大金融公司架构图

A. 公司框架图

市场部赚钱财务部管，行政部管人，生产部满足市场部做好产品，物流部支援生产部做好原料等采购或者支援市场部在终端铺货

B. 需我国金融机构体系详细结构图

中国金融机构体系结构图 ┌ 中央银行 — — ─ ─ 中国人民银行 ∣ ┌ 国家开发银行 ├ 政策性银行 ─ ─ ─ ─ ├ 中国进出口银行 ∣ └ 中国农业发展银行 银 ∣ — — ∣ ┌ 中国工商银行 行 ∣ ├ 中国农业银行 ├ 国有商业银行 ─ ─ ─ ├ 中国银行 ∣ └ 中国建设银行 ∣ ∣ ┌ 交通银行 └ 其它商业银行 ─ ─ ─ ├ 中信实业银行 ├ 中国光大银行 ├ 华夏银行 ├ 中国民生银行 ┌ 农村合作银行 ├ 广东发展银行 非 ├ 保险公司 ├ 深圳发展银行 银 ├ 信托投资公司 ├ 招商银行 行 ├ 证券公司 ├ 兴业银行 金 ─ ─ ├ 融资租赁公司 ├ 上海浦东发展银行 融 ├ 城市信用社 ├ 恒丰银行 机 ├ 农村信用社 ├ 浙商银行 构 ├ 投资基金 ├ 城市商业银行 ├ 邮政储蓄 └ 农村商业银行 ├ 其它公司 ∣ ┌ 中国华融(接管工行) └ 金融资产管理公司 — ─ ├ 中国长城(接管农行) (接管四大国有商行不良资产) │ 中国东方(接管中行) └ 中国信达(接管建行) 监 ┌ 中国银行业监督管理委员会 管 ─ ─ ─ ├ 中国证券监督管理委员会 机 ├ 中国保险监督管理委员会 构 └ 国有重点金融机构监事会

