关联情况进行检查评价，管理控制要件是内部控制制度设计以及检查评价的关键之所在。管理控制要件一般包括：经济业务事项的原始凭单，会计记录，工作台账，工作记录，执行文件，制度规定，会议纪要，处理依据，相关批件，合同协议，以及其他控制、约束与限定手段。

5.岗位不相容设计与控制权限的设定

岗位（职务）不相容与控制权限要求，是内部控制制度的精髓。内部控制就是强调对一项经济业务，不能由一个人或一个部门包办，必须要有牵制、制约和相互监督，以确保一项经济业务严格按照确定的流程全程贯通，实现管理者管理控制的目标。岗位（职务）不相容与控制权限设计，必须满足控制目标的需要，同时兼顾工作效率问题。在这两者中，满足管理控制要求是第一位的，万不可只因考虑工作效率，而削弱相互牵制和监督的作用。企业在岗位（职务）不相容设计中，可能会因为人员不足或定编所限难以设定，这里需要说明的是，对不相容岗位（职务）设计可以有几种方法，如：可以在同一层级的不同部门间设计，也可以在不同层级的不同部门间设计等，目的就是要做到不相容，做到相互牵制和相互监督。

对控制权限的设计，应遵循重要性原则并区分应承担的责任，在明确控制权限时，对于必须经由集体研究讨论的重大经济业务事项，必须经过集体研究讨论一致后才可审批；按照所承担的责任，对于必须由法定代表人或某一层级负责人审批或审定且不允许授权的事项，必须由法人代表或该层级负责人审批或审定；对于某些允许授权审批的重要事项，可以实行授权审批形式，但制度中必须明确不能因为被授权人的不同而将授权人的责任转移

