互联网金融公司kpi指标

1. 人力绩效考核里季度末留存人数指什么意思

指季度末实在在职人数

2. 互联网金融产品经理具备哪些条件

一.明确并理解需求。金融的需求目前看有几种:
1安全性，这个相对复杂的，最最需要基本功。安全需求首先是能理解整个体系，可以说，绝大部分的安全，在一般产品经理当前需求内，那是非常安全的，可以一旦放到更大的体系里面，放到行内其他系统调用，甚至放到银联以及其他行外调用时候，无数安全规则实际上千疮百孔。
2平常普通的需求。理解客户到底为什么想要这个需求，然后再想怎么做，最后想从这个需求中如何获得增益。如果顺序倒过来，变成悲剧概率高。
3创新型需求，就我体会这个是最难的。创新型需求要求你首先理解银行监管规则，创新是在规则底线上出活。
4上级需求或者要客需求。这种关键是要领会要客们发出这个需求的本质原因，尤其是还原场景，理解这个场景。
5同业需求，说来好笑，银行业里面又很多因为别人做了，所以自己要跟着做的需求。这种需求，你要理解其他同业为什么做，真正的出发点，以及自己银行跟着做，其着力点在哪里。理解这些后，才不能被带进沟里，要避免你明眼看着别人掉进沟里，但还要听领导的跟着跳进去这种局面。
二、弄清楚需求之后，协调资源也很艰难。开发资源，测试资源，上线资源，后期维护资源。
三、运营。我一直羡慕那些能把产品运营的风生水起的神牛级别的产品经理，能弄来资源，能把资源投入到节骨眼上，能用很小的代价满足kpi（很俗吧？但这是考核压力呀！直接和奖金挂钩呀），更牛的是，不仅仅能满足kpi，还真正能让产品在市场大放异彩。
易合斋科技 互联网金融 创新型移动互联网企业

3. 企业如何为大数据设置KPI求解答

例如，如果您正在运行一个供应链，并且想知道某一家新的供应商是否能够及时保质保量的满足供应链，您无法从您的企业内部的数据库找到相关数据信息（毕竟这家供应商是新的），但您可以互联网上找到其他已经和这家供应商有过合作关系的客户所共享的信息中找到您所需要的相关信息。在网上，您可以“挖掘”到这家供应商是否能够按时交货的数据，您甚至可以更进一步的通过社会媒体的渠道，了解到关于这家供应商服务质量的好坏。
将结构化和非结构化数据相结合对于立即采购和制造是相当有用的，但其在营销方面（营销需要减少绩效不好的供应商的市场风险）、客户服务方面（避免后续的维修）以及金融（需要避免任何风险）也同样有用。
这里的要点是双重的：
1、大数据解决关键业务问题只有在数据筒仓被分解时发生，并且由此产生的数据组合成一个关键业务的性能指标的复合回答；
2、只有企业具备了足够的关于大数据仓库的专业知识和独特的整合和汇总数据能力时，大数据方面的投资才能真正发挥作用。
回到我们之前的能够准时、保证质量的供应商的例子：
1、数据仓库是交叉时，数据挖掘是来自于外部供应链网络和社会媒体。
2、起初，企业错误的认为只有采购和制造会意识到数据是有用的，但他们总是围绕着总的关键绩效指标来衡量供应商的绩效及其影响，企业也意识到供应商的信息能告诉营销部门是否某些主要销售有可能存在风险；可以告诉客户服务部门提供保修可能是基于质量差的原因；并能告诉财务部门供应商的整体风险水平。
所有这一切都是相当重要的，因为许多企业今天仍在使用碎片信息。财政部门使用自己的财务系统；市场营销部门也有自己的应用系统。但大数据投资却可以让每个人都能够充分利用这些有价值的数据。这可能需要改变企业的“谁拥有”或“有权使用”某些数据的观念。
2、指定专人作为整个企业重点大数据的联络负责人。这个人应该是在企业内部为了达到大数据的KPI和使用，促进企业各个不同领域的合作。
3、永远不要在没有获得企业高层管理人员完全支持的前提下发展企业大数据战略的倡议，而这种支持是包括从技术投资的协同信息共享到关键绩效指标的全方位的支持，这样，大数据才能够为企业进行重新的定义。