C. 一家大型的金融投资集团它的组织架构是怎么样的

一个企业的组织机构一定要与发展战略相适应。。海尔就是因为不断的在发展中调整它的组织结构，才发展到今天的。
回顾海尔的发展历程，其发展战略大致可分成三个阶段。第一阶段，名牌战略，紧紧围绕产品质量进行自身核心能力的构建与培育，很快在国内市场确立了海尔的名牌产品地也第二阶段，多元化战略，在名牌战略实现的基础上，海尔不断为企业的发展寻求新的经济增长点，开始进行相关产业多元化的经营，产品线也迅速由原有较为单一的冰箱、洗衣机等产品拓展到丰富的家电产品以及其它产品，如电脑、手机等，第三阶段，国际化战略，在中国加入WTO以及2008年奥运的契机下，海尔加速发展，围绕全球化品牌目标，全面提升海尔的国际竞争力，力争成为国际化企业。
围绕着三个不同时期战略的变化，海尔进行了几次大规模的组织架构调整。
单一产品线的直线职能制
在原有单一产品线的经营模式下，直线职能制的组织架构按照职能划分部门，职责明确，具有权利高度集中、便于企业的最高领导层对整个企业实施严格控制等特征。同时，由于各部门间的联系长期不发生大的变化，使得整个组织系统有较高的稳定性，有利于管理人员重视并熟练掌握本职工作的技能，从而强化了专业管理，提高了工作效率。这一时期，海尔组织架构模式的效能在“日事日毕、日清日高”为特征的“OEC管理模式”下达到了顶峰。
随着海尔多元化战略进程的推进，直线职能制的弊端也开始逐渐显现，对海尔的多元化战略产生了阻碍。对多元化经营的企业来说，直线职能制的弊端表现在多个层面：第一，多元化经营加重了企业高层管理者的工作负担，这种工作负担主要集中于各个产品或服务之间的决策、协调，容易顾此失彼，第二，在直线职能制下的高度专业化分工使各个职能部门眼界狭窄，导致横向协调比较困难，妨碍部门间的信息沟通，不能对外部环境的变化及时做出反应，适应性较差；第三，直线职能制下的员工专业化发展不利于培养素质全面的、能够经营整个企业的管理人才，从而在对多元化经营特别是新经济增长的机会把握上带来损失。
正是基于这些弊端，在多元化经营战略下，海尔的组织架构由原有的直线职能制开始向事业部（事业本部）模式进行转变。
面向多元化经营要求的事业部制
事业部制的最大一个特点是“集中决策、分散经营”。在这种模式下，公司以集中决策管理为前提，把绩效、成果及对公司的贡献等经营权力下放到事业部自行负责。事业部有其本身的管理部门，自行经营其单位的业务，从而使得事业部在快速变化或复杂的环境下，能够更加快速积极地回应市场，决策也更加快捷并符合市场实际情况。同时，由于事业部往往会采取以产品、地区或是以客户群进行划分，这就带来了清晰的产品责任和联系环节，从而使各事业部能够专注于不同的产品、地区或顾客群的发展，更加有效地实现顾客满意。第三，事业部自身会设立较为完整的相关职能部门，在事业部内部这种跨职能的高度协调，可以更加有利于培养和考验经理人担任高级管理的能力，从而为企业的快速发展奠定了人力资源的基础。
钱德勒认为，多部门结构成功的基本原因在于，它把对整个企业命运负责的高层经理从日常的经营活动中解脱出来，从而有时间、信息去对企业的发展环境以及方向做长期的计划和评估。在实际的集团管理过程中即表现为集团总部和各业务单元（如事业本部）之间的职能定位。在职业部制的组织结构下，我们可以发现，整个海尔集团管理模式就是以总部为投资决策中心、事业本部为经营决策中心、事业部为利润中心、各分厂为成本中心的定位进行运作的。
在多元化经营环境下，事业部制具有其独特优势但也具有其不可避免的一些缺点，如各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部出发，忽视整个企业的利益，影响事业部间的协作；各个事业部都需要设置一套职能结构，因而失去了职能部门内部的规模经济效应；事业部基于自身产品或服务进行自身能力的构建，往往会导致产品线之间缺乏协调，失去了深度竞争力和技术专门化，产品线间的整合与标准化变得更加困难。
这些给海尔的发展就带来了新的问题，即如何为实现企业战略构建更加有效感知客户需求并更加有效利用有限的资源以快速满足客户需求？
国际化战略下的组织架构
资源是制约企业利润形成的第一要素。市场竞争，本质上是资源的竞争，无论多大规模的企业，资源总是有限的。企业竞争的优势取决于企业能力，而企业能力则又来源于资源的获取与整合，即企业融合资源、运作资源的能力。以资源为本，培育竞争优势，关键是要将公司的内部能力（公司的优势）和它的外部行业环境（市场需求和竞争对手所能提供的东西）密切联系起来，寻求市场机会与企业自身实力的平衡。
为适应国际化经营并实现这资源利用效率的提升，海尔进行了两次不同形式的组织结构调整。第一次是基于业务流程再造的组织结构变革，第二次则是最近这一次以子集团形式出现的组织架构调整。
第一次组织结构的调整，是以业务流程再造为出发点，以顾客满意度为目标，以速度为核心。这种变革，主要是基于过去传统金字塔型结构造成企业基层员工和市场终端即客户之间的脱节，致使客户的需求得不到最大限度的满足。并且在市场信息不能完全正确、迅速传递的同时还造成库存周转效率和资源利用效率的低下。
海尔业务流程再造正如张瑞敏所描述的，在海尔的市场链流程图上，第一个大圈是全球供应商资原，通过互联网可以在全球范围内找到最好的供应商，分供方也可以去满足客户的需求，物流把全集团的资源整合起来，找到最好的供应商。另一个大圈是产品制造部门包括ODM、OEM，第三个大圈是全球用户的资源，寻求有价值定单。在这一战略思路下，海尔成立了物流推进本部、商流推进本部和资金流推进本部，加上海外推进本部，与原有的产品事业部一起构成企业核心流程体系。这种组织架构使海尔的整个组织形态从传统金字塔型向流程型方向转变，优化了管理资源和市场资源的配置，实现组织结构的扁平化和网络化，提高了管理系统的效率和柔性，开始向海尔变革所设想的“速度致胜”之目的进发。
最近这一次的组织结构调整，我们惊讶的发现，新成立的各子集团再次拥有了产供销资源。是海尔对市场链的组织结构的推倒吗？事实不然，尽管各子集团重新拥有了自己的产供销资源，但是商流集团仍然保留下来，虽然其功能受到削弱，但并不代表海尔否认了业务流程再造的成果。同时，金融集团的成立还加强了海尔内部资金运作的监管力度。因此，这次组织结构的调整，应当是在以业务流程再造为基础上的市场链与事业部两者优势结合、强化不同产品运营模式的结构变革。子集团架构的变革，更多的是基于适应不同类别产品运营模式差异性以及竞争策略的调整。正如海尔内部管理人员所透露的，“目的是以产品运营模式为核心，重组现有集团下属的各个事业部，以提高运营的效率。”
这一点，从对不同集团的业务流程创新目标就可以看到，白电集团的流程创新目标为最优成本，数码及个人产品集团的流程创新目标为业务运营模式创新，客户解决方案集团的目标为营销模式创新。这都是基于不同集团所辖产品所处市场竞争环境和运营模式的差异性所提出的有针对性的目标。
在以流程型组织架构的管理模式下，海尔以物流、商流推进本部进行统—管理可能就会过多地考虑统—性而不是不同产品运营模式之间的差异性。
另一方面，以子集团形式出现的组织架构，既吸收事业部制模式的部分优势，同时又通过产品线在子集团内部的组合，规避了事业部制模式的弊端，如重复建制的相类似职能部门。例如，以前海尔的冰箱、空调、洗衣机事业本部都各自有公关公司，帮助进行品牌或者产品推广活动，但是，新组织架构调整后，自电运营集团将会选择一家公关公司帮助它对所有白电进行市场推广活动，这样能够节约宣传成本，将白电统筹进行宣传，也更有助于海尔整体品牌形象的提升。同时，在事业部模式下，由于各种因素的影响，各事业部之间不可避免的会有资源的冲突，这时就必须有另一载体——集团总部来协调这些资源冲突。在原有事业部下，由于个别事业本部之间产品及资源需求的雷同性带来集团总部调拨资源的难度，而随着同类型产品线划分在同一子集团之下，各产品线之间的资源共享和协同作战能力则将得到加强。