6. 如何提升服务管理模式,对企业构建全新的服务管理体系

自中国加入了WTO之后，面临越来越多的竞争，尤其是国际级、世界级的竞争。然而一个企业如何超越竞争对手，如何面对新的时代、新的挑战、以及新的竞争。一个企业它到底是产品品质的竞争，还是价格的竞争，还是服务的竞争？很多人说只要把产品做得更好，从事这个品质管制，企业就可以生成发展。也有人说只要把价格压得低一点点，让竞争对手喘不过气来，这样就可以超过竞争对手。还有人说只要产品品质好，价格好的生意就可以做得起来。但是有人觉得只要服务好才是重点，用服务代替销售。然而这三个理论都是对的，同时我觉得还是欠缺一点点的小小的关键！
因为一个企业它不是产品品质的竞争，也不是价格的竞争，更不是服务的竞争，企业对企业它是人才的竞争。国家对国家它也是人才的竞争。想想看，产品是谁设计出来的———是人，产品的品质是谁在管理的———是人，价格是谁定出来的———是人，服务是谁做出来的———也是人！所以企业它绝对不是产品的竞争，它不是价格的竞争，它也不是服务的竞争，它是人才的竞争。所以那一个企业拥有最多、最优秀、最适合的人才，那个企业就会蓬勃的发展起来。
一流的企业它就拥有一流的人才，二流的企业就拥有二流的人才，三流的企业就拥有三流的人才。公司的人才属于什么流的，就知道自己的公司是什么样的企业。一流的企业为什么会有一流的人才呢？因为一流的企业拥有一流的领导者，二流的企业拥有二流的领导者，三流的企业拥有三流的领导者。看团队、人才就知道自己是什么样的总裁，是什么样的总经理，是什么样的管理者。
既然企业是人才的竞争，那怎样去吸引并且留住或是发掘好的人才呢？首先需要了解这个人才需要经过过滤，比喻说：你今天未婚的话，你是想要找个好老公或是好老婆的话，你会不会看到街上一个女的，哇，你是女的好吧我就娶你当老婆，肯定是不会的。因为你是男的看起来活着，也没有死也不会死，好吧我就嫁给你吧。这些事情这些人都是要经过挑选。企业也是一样的，你会不会找一个在街上要饭的人，当你企业的总经理是不会的，你会不会找个一个只有十二当你企业的总经理、管理者也是不会的，所有企业的人才都需要挑选。
所以如何挑选人才变成了一个很重要的话题，所谓的领导力，领导力不是去训练人，领导力的定义是选对人。一般人从小到大没有学习如何选对人，所以在经营企业的时候，觉得只要有一颗善良的心，有爱心，反正彼此以真诚相待，然后企业就会找到好的人,这个是全世界最大的谎言，人才的过滤，人才的挑选是有系统有方法的。
我们一起来分享一些财富五百大企业，挑选人才并且发掘人才以及留住人才的方法。 要选择好的人才，第一个就是一定要列出理想人才的条件。就好象征婚一样，要列出来这个人的个性、职业、身高、体重、长相、以及所具备的人格特质等等。
比如我问一些女的要嫁好老公，身高大概是一米几到多少？她们都说身高不重要。我说那给你一米四零，她们说不、不、不，一米七零到一米七五。我说体重呢？她们又说这个也不太重要。那我说给你三百斤，她们也说不、不、不。事实上她们都有一个理想的标准，而她们只是没有列出来而已。假设对企业需要的优秀人才的条件没有列清楚的话，那可以想象是很困难找到这些理想的人才。所以找到人才的第一个关键就是必须列出，针对每一个职位理想人才的条件。
人才到底需要具备什么特质？第一个态度是非常重要的，第二个能力也是非常重要的，态度和能力哪一个比较重要呢？当然两个一样重要。第三个忠诚度非常重要。有人认为找一个忠诚的人，态度不好可以训练，能力不好可以训练其实这个不是方法。也有人认为找个能力好的人，反正做事情要结果就好，态度不好可以勉强接受，这个也不是好方法。
在美国有个最顶级的饭店———利兹.卡尔顿，那里的服务人员的态度都非常好，有一次媒体采访这个利兹.卡尔顿饭店的总裁，请问：总裁你们公司怎么样训练这些服务员的，让他们服务态度这么好？总裁微笑的回答说：我们利兹.卡尔顿饭店从来不训练员工态度如何变好，我们只找态度好的员工来上班。
由此可见，选择人才：态度、能力加上忠诚度这三者缺一不可。今天在招聘的时候，假如一个人递了一份简历，在过去一年中换了很多工作，可见这个人的忠诚度肯定是不太好。假如这个人能力很好，但一开始态度不好，如何测验态度？问：这个人在一个星期、一个月或是过去半年、一年当中看过哪些书籍？上过哪些课程？如果都没有的话，表示这个人学习的态度有问题。比如说：要知道一个人的能力好坏，在过去的公司中，曾经创造了什么样的绩效、经验、结果。假如一个都没有的话，那这个人不能用。不是没有成功经验不能用，而是用成功经验的人比较好。假设一个公司要请一个人来当总裁或是总经理，是请有经验的人比较好，还是没有经验的。
