⑴ 如何进行大客户管理
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如何进行大客户管理
大客户通常是某一领域的细分客户，大客户是实现企业利润和可持续发展的最为重要的保障之一，对于企业具有无与伦比的重要性和战略意义，对大客户的识别、开发与持续经营，已经成为行业竞争的焦点。尽管不同企业对大客户的定义不同，但是作为大客户至少包含以下元素之一：
·与本公司事实上存在大订单并至少有1-2年或更长期连续合约的，能带来相当大的销售额或具有较大的销售潜力；
·有大订单且是具有战略性意义的项目客户；
·对于公司的生意或公司形象，在目前或将来有着重要影响的客户；
·有较强的技术吸收和创新能力；
·有较强的市场发展实力；等等。
因此，企业应该集中精力在大客户身上以寻找价值，创造机会，因为这些客户会使有限资金、资源产生最大效益。而大客户的价值创造，源自将价值交付体系根据具体客户特定的甚至常常是独特的需求而量身定做，则进行大客户管理显得尤为重要。
但是大客户管理的范畴涉及内容很广，需要调动的资源众多，可能造成企业经营管理者和大客户人员对大客户管理流于感性，加之市场竞争的不规范往往形成对大客户管理的关系导向，容易造成大客户销售和维护过程中事倍功半，严重的可能造成大客户的频繁流失，进而影响企业的生存。
有效的大客户管理能够集中企业的资源优势，从战略上重视大客户，深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要，有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户，为大客户提供优秀的产品，建立和维护好持续的客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。同时，通过大客户管理，解决采用何种方法将有限的资源（人、时间、费用）充分投放到大客户上，从而进一步提高企业在每一领域的市场份额和项目签约成功率，改善整体利润结构。
一、大客户管理的目的
实行大客户管理是为了集中企业的资源优势，从战略上重视大客户，深入掌握、熟悉客户的需求和发展的需要，有计划、有步骤地开发、培育和维护对企业的生存和发展有重要战略意义的大客户，为大客户提供优秀的产品/解决方案，建立和维护好持续的客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。同时，通过大客户管理，解决采用何种方法将有限的资源（人、时间、费用）充分投放到大客户上，从而进一步提高企业在每一领域的市场份额和项目签约成功率，改善整体利润结构。
一般大客户管理的目的可以概括为以下两点：
·在有效的管理控制下，为大客户创造高价值；
·在有效的客户关系管理和维护下，为大客户提供个性化解决方案，从而从大客户处获取长期、持续的收益。
大客户管理的范畴涉及内容很广，从寻找客户线索、建立客户关系、对潜在大客户销售到产品安装与实施、售后服务等诸多环节的控制与管理。但它的目的只有一个，就是：为大客户提供持续的、个性化解决方案，并以此来满足客户的特定需求，从而建立长期稳定的大客户关系，帮助企业建立和确保竞争优势。
通过大客户管理，企业可以在以下几个方面保持竞争优势：
·保持企业产品/解决方案和竞争者有差异性，并能满足客户需求；
·与大客户建立起业务关系后，在合作期内双方逐步了解适应，彼此建立信任，情感递增，容易形成客户忠诚度；
·形成规模经营，取得成本上的优势；
·在同大客户接触中不断提取有价值的信息，发展与大客户的客户关系，为满足客户的需求作好准备；
·分析与研究客户，制定个性化解决方案，建立市场区隔，以赢得客户，增加企业综合竞争力。
同时，大客户管理不是孤立的一个管理流程或管理方法，它是对企业长期投资的管理，是一种竞争战略，更是实现大客户战略的必要手段。因此，大客户管理必须和企业整体营销战略相结合，不仅需要对大客户进行系统、科学而有效的市场开发，更要用战略的思维对大客户进行系统管理，需要大客户部门和其他部门及各层次人员持续性努力的工作。从大客户的经营战略、业务战略、供应链战略、项目招标、项目实施全过程到大客户组织中个人的工作、生活、兴趣、爱好等方面都要加以分析研究。