4. 请问互联网金融公司应该如何创建客服体系，通过哪些维度

首先要考虑你的客服是属于纯服务还是要带营销性质的

确定方向之后就按照相关的服务体系搭建，总的来说，开始计划的时候你需要考虑服务渠道，流程架构，系统，可以从这几块去入手...
服务渠道，你的客服是通过什么方式去服务用户，文字还是语音还是两者结合，用什么工具和用户沟通，这两种方式各有各的优劣，根据服务渠道的不同系统也会有很大的差别。
流程架构方面，一次完整的服务应该经过哪些步骤，用户问题从拨打电话或线上发起问题的同时内部对此次服务要经过哪些步骤，要设立哪些必要部门来处理相关的问题，金融类的风险控制问题比较重要，那么单独的风控部门需不需要，这个你要考虑清楚，投诉处理，质量监测，政策和升级问题接口是否都需要独立出来
系统方面，根据你使用的工具和你设计的流程，系统需要有哪些功能，最基本的录音，归档，转单升级，还有后一步的自助，机器人，这个是比较长线的，所以一开始就要有个规划，不过现在做客服系统的有很多，直接买一个靠谱的，后续根据自己的需求添加功能就好。
一切规划清楚后，客服部门的雏形就出来了，然后再完善规则制度，比如人力测算，排班，员工绩效，部门KPI等等等等。
以上的回答其实只能算是一个搭建的思路，“策略---定位---事件---工具”，硬要说纬度的话，大体上就是这个4个，但是实际上一个适用于自身业务的客服部门，肯定不止这些环节，并且每个环节涉及到的关键点其实很很多。总的来说，事件围绕定位，定位响应策略，工具穿插全程，按照这个思路去建设，不会出现离谱的错误。

5. 某互联网金融公司市场开发部门绩效考核指标体系设计

绩效指标体系有五种分类方法： 一、按照内容分类： 1.组织绩效指标 2.部门职能指标 3.岗位职专责指标 二、按照属考核时间分类 1.年度考核指标 2.日常考核指标（季度考核指标、月度考核指标、每周/日考核指标） 三、按照指标类型分类

6. 吴凌萱SEO：数据分析师分析数据有哪些指标

数据分析师分布在不同行业中，专门从事行业数据的搜集、整理、分析，并依据数据做出行业研究、评估和预测。数据分析师需要敏锐的数字洞察力，因此，统计、会计、保险、工程经济、金融、数学、计算机等专业的同学对这个行业有明显优势，但其他行业的同学如果对这个职业感兴趣，通过日常学习，掌握一些统计必备技能，亦可以从事此类工作.

主要工作领域：

1、从事投资项目审核审批和招商引资、项目评估、投资决策等工作的政府机构、企业的相关领导以及从业人员。

2、在银行或非银行金融机构、投资管理公司、投资管理顾问公司从事风险投资、产业投资、信贷和投资管理等方面工作的专业从业人员。

3、会计师事务所、资产评估事务所及税务师事务所、律师相关专业人员。

4、学习财务、统计、投资、金融和企业管理等相关专业的在校应届学生。

5、在企事业单位从事市场调查与宣传工作的人士以及具有策划与决策工作职能要求的人士。

6、在不同领域尝试创业以及在投资、金融、资本运营、房地产和企业管理领域发展的各界人士。

数据分析师的工作内容分为四个层面：

1、处理临时需求：解决业务一次性，临时性的数据需求。

2、报表开发：根据业务需要，与开发工程师讨论进行相关报表开发。

3、数据分析与挖掘：与业务同事一起沟通，分析业务问题，提供建议;根据业务需要建立各类挖掘模型。

4、数据产品化：通过数据产品化方式解决结构化业务问题。

数据分析师的基本要求：

1、懂得建立目标

数据分析是为了解决问题而去分析，不是单纯为分析而分析。数据分析是有目的性的。比如：一季度ABC产品的销售情况，是按月份为横坐标建立各部门的图表;各产品线ABC在一季度的销售情况，是按部门为横坐标建立对应的图表。

2、针对不同人群提供不同的结论报告

数据分析要有结论报告，不同的人群报告的侧重点不同。比如管理层，看的是趋势和异常点;营销人员看的是ROI((ReturnOnInvestment)产出比率和高用户质量的导入情况;业务人员看的是产品对用户的活跃度等。

3、掌握数据分析工具

如果是互联网数据分析，可以从googleGA入门，EXCEL辅助，了解数据分析的基本算法。至于SAS,SPSS这些高级工具不一定需要。

4、不同时期要有不同的KPI(KeyPerformanceIndicator,关键绩效指标)