D. 金融体系的基本框架

按我国金融机构的地位和功能进行划分，主要体系如下：
中央银行。中国人民银行是我国的中央银行，1948年12月1日成立。在国务院领导下，制定和执行货币政策，防范和化解金融风险，维护金融稳定，提供金融服务，加强外汇管理，支持地方经济发展。中国人民银行与中国银行的主要区别为：中国人民银行是政府的银行、银行的银行、发行的银行，不办理具体存贷款业务；中国银行则承担与工商银行、农业银行、建设银行等国有商业银行相同的职责。
金融监管机构。我国金融监管机构主要有：中国银行业监督管理委员会，简称中国银监会，2003年4月成立，主要承担由中国人民银行划转出来的银行业的监管职能等，统一监督管理银行业金融机构及信托投资公司等其他金融机构；中国证券监督管理委员会，简称中国证监会，1992年10月成立，依法对证券、期货业实施监督管理；中国保险监督管理委员会，简称中国保监会，1998年11月设立，负责全国商业保险市场的监督管理。按照我国现有法律和有关制度规定，中国人民银行保留部分金融监管职能。
国家外汇管理局。成立于1979年3月13日，当时由中国人民银行代管；1993年4月，根据八届人大一次会议批准的国务院机构改革方案和《国务院关于部委管理的国家局设置及其有关问题的通知》，国家外汇管理局为中国人民银行管理的国家局，是依法进行外汇管理的行政机构。
国有重点金融机构监事会。监事会由国务院派出，对国务院负责，代表国家对国有重点金融机构的资产质量及国有资产的保值增值状况实施监督。
政策性金融机构。政策性金融机构由政府发起并出资成立，为贯彻和配合政府特定的经济政策和意图而进行融资和信用活动的机构。我国的政策性金融机构包括三家政策性银行：国家开发银行、中国进出口银行和中国农业发展银行。政策性银行不以盈利为目的，其业务的开展受国家经济政策的约束并接受中国人民银行的业务指导。
商业性金融机构。我国的商业性金融机构包括银行业金融机构、证券机构和保险机构三大类。
银行业金融机构包括商业银行、信用合作机构和非银行金融机构。商业银行是指以吸收存款、发放贷款和从事中间业务为主的营利性机构，主要包括国有商业银行(中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行)、股份制商业银行(交通银行、中信实业银行、中国光大银行、华夏银行、中国民生银行、广东发展银行、深圳发展银行、招商银行、兴业银行、上海浦东发展银行、恒丰银行等)、城市商业银行、农村商业银行以及住房储蓄银行、外资银行和中外合资银行。信用合作机构包括城市信用社及农村信用社。非银行金融机构主要包括金融资产管理公司、信托投资公司、财务公司、租赁公司等。
证券机构是指为证券市场参与者(如融资者、投资者)提供中介服务的机构，包括证券公司、证券交易所、证券登记结算公司、证券投资咨询公司、基金管理公司等。这里所说的证券主要是指经政府有关部门批准发行和流通的股票、债券、投资基金、存托凭证等有价凭证，通过证券这种载体形式进行直接融资可以达到投资和融资的有机结合，也可以有效节约融资费用。
保险机构是指专门经营保险业务的机构，包括国有保险公司、股份制保险公司和在华从事保险业务的外资保险分公司及中外合资保险公司。