二、大客户管理内容
在内容上，大客户管理是在严谨的市场分析、竞争分析、客户分析基础之上，分析与界定目标客户，确定总体战略方向，实现系统的战略规划管理、目标与计划管理、销售流程管理、团队管理、市场营销管理和客户关系管理，为大客户导向的战略管理提供规范的管理方法、管理工具、管理流程和实战的管理图表。
大客户管理的内容主要包括：战略与目标管理、市场与团队管理、销售管理、控制和关系管理等五部分内容，因企业所处环境和所拥有的能力、资源情况不同，大客户管理的内容在不同的企业也不尽相同，但一般包括：
·明确大客户的定义、范围、管理、战略和分工；
·建立系统化的全流程销售管理、市场管理、团队管理和客户关系管理方法；
·统一客户服务界面，提高服务质量；
·规范大客户管理与其它相关业务流程的接口流程和信息流内容，保证跨部门紧密合作和快速有效的相应支持体系；
·优化营销/销售组织结构，明确各岗位人员的职责，完善客户团队的运行机制；
·加强流程各环节的绩效考核，确保大客户流程的顺畅运行；
·建立市场分析、竞争分析和客户分析的科学模型；
·利用技术手段，建立强有力的客户关系管理支撑系统；等等。
三、大客户管理的战略规划
大客户管理的战略规划应立足于市场、服务大客户，利用系统的管理平台来为大客户提供最优质服务，企业依此建立其对客户的忠诚度，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。大客户管理战略规划的目的在于建立公司在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户的需求，获得卓越的业绩。
只有制定了长远的大客户管理战略，才有形成大客户导向的企业文化可能性。从另一方面来看，企业在实施大客户管理战略时，又离不开组织变革、文化转变。同时，大客户管理战略规划所制订的中、长期的目标必须转化为短期（年度）的目标，才能够分期执行及考核。大客户管理战略规划的执行须透过目标管理才能加以落实，并发挥中、长期目标与短期目标整合的效益。
大客户管理战略的制定过程包括：
·公司经营定位，业务使命陈述；
·公司外部环境分析，发现营销机会和所面对的威胁及挑战；
·内部环境分析，通过对公司的资源、竞争能力、企业文化和决策者的风格等客观地评估，找出相对竞争对手的优势和劣势；
·目标制定：基于公司业务定位和内外环境的分析，制定出具体的战略目标，如利润率、销售增长额、市场份额的提高、技术研发、品牌形象等；
·企业战略制定，包括企业总体战略和营销战略的制定。企业战略制定要解决下列几个问题：如何完成公司目标？如何打败竞争对手？如何获取持续的竞争优势？如何加强公司长期的市场地位？
·大客户管理战略的制定，根据企业战略规划的结果，对企业产品/服务、核心能力、产品的生产/安装基地、企业文化、使命目标、已确立的市场、品牌形象、技术开发等细分领域进行深入分析，进而制定出适合大客户导向的大客户管理战略。大客户管理战略的制定要解决下列几个问题：谁是大客户？大客户想要什么？大客户如何被管理？大客户如何被长期经营？
·确定大客户管理战略，确定大客户管理战略可以综合考虑以下几点利益：利用市场趋势（行业趋势、特定客户发展趋势和技术趋势等）；为客户增值的机会（使客户更成功）；对客户进行优先排序（使我们更成功）；利用竞争对手的弱点等等。
四、大客户管理功能
有效的大客户管理是发展和管理大客户的前瞻性战略规划与流程化管理规范，通过大客户管理管理能够明确：谁是大客户？大客户想要什么？如何建立大客户战略？如何获得大客户？大客户如何被管理？如何维护大客户？大客户如何被长期经营等问题。大客户管理的功能具体包括：
·实现大客户管理，深入了解客户
Ø 了解客户的经营；
Ø 了解客户市场和他们的客户；
Ø 了解客户所在行业的运作流程；
Ø 了解公司产品/解决方案对客户业务的价值。
·实现大客户管理，深入了解竞争者
Ø 了解竞争者的经营；
Ø 了解竞争者的产品/解决方案；
Ø 了解竞争者的市场区隔；
Ø 了解竞争者的竞争地位；
Ø 竞争者的竞争优势在哪里。
·实现大客户管理，达成有效分析