在美国NBA有一支球队叫梦幻篮球队，美国梦幻篮球队有一群全世界最顶尖的篮球选手所组成。他们去参加奥林匹克比赛，不是说他们不可能失败，而是他们赢球的机率怎么样？实在是太高太高了，因为这些人才都是世界一等一的篮球选手。我们想想看，美国梦幻篮球队假如是你或我当教练的话，他们是否一样最有可能得到奥运冠军呢？事实上也是如此的，为什么？因为他们聚集了全世界最优秀的人才。
所以最优秀的企业，最成功的企业，他们有什么成功的秘诀？就是他们选对了人。假如选一个不会打篮球的人加入美国梦幻篮球队，然后来训练他成为顶尖的NBA职业篮球选手。事实上是不太可能的，因为每一个NBA的选手，都是之前通过他们在大学打篮球的记录来筛选的。
所以企业在面试任何员工的时候，他过去是否有成功的经验，这个就变得非常非常重要了。不是说没有成功经验的人或是没有经验的人不录用。而是录用已经有成功经验的人，企业成功的机率就比较大。毕竟是请他们来帮助企业成功的,而不是他来了之后企业还要再帮助他，然后他做不好企业还有帮助他这样做那样做。这样企业就浪费了太多时间、金钱和精神！
在全世界有史以来最顶尖的篮球队—————芝加哥公牛队，在八年当中得过NBA六次总冠军。其中有两年是篮球之神乔丹去打棒球了，假如乔丹当时没有退休的话，可能他们连续八年获得世界冠军。为什么公牛队这么优秀？第一个就是有篮球之神迈克乔丹，第二个就是有梦幻球队的前锋皮篷，第三个就是拥有连续六年NBA的蓝板大王罗德曼，第四个就是拥有NBA最好的教练杰克逊。在他们任何一个人之中，只要一个缺席的话，那他们赢球的机率就会大大的降低。在1998年公牛队得冠军后，教练杰克逊退休了，后来乔丹也跟着退休了，他说：假如教练不打球的话，那我也不打球了。
结果杰克逊退休一年，在过去三年当中，美国洛杉矶有一个NBA球队叫做——湖人队。在湖人队里拥有全世界最顶尖的三名选手，这个三名都在争到底谁是最顶尖，结果连续三年都没有获得总冠军。而且在过去三年当中，他们每年换一个教练。因为这个湖人队的老板知道，一个企业不成功就是这个总教头或是总经理有问题，在这个球队里就是总教练有问题。所以每年换一个总教练，但还是没有办法夺得总冠军。
有一天湖人队的老板想通了，他知道球队的竞争事实上也是人才的竞争。他决定打电话去聘请这个公牛队的前教练杰克逊，杰克逊说：我以前在公牛队的年薪是四百万美金，一般的教练才一百万。要我到湖人队打球的话，因为我已经退休不干了，不需要钱了，你要聘请我的话就要付我七百万美金的年薪。湖人队的老板说：没有问题，你是优秀的人才，你是全NBA最顶级的教练，我们付你七百万美金的年薪。
结果在2000年的时候，杰克逊在湖人队执教的第一年，就夺得了2000年的NBA总冠军。在2001年杰克逊执教的第二年，湖人队依然是NBA的总冠军。换个教练既然有这么大的影响，在企业经营当中，所以筛选的管理人员是最重要，最重要的。台湾经营之神王永庆曾经说过：一群老虎让一只羊来带，统统变成羊，一群羊让一只老虎来带，统统变成老虎。可见企业筛选人员是多么的重要。
以前在我老师的培训机构当中一共有八十位推广人员，他们和公司一起破了很多，在世界推广训练这个行业的教育训练的世界销售记录。很多人就问我的老师是怎么样创造这样辉煌的业绩的？实际上这个辉煌的业绩，它只是一个结果并不是原因，原因是公司有一套方法来面试人。
到底是什么方法？现在我就毫无保留的跟大家一起分享,在面试员工的时候，每次都会找一群人来面试。因为要从很多人当中才能挑选质量优秀的人，如：一次面试的人同时会有几十人，那这几十人来面试就先填问卷，需要对他过去的背景资料有所了解。这个问卷会要求这个人写出他的优缺点，所以了解假如录取这个人才后，怎么样发挥他的专长，怎么找其他人来填补他的缺点，作为一个团队的运作。
还在这个问卷上要求写下个人短期、中期及长期的目标，所以作为一个领导者，怎么样帮助他可以实现目标。假设他在所在的单位或是公司里无法实现他的目标和梦想，那他可能会去其他公单位或公司。