不断的调整目标和发现问题是数据分析精细化的必经过程。

7. 求网络公司的员工管理制度

一、总则
一、目的：
1、 客观、公正地评价员工的工作绩效，肯定和体现员工的价值
2、 保证公司内部压力传递机制在个人层面的运转，为个人绩效提供一个评价工具
3、 帮助部门建立一个有效的沟通平台
4、 促进员工与团队的共同发展，提高员工素质和个人绩效
2、 关键名词定义
1、 绩效计划：由主管与员工之间在每个绩效评估期始共同讨论确定的，对工作目标/工作内容形成一致意见和看法的书面协议；如有调整，双方需进行沟通、确认。
2、 评估标准：是衡量工作目标/工作内容完成情况的指标，可以用质量（工作效果、工作认可度、文档的规范性……）、数量、时间、成本等指标来体现。如：本月底上报的QA测试差错减少5%。
二、绩效评估的实施
1、 评估对象：
本制度的评估对象为公司全体员工，但不包括以下人员：
1、 部门负责人及以上管理人员（具体考核办法待组织绩效管理制度确定后再做规定）
2、 销售人员（适用销售人员的绩效考核办法）
3、因公休、请假等原因，评估期间出勤率不足20%的员工
4、试用期员工、兼职人员、实习人员、临时工
二、评估项目
1、 对员工的绩效评估包含业绩评估和行为评估两个项目。
2、 业绩评估是对员工的工作结果进行评估，工作结果可以是职位说明书规定的岗位职责，也可以是主管根据工作需要临时分派的工作任务。
3、 行为评估是对员工的工作过程进行评估，是公司/部门业务发展对每一个员工素质要求的体现。主要为团队协作、沟通与联系、客户服务导向（包括公司内部客户和公司外部客户、代理商、合作伙伴等）等，具体行为评估内容各部门可根据实际情况进行调整，并报人力资源部备案。
4、 评估项目调整的依据为公司战略发展和业务发展的需要。
三、评估频率
3、 员工绩效评估每季度进行一次（含业绩、行为）。如遇法定节假日，评估时间顺延。
4、 如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向人力资源部汇报，并提前通知下属员工。
四、评估项目的权重
1、经理人员（部门负责人以下的二级经理/直线经理）的业绩评估分权重为80%，行为评估分权重为20%；普通员工的业绩评估分权重为70%，行为评估分权重为30%。
2、业绩评估中的各项工作目标/工作内容的权重比率分配由各部门根据各职位要求及每季度绩效计划确定；
3、季度评估时业绩权重和行为权重，各部门不得随意调整和改动。
三、绩效沟通
1、 绩效沟通
1、 每季/每月由主管和员工共同讨论并确定绩效计划，讨论员工的优势和需要改进的绩效，共同分析期望与实际结果存在差距的原因，达到组织绩效与个人绩效目标一致；
2、 每半年至少开展一次绩效面谈，各部门可根据工作需要增加面谈次数。
3、 面谈方式：以正式的、一对一、面对面的方式进行。
4、 其他要求：面谈时至少提前一天通知员工，使双方都做好必要的准备工作；面谈结束后的当日在《员工绩效面谈记录表》上形成记录，由双方认可后与评估表一起提交。
四、绩效评估结果管理

中国网络公司的十大管理问题
公司无目标的短期行为
过分重视金融炒作和包装
管理体系缺乏功能
决策体系过度集中
领导武断专行
企业文化缺乏信任
法律文件成为一纸空文
成本核算的概念不清晰
激励机制成为空头期权
人才流动频繁