Ø 在财务上检查自己的业绩，正确总结成败的原因，吸取经验教训；
Ø 通过各方面资料全面、深刻地了解客户的需求，并学会利用自己的长处，改进自己的不足。
·实现大客户管理，确定优先排序
Ø 根据客户价值、潜力来确定大客户的优先排序；
Ø 根据客户的大小、潜力及对企业的相对重要性来决定对资源的最有效分配。
·实现大客户管理，明确主攻方向
Ø 知道自己要把客户引向何处；
Ø 制定能够用具体的阶段目标和目的描述出的远景目标。
·实现大客户管理，采取积极主动
Ø 寻找和能够看到别人所看不到的机会；
Ø 要以积极的心态向前看，并为共同的目标确立行动计划。
·实现大客户管理，科学地制定计划
Ø 明确向客户提供或生产哪些产品、服务或解决方案；
Ø 制定如何发挥客户潜力的策略，并明确实施这一策略所需要采取的行动步骤。
·实现大客户管理，完善团队建设
Ø 在企业里建立一支有共同愿景目标的客户团队；
Ø 这个客户团队会为争取大客户而作出的努力，并为达成绩效目标而采取一致的行动。
·实现大客户管理，有效协调沟通
Ø 确保由合适的人、在合适的时间采取行动；
Ø 保持信息正确畅通，双方能根据它来做出决策。
·实现大客户管理，能够调动一切可能因素
Ø 调动客户积级性；
Ø 调动企业内外资源，使其能高效的用于满足客户的需求。
·实现大客户管理，帮助客户解决问题
Ø 解决好有关产品/解决方案的送货、安装或调试问题；
Ø 在自己的专长范围内，帮助客户解决好其它方面的问题。
·实现大客户管理，关注客户动态
Ø 保持对客户关系状况的了解；
Ø 不断了解客户需要什么、担心什么以及提高在交往中获得的价值。
·实现大客户管理，准确衡量评估
Ø 评估企业对客户所作投资的回报；
Ø 满足企业内部希望得到高额投资回报的需求。
五、大客户管理的应用价值
1、保证大客户能够成为销售订单的稳定来源
20%客户带来公司80%的业务。从企业的角度来看，80%的项目和收益来自于只占其客户总数20%的大客户，而数量众多的中小客户所带来的零散项目却只占其营业收益的20%。当然，这数字随企业的具体经营范围和特点，在具体的比例上有所差异，但大客户对企业而言具有重要意义则是毋庸置疑的。
2、使成功的大客户经验在行业客户中产生最大辐射效应
从行业客户角度看，每个行业中都有一些领军企业，这些企业的需求却占了该行业整体需求的绝大部分，而这些企业就是被大多数企业所竞争的大客户。如果这些大客户在需求上发生大的变化，很可能将直接影响到其所在的行业市场的整体走势。而企业对这些客户的成功应用经验将起到标杆作用，进而辐射到整个行业客户中。
3、通过发展大客户提高市场占有率
大多数大客户的自身组织体系复杂，覆盖地理区域广，业务种类丰富，这使得行业大客户的需求必然是一个整体性的、稳定性和持续性规划，而不似中小客户那样，需求具有零散性和相对独立性。同时，大客户对需求的投入数额可观，因此发展大客户不仅仅是整体提升销售业绩的最佳选择，更是提高市场占有率的有效途径。
4、促使大客户需求成为企业创新的推动力
传统企业在特定的经济环境和管理背景下，企业管理的着眼点在于内部资源管理，往往忽略对于直接面对以客户为主的外部资源的整合，缺乏相应管理。
在大客户经营战略中，更加重视外部资源的整合与运用，要求企业将市场营销、生产研发、技术支持、财务金融、内部管理这五个经营要素全部围绕着以客户资源为主的企业外部资源来展开，实现内部资源管理和外部资源管理的有机结合，保持不断的创新。
5、使大客户成为公司的重要资产
大客户成为企业发展的动脉，当客户这种独特的资产与其他资产发生利益冲突时，企业应当首先留住客户资产。因为只要不断给予客户足够的满意，客户资产就能够为企业带来长期效应。
企业通过实施大客户导向的经营战略，强化大客户的口碑效应，充分利用其社会网络，来进一步优化企业客户资源的管理，从而实现客户价值最大化。
6、实现与大客户的双赢
在传统的市场竞争中，往往会形成一种以企业本身利益最大化为唯一目的的企业文化，这种企业文化因为能够有效地使企业各项资源围绕企业如何获取更多利润而展开，在很长一段时间内促进了企业的发展。在这一思想指导下，许多企业为获利自觉不自觉地损害客户利益，而导致客户的满意度和忠诚度很低。