也要在这个问卷中写下为什么要来这里工作的动机，因为动机是非常重要的。假设这个人填的第一是为了赚钱，这个人一律不录用。假设一个人到一家公司，他唯一的动机是利润的话，假如另一家公司付他更高的利润，这个人会到哪一家公司上班？就会马上去另外一家公司上班。假如另外一家公司再付他更高的利润，想想看他会怎么样？他马上会去另外一家公司上。这个人就变成了职业跳槽的，他没有忠诚度无法建立团队，所以一律不能录用！
填好问卷后就问他们来这里的目标是什么？他即将怎样做到？这里只录取一定要赢的人，而且拒绝失败的人。这些人的目标假如不是要成为第一名的话，一律不录取。如果有人说要成为第一名的，并不代表他真的能成为第一名。可以当场解释出他的计划，因为目标很重要，但计划有时候比目标更重要。当他们解释完了后，就可以告诉他们先回去等通知。
为了确保招聘的人员都是优秀的，可以根据企业招聘人的需求来对照，领导和管理人员可以一起商议，即使各方面的条件都很接近，只要有一个人认为哪个应聘人员不符合要求的就不录用。为什么要这样？因为要确保企业里每一个人的向心力。只有任何员工进来，如果有一个管理人员已经看不顺眼或是怀疑他的能力，这样就无法建立非常好的团队了,所以建议从新面试。
录用的新员工，一定要经过所有的管理人员同时同意，只要有一个人不同意就不录用，来确保整个团队的向心力，这样团队人员的流动率就会很低。录用人才的标准是需要有强烈的动机、坚定的信念，这样在工作中遇到困难比较不容易退缩，这是优秀人才表现之一！
要做大事就要先从小事情开始做起，比如：自然界的植物是由种子变成大树的，海洋里的鱼类，是从小变成大的，所以在宇宙中一切都是从小到大的。所以一个人要想拥有大的成功的话，就必须先做小事情。当一个人要把一些微不足道的小事情都要做到世界第一名,他有这样的决心和理想,那么他做大事情就比较容易成功,遇到困难比较不容易退缩。
所以一个企业它不是产品品质的竞争,它也不是价格的竞争,它更不是服务的竞争,它唯一的竞争就是人才的竞争。假设一个团队或企业没有仔细的过滤人才、挑选人才、要想成功是比较困难的。一旦录取一些员工以后,必须要给他们一个试用期,一个人看起来再怎么好,讲起来是再怎么好,感觉起来是如何的对。但是人才是需要用了才知道的，所以一定要有一个试用期,不要一开始就签一个长期的合约,万一一开始第一个月的表现不好,或是第三个月的表现不好,这样双方都很难看。因为对团队或公司来讲是莫大的损失,对他本人来讲,他能力无法胜任也是一种损失。所以一定要有一个试用期一般是一到三个月,绝对不能超过三个月最好是一个月。让他知道在这个一个月里只要没有达成考核的目标,就必须被解聘合作立即停止。所以在第一月他就会全力以赴,因为知道在第一个月里只要没有达成目标,那就即将被开除,所以在一个月当中他是否能达成目标,就决定了他是否是优秀的人才。
有些人会说,有的人是在半年后才发挥出来他的潜力。那么对不起,假设要在商场上竞争的话,要做行业的第一名,要做国内行业的第一名,要做世界级的竞争,就不能找一个选手他本身有缺点,就像残废一样的话,假如要带一群残废出去比赛的话,不是不可能只是效果不太好。有很多团队或公司有些不好的员工,有的领导、主管说自己心地善良、心太软。当然我们做人心地一定要善良,但是对于选择人才一定要严格的执行,心太软的后果就是自己倒霉、自己吃亏。同时别人也没有得到他的报酬,工作起来也是累得要死,
所有的员工都可以分成两种:第一种叫做资产,第二种叫做负债。什么叫做资产?找他做这个事情他就可以做得很好,找他做这个事情授权给他,即使不需要自己监督或是只是需要一些小小的监督,他就可以到成或是做到你想要的结果。什么叫做负债?老是讨论公司的问题、老是给意见、老是抱怨。给意见抱怨之后又不给解决方法然后再散播一群的负面讯息,让所有的员工都认为公司是不是真的有很大的问题,然后影响每个人都缺乏行动力,这样的员工在"孙子兵法"里面来讲要除恶,我们必须把负面除掉,像在一块空地上种一些新的种子一样,就必须去掉一些杂草要斩草除根,要不然我们没有办法让新的种子好好长起来。所以任何的团队、任何的公司都需要先除恶。
所以建议各位领导,主管,把团队或公司里所有的人至少列出来五到十个名额,分成资产和负债两种。负债的经过沟通、训练、警告后无法改变的马上解聘，要不然以后会影响到整个团队或整个公司是比较危险的事情。