E. 跪求金融系统监控远程联网中，网络架构方案及及架构图，

一、金融系统联网架构
金融系统安防联网系统总体架构应采用：省级分行一级监控中心，二级分行监控中心，区县支行三级监控中心内网结构，一级监控中心要求在各省级分行设立，二级监控中心要求在各地、市二级分行设立，三级监控中心在各区县支行设立。为确保联网系统的安全性、可靠性,以上三级联网架构均必需建立在银行内网系统中（或租用网通、电信、移动线路建立安防专网）。

安防联网系统应以银行内联专网为依托，即应符合内联网技术体制和现状要求，不能对内联网产生过重的信息流量，更不能形成引发网络崩溃的因素，并要实现安全监控信息的准确、及时和安全的传输和共享。

银行内联专网分多层结构，各营业网点监控为一层，各地、市监控中心为一层，各省级分行监控中心为一层，地、市监控中心到辖区营业网点内部办公网络通常为2Mbits带宽，考虑到网络协议及业务数据的其他开销，实际监控联网可分配带宽约为50%(即1Mbits)，每个营业网点可以向上级监控中心传输2路CIF分辨率的视频。

联网系统应以银行内联网为基础网络平台，实现银行系统范围内基于不同网络平台构成的视频安防监控系统之间的互联、互通和控制，联网系统的整体基本功能如下：
a. 实现已建视频监控系统中各个厂商设备的互联；
b. 统一视频压缩格式和前端控制信令格式，实现视频监控视频流的实时传输；
c. 提供电子地图功能，在终端上通过电子地图页面来查看监控视频；
d. 提供录像文件上传，录像回放功能。供远程调看监控录像；
e. 提供视频矩阵和云台的控制功能；
f. 设立各级监控中心，处理突发事件的报警；
g. 进行身份认证和权限管理、保证信息安全和数据的安全。

1.1营业网点监控系统基本构成
各地营业网点监控系统通常由以下设备构成：各类前端摄像机、各类前端报警探头、各类硬盘录像机或监控主机设备、各类在行或离行ATM监控主机设备、金库门禁系统等。

1.1.1 营业网点监控系统拓扑结构示意图

1.1.2 营业网点监控基本功能要求
完成模拟视频监视信号的采集和传输；接受监控中心发出的云台、镜头等控制指令，控制现场镜头的光圈、焦距、变倍，云台的上、下、左、右运动等。提供RS232、RS485、I/O接口，采集报警信息、现场信息，并将相关信息通过网络上传到上级监控中心。