而以大客户为导向的经营战略，我们将大客户作为企业重要的资产，因而企业应当更加重视客户满意、客户忠诚和客户保留，企业在与众多大客户建立稳定的合作关系的基础上，在为客户创造价值的同时，企业也能获得了很大的利润，真正实现了客户和企业的“双赢”。
⑵ 《财务控制与绩效考核》txt全集下载
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内容预览：
财务管理是企业管理的一个重要方面，随着我国市场经济的深化和金融市场的健康发展，投资、融资分析等财务决策业务越来越成为企业决策的重要部分。因此本专业内容包括公司决策、财务管理、企业金融、金融工程和风险管理、证券投资和期货与期权管理。
成本中心当期发生的各项可控成本的总和构成了其责任成本。成本中心控制和考核的内容就是责任成本，而不是产品成本。企业应建立、健全责任会计核算体系，对各成本中心的责任成本进行控制和考核。在进行责任成本核算时，责任成本是按照不同层次由下而上逐级汇总计算的，即某一责任层次的责任成本等于其所属下一责任层次的责任成本之和加上本责任层次的可控成本。;
进阶提示：
▲财务控制与财务效能要义
▲完善财务控制体系
▲积极进行现金控制
▲全面开展成本控制
▲成功实施风险控制
▲重点实行责任控制
▲精确的营业收入控制
◎第一节财务控制与财务效能要义
财务控制是财务管理的基本职能，也是财务经理工作……
⑶ 急求绩效管理案例
我这里有个大型集团的绩效管理经典案例，是华彩咨询集团的咨询案例。
华彩咨询集团经典管理咨询案例——福马集团集团管控与绩效激励咨询案
【项目背景】
福马集团，经过近三十年的发展现已成为一家以生产蛋糕类食品为主业，集食品研发、制造、分销、国际贸易、金融投资、地产开发为一体的多元化产业集团。其旗下的“福马”、“爱尚”、“咪咪”等品牌，曾荣获“中国名牌产品”、“中国驰名商标”和“亚洲500最具价值品牌奖”。
福马集团，自2001年起，开始涉足金融投资领域，相继成为兴业银行、光大银行、交通银行的主要股东，成功的金融投资为集团的持续发展提供雄厚资金，也加速推进福马“中国蛋糕事业王国”愿景的实现。
近年来，福马集团又通过激活产权机制，强化客户导向，实行了跨越式发展，多年的经营管理实践和产业认识深度的积累，使得福马集团独辟蹊径，发展出一种独有的价值观与发展思路------“我们的福马，共同的事业”。
虽然福马集团目前处于良好的发展过程中，但决策者们依然居安思危，前瞻性地为福马集团未来的长久大业思忖和谋划着。经过华彩咨询与福马集团领导层多次交流，达成以下共识：在新的发展时期，福马集团在集团管控和绩效激励方面面临着新的挑战，这包括：
1、集团总部空心化，集团管控方式过于简单，不适应集团化发展的需要；
2、目前的分权结构和激励方式使得管控受到阻力；
3、集团缺乏对企业高管层的绩效管理和中长期激励机制。
因此，搭建模块化的、可复制的、系统的集团管控体系，建立适应公司长期发展的绩效和激励机制是福马集团保持快速、健康发展的关键因素。
【项目内容】
1、集团管控体系设计：
1.1为导向的公司治理规范运作；
1.2战略协同和价值创造为导向的管理总部设计；
1.3责权对等、各司其责为导向的集团管控界面划分；
1.4决策高效、信息对称为导向的管控动态运作体系；
1.5客户驱动、系统执行为导向的制度流程设计。
2、基于集团管控的绩效管理体系及子公司高管层绩效合约设计
【项目效果评价】
项目启动后，华彩管理咨询专家团队首先对福马集团及其下属子公司进行了深入细致的全方面调研和诊断，对福马集团公司在战略、管控、组织、人力资源等方面存在的问题进行了界定和呈现，特别是管控、绩效激励方面进行深层次的原因剖析，提交了全方面的诊断报告，获得了客户高度的认同和赞誉。
其后，华彩管理咨询专家团队为福马集团进行了母子管控体系和绩效激励方案设计：
1）整合各业务板块之间的协同，厘清母、子公司各自的战略定位，设计符合集团公司战略和管控要求的管理总部组织结构，强化了集团公司总部的管控和服务职能。