8. 根据本讲，以下选项中哪些是智慧城市绩效评价指标

它的优点一是可以充分利用跨机构和部门的信息，帮助城市的领导制定智慧的决策;二是预见问题，使异常终端对城市服务和运营造成的影响最小化;三是协调跨机构的资源快速有效提供应急响应。智慧城市建设存在的问题：缺乏长期有效规划、信息孤岛、缺乏统一的标准体系、缺乏合适的投资运营模式。
从提出智慧地球和智慧城市的概念以来，我们一直在思考，是什么让城市区别于以往的城市?不可否认的是，如今的城市管理者们借助信息科技的力量，拥有了过去想象不到的能力，使得我们的城市变得更加智慧。从科技层面看，这其中有3个重要的促进因素，第一个是物联网(Instrumented)，通过传感器和现场采集设备，让我们采集到城市各方面原始的数据;第二个是互联化(Interconnected)，通过互联网让数据实现传输和共享;第三个是智能化(Intelligent)，通过对数据的挖掘和分析，让城市的管理者制定更好的决策并执行。这三个赋予了城市新的运转方式、新的智慧。
目前智慧城市的建设如火如荼，国内在建设过程中也面临一些挑战，集中体现在：第一，缺乏长期有效规划和稳定持续的发展思路。地方对信息化全局的工作缺乏有效的规划，导致部分重复建设。城市缺乏自己的特色以及执行力面临着很多不足。第二，信息孤岛的现象比较严重，各个部门、各个行业信息化建设分散，不能把信息化数据系统更好地连接起来，发挥综合效应。第三，缺乏完整、统一的城市信息化的标准体系，不同的部门、组织制定的信息化标准之间不协调。第四，缺乏合适的投资和运行管理的模式。长期以来，重视建设而忽视利用和运营，缺乏适合不同类型城市使用的、有特色的建设与运行模式。
智慧城市要有全面的战略规划、要搭建智能运行中心、要挖掘利用行业的解决方案、要建造IT基础架构。
城市管理者通过评估，可以迅速发现“热点”或迫切需要解决的问题，以便快速展开智慧城市之旅。结合上述提到的挑战和问题，以下五个方面需要给予重点的考虑。
第一是智慧城市建设要有一个全面的、综合的战略和架构规划。“城市建设，规划先行”，规划已被各级政府高度重视，大家普遍认识到成为智慧的城市是一次漫长旅行，并非一朝一夕之事。好的规划不是流于形式，而是能围绕着城市的自身优势，同时基于科学的方***，对现状、发展目标进行详细分析，制定出具体路线图，并对项目实施进行监控评估，适时进行调整优化，并为下一步规划打下基础，做到结果可控。为了搭建和优化城市信息化的架构，我们需要对城市进行多角度、多层次的分析和建模。譬如，研究需要收集什么数据来进行主动预测以及如何更合理地分配资源来提高城市的运营效率。智慧城市规划针对不同城市发展状况有不同做法，有老城区智慧功能改造升级，有新区建设，更有以产业园为代表的特殊城市区域规划。规划可以以一个城市、一个区域进行规划，也可以以现代城市的六大核心系统(人、商业、运输、通信、水、能源)中的某一功能部门进行规划。
第二是搭建城市的智能运行中心。通常，关键信息往往被埋藏在各个城市机构的独立部门的不同系统中，城市管理者无法获得管理所需的清晰视图，很难整体协调各机构的工作。如果没有对事件、事故或潜在危机的整合性单一视图，就无法快速分享信息，无法持续提供城市服务、保护市民，更不能推动未来经济增长。page
IBM的智能运行中心(IOC)整合了全球不同城市可重复的最佳实践模式，提供整合的数据虚拟化、实时的协作和深入的分析，帮助城市机构为解决潜在问题做好准备，协调和管理危机响应及处理工作，并持续提高城市的运营效率。它的优点一是可以充分利用跨机构和部门的信息，帮助城市的领导制定智慧的决策;二是预见问题，使异常终端对城市服务和运营造成的影响最小化;三是协调跨机构的资源快速有效提供应急响应。
第三是充分挖掘、利用行业的解决方案。智慧城市所涉及的领域非常多。譬如谈到智慧交通，如何优化对现有交通资源的使用，使人和物能够有效地“流动”。我们不仅需要红绿灯来管控交叉路口的车辆通行，保证安全，还需要掌握道路上车流的密度、速度等数据，优化路段或区域的车流量，提升道路的通行能力。这是“智能交通”概念产生之初的核心目标之一。智能交通系统就是对利用传感、通信和信息处理技术提高交通运输效率和安全性的各种应用系统的总称。基于我们之前提到的3个“I”，一个完整的智能交通应用系统需要包含3个部分：一是各种数据采集设备，可能是安装在路端的线圈或摄像头、微波探测器等，也可能是安装在车船上的卫星定位装置，还可能是移动终端如IC卡或手机，甚至收费系统数据;二是将数据由采集点传输到管理控制中心的通信网络;三是对数据进行整合分析，将其转化为交通业务智能的信息处理和服务系统。其中前两部分属于智能交通的基础设施，第三部分信息处理分析，则是实现数据向智慧转化的核心，是实现智能交通“智慧”的关键所在。
再譬如谈到智慧的公共安全。首先，公共安全管理机关需要采用先进的数据采集手段来采集各方面的信息，通过这些新技术提供准确的事态感知。其次，公共安全管理机关需要利用先进的数学模型和计算机模拟来研究公共安全事件的规律和特点，洞察事件发生的可能性。最后，在很多突发事件之间存在着内在的关联性，需要多部门协同处理。公共安全管理机关需要对这些突发事件的快速响应和多部门之间进行有效协作。所有这些需求都需要智慧的城市公共安全解决方案，再进一步挖掘细分，可以包括城市应急指挥解决方案、智能化视频监控解决方案、犯罪预测和预防解决方案等等。
第四是建造智慧城市的IT基础架构。智慧城市关键技术支撑就是数据中心
，它既可以对城市的智慧功能提供支持，也可以对城市产业提供支持。从业务支持，到业务驱动，再到业务创新，数据中心、特别是智慧的云数据中心和云管理平台已经成为数据中心发展的方向。在这种情况下，数据处理需要通过基于云计算模式的优化系统来实现大规模的数据挖掘与分析。
当前，不同的数据中心可能处于不同发展阶段，有需要建设一个全新的数据中心;也有需要发掘现有数据中心的潜力，优化IT成本结构;或者需要引入云计算等新的技术和管理模式;或者正在努力使数据中心更加节能环保。智慧数据中心应具备云计算能力，拥有灵活性、成本效益以及主动监控和管理，并不断改进的特性。
最后是投资和运营管理。从投资的角度看，智慧城市的项目投入是非常巨大的，而且这么多的项目，如何平衡和决策?我们可以从投资主体、运营主体，以及收益的模式上多进行一些思考。对政府来讲，除了自建自营，还可以考虑BOT模式，即考虑让企业先行投资垫付，项目建设完成后政府回购。以及考虑资金分期支付的方式，譬如利用IBM的融资租赁，在减少资金压力的同时，翘动金融杠杆。
为了达到更好的社会和经济效益，我们可以多借助市场的力量进行运营和运维。
譬如，除了考虑外包，还可以考虑譬如IBM的管理服务。管理服务是介于自建自营和全面的外包之间，即有选择性的外包和托管，不牵涉到人员和资产的转移，同时又可以利用到各个行业信息化建设中的好的方法、工具和技能以及专业知识。总之，就是在确保资金利用的效率和安全运营的前提下，吸引社会资本和市场的力量投入到智慧城市的建设中来。
如今，居民对所居住的城市有越来越多的期待，他们希望高品质的生活、希望参与到公共话语中，并希望城市管理者卓有见地。满足这些期待并不容易，需要城市管理者完成深刻的思维转变，从更整合的视角，系统化理解城市不同体系之间的内在联系。