1.2二级监控中心基本构成
二级监控中心系统通常由以下设备构成：中心管理服务器、数字矩阵服务器、监控电视墙、流媒体服务器、监控管理工作站等。

1.2.1 二级监控中心系统拓扑结构示意图

1.2.2 二级监控中心基本功能要求
a. 管理本辖区视频监控点；
b. 能实现对前端设备的控制；
c. 能实现对远程图像的记录、回放及上传；实现本辖区内重要数据的集中存储。
d. 报警接入及处理（报警上传、与摄像机联动）；受理本辖区内的监控设备的报警事件，进行录像记录，处理；
e. 允许被授权的其他客户端进行远程访问；
f. 实现流媒体数据的转发服务，当一级监控中心需要查看或回放营业网点图像时，二级监控中心流媒体服务器，进行营业网点视频图像的转发和分发；
g. 对于前端营业网点的监控主机设备，除了能获取其分布区域、数量等基本数据的存储信息外，还通过巡检功能检测其运行状态。
h. 实现对用户的管理包括用户权限（用户名、密码、权限、优先级）的设置，支持三级权限管理模式，可将用户分为超级操作员、操作员、普通用户三级权限。最大权限的用户行使主控权力，负责对支行内的所有监控主机设备进行操作，较小权限的用户则可限定其对相关设备的部分操作权限。

1.3一级监控中心基本构成
一级监控中心系统通常由以下设备构成：中心管理服务器、数字矩阵服务器、监控电视墙、监控管理工作站、集中存储服务器等。

1.3.1 一级监控中心系统拓扑结构示意图

1.3.2 一级监控中心基本功能要求
a. 管理本辖区视频监控点；
b. 管理所辖的二级监控中心；
c. 接收、处理二级中心主动上报的报警事件；
d. 对所辖监控点重要录像进行集中存储;
e. 能实现对前端设备的控制；
f. 允许授权的其他的客户端进行远程访问；
g. 提供电子地图服务，给用户一个直观的电子地图的操作界面;
h. 通过电子地图实现对所有下级监控点的管理。

二、金融系统联网系统要求
金融系统安防联网系统要采用开放式架构，选用标准化接口和协议，并具有良好的兼容性和可扩展性，系统建设必须遵守国家和公安部行业有关标准与规范，统一规划，统一标准，抓准备、抓调研、抓指导、抓试点，依据本地区的经济情况，从不同层次，不同角度开展各地金融系统安防系统联网建设工作。

在规划组建新的安防联网系统过程中，要充分考虑和利用现有的报警系统和视频监控系统及传输资源，自下而上，先内后外，坚持先进，兼容传统，实现系统集成和系统互联、资源整合、信息共享。必须把实用性放在第一位，边建设、边整合、边应用、边完善，把系统建设成“实用工程”。

安防联网系统所涉及的设备必须满足可靠性和安全性要求，设备选型不能选试验产品，要选先进的市场主流产品，不求最先进，要求最可靠，要能保证系统不间断运行。对关键的设备、数据和接口应采用冗余设计，要具有故障检测、系统恢复等功能；网络环境下信息传输和数据存储要注重安全，保障系统网络的安全可靠性，避免遭到恶性攻击和数据被非法提取的现象出现。

安防联网系统应用要体现资源共享、快速反应，形成打防控一体化的网络体系。必须加强对系统运行、应用的监督管理，对系统运行、应用管理原则如下：
a．采用统—的用户授权的权限认证管理，系统各级用户只要在自己所属的共享平台开设帐号、经授权分配权限后才可浏览其权限范围内相应监控点的实时图像和历史图像。
b．应采用多级用户权限管理机制，防止用户越权操作。服务器设备应能单独设置拒绝远程用户使用某些功能，这样即使管理员密码被盗，重要的服务器不会受影响。
c．服务器设备应能够限制或只允许来自某些IP或IP段的客户端访问。为了防止用户名和密码被非法用户猜测到或穷举法破解，设置只允许来自有限的IP地址用户访问是非常有效的安全策略。
d．用户的日常操作和系统的重要事件都记入日志中，日志资料分类保存在数据库中。数据库定时备份，以防硬件故障造成数据丢失。数据备份可以跨服务器进行，出现灾难性故障，数据文件也能恢复。