2）建立六个纬度的子系统——战略规划、经营计划与预算子系统，经营绩效与管理审计子系统，职能委派子系统，管理报告制度子系统，经营例会子系统，管控界面子系统——构造了一个严密而有效的实施系统，保证了集团公司总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动。
3）建立相应的管理制度和核心流程，实现了母子公司跨层级、跨部门无缝链接，服务于整体资源配置效益最优化、整体价值创造最大化的终极目标。
4）在集团管控体系的基础上，对福马集团的组织结构进行了适度优化和调整，提出了新的集团组织结构方案，明确了集团公司和下属子公司之间的权责界面，并以岗位说明书和权责界面划分表的形式予以固化。
5）完善和优化了原有的更多是浮于表面的绩效管理体系，特别是子公司高管层的绩效管理和中长期激励方案方案，使方案真正落实，成为企业发展，集团战略落地的机制保障，也成为集团管控方案实施的基础保障。
最后，华彩管理咨询专家团队又协助客户制定了一系列的实施细则和保障机制。
该集团管控和绩效激励方案经过集团公司董事会批准后已经在集团公司内部公告实施。
从目前实施的情况来看，极大的调动了集团公司总部和各子公司的工作积极性和管控的有效性，为福马集团下一阶段的快速发展奠定了良好的管控基础。
⑷ 重磅，如何履行国有金融资本出资人职责，推进集
在优化国有金融资本管理制度方面，落实国有金融资本经营预算管理制度。
按照统一政策、分级管理、全面覆盖的原则，加强金融机构国有资本收支管理。规范国家与国有金融机构的分配关系，全面完整反映国有金融资本经营收入，合理确定国有金融机构利润上缴比例，平衡好分红和资本补充。结合国有金融资本布局需要，不断优化国有金融资本经营预算支出结构，建立国有金融机构资本补充和动态调整机制，健全国有金融资本经营收益合理使用的有效机制。国有金融资本经营预算决算依法接受人大及其常委会的审查监督。
同时，加强金融机构和金融管理部门财政财务监管。财政部门负责制定金融机构和金融管理部门财务预算制度，并监督执行。进一步完善金融企业财务规则，完善中国人民银行独立财务预算制度和其他金融监管部门财务制度，建立金融控股公司等金融集团和重点金融基础设施财务管理制度。各级财政部门依法对本级国有金融机构进行财务监管，规范企业财务行为，维护国有金融资本权益。继续加强银行、证券、保险、期货、信托等领域保障基金财政财务管理，健全财务风险监测与评价机制，防范和化解财务风险，保护相关各方合法权益。
对国有金融机构领导人员实行与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与绩效考核相挂钩的差异化薪酬分配办法。对党中央、国务院，地方党委和政府及相关机构任命的国有金融机构领导人员，建立正向激励机制，合理确定基本年薪、绩效年薪和任期激励收入。对市场化选聘的职业经理人，实行市场化薪酬分配机制。探索建立国有金融机构高管人员责任追究和薪酬追回制度。探索实施国有金融企业员工持股计划。
⑸ 湖南财信投资控股有限责任公司怎么样
简介：湖南财信投资控股有限责任公司是2001年12月经省人民政府批准，在原湖南省信托投资有限责任公司基础上设立的国有独资公司，经营范围为省政府授权的国有资产投资、经营及管理；投资策划咨询、财务顾问、担保；酒店经营与管理、房屋出租等。截至2009年12月31日，公司资产总额197亿元，净资产28亿元。
目前，湖南财信旗下拥有湖南省信托有限责任公司、财富证券有限责任公司、湖南省国有投资经营有限公司、湖南省财信房地产开发有限责任公司、湖南财信创业投资有限责任公司、湖南农业信用担保有限公司、湖南财信工程投资担保有限公司、湖南省产权交易所、财富通典当有限责任公司、财信国际商务酒店等10余家全资、控股子公司和分公司。业务范围涵盖了信托、证券、担保、创业投资、产权交易、国有资产管理、房地产开发、典当、酒店经营等众多领域，形成了金融、实业投资两大业务主线，并向其它领域延伸的经营格局。
公司具有完善的法人治理结构。董事会下设战略发展规划委员会、审计与风险管理委员会、绩效考核与薪酬管理委员会。经营层下设总裁办公室、人力资源部、计划财务部、风控合规部、投资规划部和后勤保障中心等部门。
法定代表人：胡贺波
成立日期：2001-12-31