7. 金融类企业如银行主要是什么管理模式

商业银行经营管理模式可以分为管理专业化、营销集约化、机构扁平化、单证处理大集中、数据大集中和财务核销制。
1、管理专业化
商业银行经营货币的特性，决定了商业银行的高风险性；银行在社会经济生活中的核心地位，决定了银行风险较强的破坏性和社会动荡性。因此，商业银行必须加强管理，把管理渗透到业务经营活动的全过程，建立严格科学的经营管理模式，坚持严格要求，严格管理，严格监督，严肃纪律。由于商业银行业务的特殊性，其管理必须实行专业化。管理专业化有两个方面内涵：一是用专业化的人才进行管理；二是加强专业职能部门的系统管理，实现管理规范化。
2、营销集约化
营销是商业银行的业务基础，其根本目的是扩大优质客户群体，使银行的发展、管理和质量都建立在稳定的客户基础之上。营销集约化是指从有利于市场开拓出发，树立发展意识、市场意识和竞争意识，围绕统一营销策略，明确营销重点，建立健全相对集中、统一协调、总分行联动、高效运转的新的营销体制和方式。营销集约化主要分为营销产品的集约化和营销力量的集约化。
3、机构扁平化
现代信息理论告诉我们，信息传递每经过一个环节，其真实性就会有所减弱，因此，从信息传递的角度出发，传递层次越少，其传递的速度越快，真实性越强。从现代经济学的角度看，无论是内部交易还是外部交易，每多一个环节，交易费用都会增加。因此，现代商业银行机构集中化的趋势实质是集中化与扁平化的统一。
4、单证处理大集中
单证处理是商业银行的最基础业务，也是商业银行经营管理风险控制和防范的重点。目前，以支行（分理处）为中心的单证处理架构，虽然直接面对顾客，有利于了解情况、及时处理问题。但专业人员分散，从业人员素质参差不齐，缺乏专业化和集约化，并没有起到提高效率的目的，同时，也不利于控制风险。近几年来，我国商业银行以金融诈骗为特征的资金风险，大部分都与单证处理控制不力有关。
5、数据大集中
电子技术在银行业的广泛应用已经成为当今世界银行业发展的一个显着特征，在世界各国国民经济各行业中银行业是应用电子技术最高的一个行业，金融系统的电子网络化已经成为世界金融业发展的基本趋势。信息系统不仅仅是银行改善管理、提高工作效率的手段，也是商业银行保持竞争优势、维持业务发展、增加利润的战略手段，更是商业银行使产品和服务多样化，开拓新业务的工具。
6、财务核销制
财务管理是现代商业银行经营管理的重心，是商业银行经营管理成果的综合反映。全面推行预算管理，按照现代化商业银行经营要求，把财务管理贯穿到各项经营决策中，围绕利润最优化的经营目标，强化系统成本核算和成本控制，是现代商业银行财务管理的趋势。

8. 金融投资公司可以有哪些盈利方式

1、 存贷款息差收入；

2、 投资回报：各种证券（债券）投资；

3、 中间业务收入：IPO、代收代付代销代管等。

经纪业务：大家买卖股票的时候除了交给国家印花税之外，还要交给券商手续费，这就是券商的佣金；各家券商的手续费都可以申请打折，资金量越大，那么可以申请的优惠越多；

通常都可以拿到千分之一的低手续费水平，给大家透个底，券商最低的可以打到千分之0.5，当然还有包月的就更便宜了。

自营业务：只有取得自营资格的券商才能进行自营业务，就是可以利用自有资金进行买卖股票、基金等。这在牛市是券商的大利润。 当然还有承销业务（帮企业发行股票）等也是盈利渠道。 证券公司盈利模式（经纪业务、投资银行业务、资产管理业务）。

(8)金融公司老板管理模式扩展阅读

金融投资作为一种可以扩大生产资本，增加获利收益的经济行为，如今已被更多的公司及个人所应用。作为金融投资，其自身可与实物投资相分离，随机性增强，这就加大了金融投资的风险性。金融投资的操作风险管理就是要保证金融投资这种经济行的稳定性与可获利性。

随着商品社会与市场经济的日益发展，现时的金融市场也在不断地完善与发展，金融投资的形式也愈发的多种多样，结合金融投资的不同方式种类，做到在盘间操作的风险可控，金融投资才可以做到稳定获利，金融投资才可以更好在生产和生活中发挥良性作用。

近些年来，市场经济的不断发展促进了金融投资行为的不断增加，金融投资体系也处在不断的发展与完善的过程中。作为一种经济行为，金融投资在社会与经济的不断发展的基础上形成，并且逐渐成为了人们关注的一种投资行为而进入到国际市场中。