联网系统中视频监控系统要与报警联动系统相配合，根据联网系统的建设、应用和管理的现状，工作流程分为日常管理流程和报警联动与视频监控流程两类。
a．日常管理流程：二级监控中心（支行监控中心）接收各报警点与监控点传输的巡检信息、事件信息和视频信息等日常管理信息，二级监控中心对以上信息进行鉴别、分类、处理，对要求上传的重要信息上传至一级监控中心（分行监控中心），一级监控中心再做出相应处理。
b．报警联动与视频监控流程：一级监控中心（支行监控中心）接收到移动点报警、固定点自动报警或人工报警信息，通过自动联动或手控联动治安视频监控系统对警情进行复核，确认后对警情进行处理，对要求上报的重要警情上报至一级监控中心（分行监控中心），一级监控中心再做出相应处理。处警完毕后，恢复系统正常状态。

2.1视频传输要求
2.1.1 网络带宽
网络带宽指保证系统正常运行的带宽要求，根据视频监控系统同时传输的视频的多少而定，一路CIF视频图像，最小带宽需求为 256Kbits/s，一路D1（4CIF）视频图像，最小带宽需求为 768Kbits/s。

各级监控中心的网络带宽需求包括两部分：接收前端数字监控视频所需要的网络带宽、转发相关数据所需要的网络带宽。各级监控中心总带宽的最小需求，根据接收前端数字监控视频的数据与转发数据之和来计算。各级监控中心需要的正常网络带宽应该是最小需求的1.5倍。

每个接入系统的用户终端的最小带宽需求，采用CIF格式，必须根据（监控视频总路数）×256Kbits/s来计算；采用D1格式，必须根据（监控视频总路数）×768Kbits/s来计算，正常网络带宽应该是最小需求的1.5倍。

2.1.2 图像格式
系统支持图像格式大小为CIF，可以扩展为 D1 (4CIF)。CIF图像大小为 352×288个像素；D1 (4CIF)图像大小为 704×576个像素。

2.1.3 视频帧率
本地录像时视频帧率不低于25帧/秒。图像格式大小为CIF时，网络传输的视频帧率不低于15帧/秒。图像格式大小为D1（4CIF）时，网络传输的视频帧率不低于10帧/秒。

2.1.4 视频传输时延
从营业监控网点到二级监控中心的系统视频图像网络延时应小于1.5s，从二级监控中心通过流媒体服务器转发至一级监控中心的视频图像延时应小于3s 。

2.1.5 录像存储时间
普通的视频录像在监控主机设备中应保存30天以上，重要部位的监控录像应保存60天以上。突发事件或有案件发生的录像则需要传输到一级监控中心的集中存储服务器中进行备份保存。

2.1.6 音视频同步
音视频同步差应小于 500ms。

2.1.7 报警响应处理时间
二级监控中心在接收到监控营业网点报警时，响应处理时间应小于 60s, 报警信息在未得到及时处理时经由二级监控中心传输到一级监控中心的时间应小于5s。

2.2安全技术要求
2.2.1 网络安全
外网隔离
为确保联网系统的绝对安全性。联网系统应严格建立在银行内联网平台之上，与外网实现完全的物理隔离，确保无法通过任何外网及公网系统对该安防联网系统进行连接访问（也可以采用VPN专网方式）。

内网隔离
总行内网子系统、各省级分行网络子系统、各地市分行网络子系统在互联时，必须通过防火墙予以隔离。防火墙需要达到的技术要求有：非纯软件实现、支持地址/协议过滤、支持数据包过滤、支持安全身份认证及远程管理，支持1024个或以上的并发网络连接，单个连接的最大带宽不低于2Mbits/s。