注册资本：374418.89万元人民币
所属地区：湖南省
统一社会信用代码：91430000743156460N
经营状态：存续（在营、开业、在册）
所属行业：金融业
公司类型：有限责任公司（非自然人投资或控股的法人独资）
英文名：Hunan Finance Credit Investment Holding Co., Ltd
人员规模：100-499人
企业地址：长沙市天心区城南西路1号
经营范围：法律、法规允许的资产投资、经营及管理。(依法须经批准的项目,经相关部门批准后方可开展经营活动)
⑹ 求绩效管理的实际案例。谢谢。
【项目背景】
福马集团，经过近三十年的发展现已成为一家以生产蛋糕类食品为主业，集食品研发、制造、分销、国际贸易、金融投资、地产开发为一体的多元化产业集团。其旗下的“福马”、“爱尚”、“咪咪”等品牌，曾荣获“中国名牌产品”、“中国驰名商标”和“亚洲500最具价值品牌奖”。
福马集团，自2001年起，开始涉足金融投资领域，相继成为兴业银行、光大银行、交通银行的主要股东，成功的金融投资为集团的持续发展提供雄厚资金，也加速推进福马“中国蛋糕事业王国”愿景的实现。
近年来，福马集团又通过激活产权机制，强化客户导向，实行了跨越式发展，多年的经营管理实践和产业认识深度的积累，使得福马集团独辟蹊径，发展出一种独有的价值观与发展思路------“我们的福马，共同的事业”。
虽然福马集团目前处于良好的发展过程中，但决策者们依然居安思危，前瞻性地为福马集团未来的长久大业思忖和谋划着。经过华彩咨询与福马集团领导层多次交流，达成以下共识：在新的发展时期，福马集团在集团管控和绩效激励方面面临着新的挑战，这包括：
1、集团总部空心化，集团管控方式过于简单，不适应集团化发展的需要；
2、目前的分权结构和激励方式使得管控受到阻力；
3、集团缺乏对企业高管层的绩效管理和中长期激励机制。
因此，搭建模块化的、可复制的、系统的集团管控体系，建立适应公司长期发展的绩效和激励机制是福马集团保持快速、健康发展的关键因素。
【项目效果评价】
项目启动后，华彩管理咨询专家团队首先对福马集团及其下属子公司进行了深入细致的全方面调研和诊断，对福马集团公司在战略、管控、组织、人力资源等方面存在的问题进行了界定和呈现，特别是管控、绩效激励方面进行深层次的原因剖析，提交了全方面的诊断报告，获得了客户高度的认同和赞誉。
其后，华彩管理咨询专家团队为福马集团进行了母子管控体系和绩效激励方案设计：
1）整合各业务板块之间的协同，厘清母、子公司各自的战略定位，设计符合集团公司战略和管控要求的管理总部组织结构，强化了集团公司总部的管控和服务职能。
2）建立六个纬度的子系统——战略规划、经营计划与预算子系统，经营绩效与管理审计子系统，职能委派子系统，管理报告制度子系统，经营例会子系统，管控界面子系统——构造了一个严密而有效的实施系统，保证了集团公司总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动。
3）建立相应的管理制度和核心流程，实现了母子公司跨层级、跨部门无缝链接，服务于整体资源配置效益最优化、整体价值创造最大化的终极目标。
4）在集团管控体系的基础上，对福马集团的组织结构进行了适度优化和调整，提出了新的集团组织结构方案，明确了集团公司和下属子公司之间的权责界面，并以岗位说明书和权责界面划分表的形式予以固化。
5）完善和优化了原有的更多是浮于表面的绩效管理体系，特别是子公司高管层的绩效管理和中长期激励方案方案，使方案真正落实，成为企业发展，集团战略落地的机制保障，也成为集团管控方案实施的基础保障。
最后，华彩管理咨询专家团队又协助客户制定了一系列的实施细则和保障机制。
该集团管控和绩效激励方案经过集团公司董事会批准后已经在集团公司内部公告实施。
从目前实施的情况来看，极大的调动了集团公司总部和各子公司的工作积极性和管控的有效性，为福马集团下一阶段的快速发展奠定了良好的管控基础。
⑺ 论我国金融控股公司的发展与完善