9. 软件研发kpi绩效考核指标有哪些

1、工作标准法，把员工的工作与企业制定的工作标准、劳动定额相对照，以确定员工业绩。优点在于参照标准明确，评价结果易于作出。缺点在于针对管理岗位人员的标准制定难度较大，缺乏可量化的指标。
2、排序法，把一定范围内的员工按照某一标准由高到低进行排列的一种绩效评价方法。其优点在于简便易行，避免了趋中误差，缺点是标准单一，不同部门或岗位之间难以比较。
3、硬性分布，此方法和排序法有一定程度的相似，是将限定范围的员工按照某一概率分布强制分布的一种方法，这种方法的优点是避免了大锅饭，缺点在于概率假设不一定合乎事实，不同部门或范围中的概率可能不同。
4、关键事件法，指记录那些对部门或企业效益产生重大积极或消极影响的行为。考核者必须把被考核者在考核期内所有关键事件都记录下来，其优点在于比较客观，缺点在于工作量大，而且还需要一个量化的过程。
5、目标管理法，其基本特点是考核者和被考核者一起制定工作目标，并且指导和协助其完成目标，并不断修正目标。这使考核者和被考核者的关系从单纯监督与被监督转变为顾问和促进者，促进了工作目标和绩效目标的实现。
6、360度考核法，此方法是结合上述多种方法，通过不同的考核者来进行考核，在考核指标选择上尽可能量化，同时结合目标管理和一定程度上的硬性分布和强制排序。缺点是考核工作量较大，考核周期难以选择。
不同的岗位需要不同的考核方法，比如研发人员主要研发立项和研发报告，研发论证以及评估等等

10. 半年或一年后如果要在绩效考核当中表现出色,应该做到哪些

半年或一年在绩效考核中的表现出色，必须做到完成绩效考核中的所有指标，完成工作任务。