2.2.2 信息安全
授权
联网系统应采用基于角色的访问控制模型，必须支持对下列操作进行分别授权：
a.客户端工作站访问一级监控中心服务器（包括：登录、浏览、读取、修改、删除等）；
b.各级系统中应定义多个用户级别。每个级别应具备不同的权限列表。每个子系统中须另设安全管理员，专门负责为本子系统的每个合法用户分配以相应的级别。
c.系统必须实施强制访问控制。除安全管理员外，任何用户不得擅自更改其权限、不能越权操作、不能将其权限转授于其他用户。安全管理员除完成授权功能以外，不能浏览、修改、删除系统中的任何其它数据。
d.系统中的所有权限变更操作都应被相应的日志系统记录并安全地保留，以备查阅。

认证
a.系统所使用的身份认证系统包括三个方面：计算机系统对使用者的身份认证、使用者对计算机系统的身份认证、计算机系统对其他计算机系统的身份认证。
b.对使用者的身份认证应采用双因子认证，即口令与认证设备。用户必须同时正确地出示口令和相关认证硬件设备，方可通过身份认证。
c.系统中应尽量支持一次认证，即用户只需要进行一次身份认证操作即可使用本系统直至退出，而无需在访问不同子系统时，反复进行认证。
d.所有认证操作（包括成功的和失败的）都应被相关的日志系统记录并安全地保留，以备查阅。

访问控制
在系统成功地认证了访问者的身份后，根据授权数据库，获取该用户的当前授权列表。根据授权列表决定该访问者的请求是否可以被接受。如果可以接受，则进行服务，否则拒绝。所有数据操作（包括读和写）都应被相应的日志系统记录并安全的记录。

F. 请详细描述中国金融体系的结构

按我国金融机构的地位和功能进行划分，主要体系如下：

1、中央银行：

中国人民银行是我国的中央银行，中国人民银行与中国银行的主要区别为：中国人民银行是政府的银行、银行的银行、发行的银行，不办理具体存贷款业务；中国银行则承担与工商银行、农业银行、建设银行等国有商业银行相同的职责。

2、金融监管机构：

我国金融监管机构主要有：中国银行业监督管理委员会，简称中国银监会，主要承担由中国人民银行划转出来的银行业的监管职能等，统一监督管理银行业金融机构及信托投资公司等其他金融机构；中国证券监督管理委员会，简称中国证监会，依法对证券、期货业实施监督管理。

3、国家外汇管理局：

成立于1979年3月13日，当时由中国人民银行代管；1993年4月，根据八届人大一次会议批准的国务院机构改革方案和《国务院关于部委管理的国家局设置及其有关问题的通知》，国家外汇管理局为中国人民银行管理的国家局，是依法进行外汇管理的行政机构。

4、国有重点金融机构监事会：

监事会由国务院派出，对国务院负责，代表国家对国有重点金融机构的资产质量及国有资产的保值增值状况实施监督。

5、政策性金融机构：

政策性金融机构由政府发起并出资成立，为贯彻和配合政府特定的经济政策和意图而进行融资和信用活动的机构。

我国的政策性金融机构包括三家政策性银行：国家开发银行、中国进出口银行和中国农业发展银行。政策性银行不以盈利为目的，其业务的开展受国家经济政策的约束并接受中国人民银行的业务指导。

6、商业性金融机构：

我国的商业性金融机构包括银行业金融机构、证券机构和保险机构三大类。

7、银行业金融机构：

包括商业银行、信用合作机构和非银行金融机构。商业银行是指以吸收存款、发放贷款和从事中间业务为主的营利性机构，主要包括国有商业银行、股份制商业银行、城市商业银行、农村商业银行以及住房储蓄银行、外资银行和中外合资银行。

信用合作机构包括城市信用社及农村信用社。非银行金融机构主要包括金融资产管理公司、信托投资公司、财务公司、租赁公司等。

8、证券机构：

是指为证券市场参与者提供中介服务的机构，包括证券公司、证券交易所、证券登记结算公司、证券投资咨询公司、基金管理公司等。

这里所说的证券主要是指经政府有关部门批准发行和流通的股票、债券、投资基金、存托凭证等有价凭证，通过证券这种载体形式进行直接融资可以达到投资和融资的有机结合，也可以有效节约融资费用。

9、保险机构：

是指专门经营保险业务的机构，包括国有保险公司、股份制保险公司和在华从事保险业务的外资保险分公司及中外合资保险公司。

(6)大金融公司架构图扩展阅读：

1、清算和支付功能

在经济货币化日益加深的情况下，建立一个有效的、适应性强的交易和支付系统乃基本需要。可靠的交易和支付系统应是金融系统的基础设施，缺乏这一系统，高昂的交易成本必然与经济低效率相伴。一个有效的支付系统对于社会交易是一种必要的条件。

交换系统的发达，可以降低社会交易成本，可以促进社会专业化的发展，这是社会化大生产发展的必要条件，可以大大提高生产效率和技术进步。所以说，现代支付系统与现代经济增长是相伴而生的。

2、融资功能

金融体系的融通资金功能包含两层含义。—、动员储蓄和提供流动性手段。金融市场和银行中介可以有效地动员全社会的储蓄资源或改进金融资源的配置。

这就使初始投入的有效技术得以迅速地转化为生产力。在促进更有效地利用投资机会的同时，金融中介也可以向社会储蓄者提供相对高的回报。

G. 公司组织结构图

组织结构图
是指通过规范化
结构图
展示公司的
内部
组成及
职权
、
功能关系
。每个公司都同时具有正式的和非正式的组织结构。
一些常见的正式组织结构如：
•等级式结构（多为规模较小的、创业型企业所采用）
•直线职能式
结构
•功能式结构或部门式结构（基于功能、产品/服务、顾客
类型
、地理区位）
•矩阵式结构（双重汇报体系）
以上这些正式的组织结构关系都可以通过组织结构图来展示，英语称之为Organization
Chart，
或Organizational
Chart、Organigram、Organogram、Org
Chart，均表示同样的意思。
它能够简洁明了地展示
组织
内的等级与权力、角色与
职责
、功能与关系。
组织结构图还有助于帮助新
员工
了解和认识公司。
（所谓非正式的组织结构是指存在于
日常工作
中的
组织层级
之间的真实关系。）
直线职能式组织结构当下，不断有人指责现有组织结构设计存在很多局限和不足。
与此同时，组织
构型
被披上了不少时髦的外衣，诸如：网络型组织（Networked
Organizations），跨国型组织（Transnational
Organizations），前后端组织（Front-Back
Organizations），无边界组织（Boundaryless
Organizations），学习型组织（Learning
Organizations）、虚拟型组织（Virtual
Organizations）和社会化网络（Social
Networks），等等。
然而，对于公司高管来说，组织结构设计仍将是一项极为重要且具有挑战性的工作，因为它
对公司
的
战略
、营销、
决策
、沟通、金融投资及
领导力
等各个
方面
都有着重要影响。
所以，不管组织构型如何发展变化，组织结构图的重要地位是不会改变的，一张简明的
图表
能够帮助人们快速、准确把握有用信息。
组织结构图或许会在外形上发生些变化，与传统的树型图有所区别。

H. p2p网贷公司组织架构是怎样的

正统的P2P公司架构是这样的：
市场拓展部
负责完成公司市场版销售、市场拓展、费权用控制等年度目标任务，并负责将目标责任制分解落实，确保各项工作目标得以实现；

产品研发部
、根据公司的中长期发展规划，综合市场需求，开发设计适合平台的贷款产品、业务流程、制定营销策略和营销方案；

风险控制部
建立风控系统，拟定风险管理流程和风险管理制度，设计风险管理岗位的工作指引和运作流程等；

催收部门
根据上级分配的催收任务开展工作，根据每月的工作目标，达成电话催收目标；

法务部
执行合同管理办法和管理流程，负责对公司重大项目及公司级合同文本法律审核的管理和指导，对合同管理过程中出现的问题提出改进建议；

信息技术部
程序猿/攻城狮/码农开发上线各种系统……

营销推广部
对网站进行推广和营销，负责制定市场策略及线上线下合作渠道的开拓；

财务部门
负责建立健全的各项财务制度，编制财务计划和各种资金报表、会计报表、统计报表；

客服部门
负责平台线上办理投融资客户的客户开户、交易等业务办理工作。