根据中国经济金融发展的新形势分析，近期以及今后一个时期经济金融改革与发展工作，要加强和改善金融宏观调控，充分发挥市场机制作用。加快金融体制改革，完善金融机构的公司治理结构，提高金融企业的资产质量、盈利能力和服务水平，全面提高金融业对外开放水平，增强中国金融业竞争能力。建立和发展多层次的金融市场，提高直接融资比重。提高金融监管水平，建立防范和化解金融风险的长效机制。改善金融生态环境，促进全社会信用体系的大环境建设，维护金融稳定。
一、继续实行稳健的货币政策
要按照科学发展观的要求，加快经济结构的调整，努力实现经济增长方式的转变，着力提高经济增长的质量和效益。经济决定金融，良好的宏观经济环境是金融稳定的重要前提。金融是现代经济的核心，金融对经济发展具有巨大的推动和调控作用，金融稳定是经济稳定的基础。因此，2006年中国将保持宏观经济政策的连续性和稳定性，继续实行财政政策和货币政策的“双稳键”调控方式，并根据经济形势的具体变化，注重增加灵活性和针对性。中央银行在继续执行稳健的货币政策的同时，进一步增强政策的主动性和有效性，注意加强预调和微调，充分发挥金融宏观调控作用，适时适度调控货币信贷总量，优化信贷结构，加快经济结构调整，促进国民经济的平稳快速增长。
二、深化金融体制改革
中国经济转轨时期，要维护经济金融稳定，需要加强基础：设施和制度建设，改善金融生态环境；深化金融体制改革，推进利率制度和汇率制度改革；加快金融企业改革，明晰产权主体；完善公司治理，转换经营机制，加强内部管理；促进金融创新，提高金融机构创新能方。
（一）加快金融企业改革
目前，国有商业银行的改革已取得阶段性成果，下一步改革的主要任务是引进外部战略投资者，推动符合条件的国有商业银行在境内：外资本市场上市，强化出资人对国有商业管理层的约束，进一步规范公司治理，建立起有效的绩效激励、风险控制和资本约束机制，促进国有商业银行健全经营机制，将国有商业银行转变成自主承担风险的具有生机和活力的市场参与主体。
中国政策性金融机构的发展已经进入一个新阶段，为适应新的形势，传统的政策性银行要转变为符合市场经济需要的＼财务上可持续的、具有一定竞争性的开发性金融机构。因此，政策性银行要建立现代企业制度，实现自身的可持续发展。在改革过程中，要实行一行一策，针对各行的不同情况，分别制定改革方案，有目的、有步骤、分阶段实施，并要建立开发性金融机构管理模式，实行国家指定项目和自主经营的开发性项目分账管理、专项核算。进一步完善股份制商业银行的运行机制。在加强监管的前提下，允许社会资本和外资参股现有中资金融机构，鼓励社会资本和外资参与中小金融机构的重组与改造，在有利于化解金融风险的情况下，适当放宽社会资本和外资入股金融机构的比例。推动证券公司的重新定位，回归投资中介服务的基本功能，完善以净资本为核心的证券公司风险控制和考核机制，完善客户交易结算资金存管制度。支持优质证券公司创新，探索包括集团化建设、证券控股公司及合伙人制在内的各种组织形式，以形成规模适当，经营特色各异的证券公司。积极推进符合条件的证券公开上市。建立：综合性保险集团，专业性保险公司和保险中介机构并存的多；元化保险机构体系。继续深化和巩固国有保险公司股份制改革成果；支持集团减控股公司根据市场定位和业务发展需要，通过产险、寿险、资产管理等多元化业务，整合内部资源。允许保险公司依法兼并、收购、实现股权有序流转。支持符合条件的保险公司在境内外上市。
推动金融机构完善公司治理结构，加强内控机制建设，提高金融企业的资产质量、盈利能力和服务水平。金融机构要建立健全股东大会、董事会、监事会和经理班子治理架构，使决策、监督、执行分工明确、相互制约、相互监督。要加强对高级管理人员和普通员工的约束，建立相应的正向激励机制。在完善公司治理结构的基础上，加强内部控制、加强内部授权授信管理，充分发挥内部审计、内部合规性检查的作用、同时合理发挥外部审计的作用。金融机构进一步加强审慎经营，采用国际通行的审慎会计制度、风险拨备制度和损失核销制度，不断提高金融资产质量、降低不良资产比例，提高金融机构经营的稳定性。金融业综合经营是指银行业、证券业和保险业跨业经营的金融制度，具有节约交易成本、分散金融风险和获得协同效应等优势。要稳步推进金融业综合经营试点，提高中国金融机构竞争能力。推进金融机构综合经营可以有多种形式。中国有必要在有效实施金融监管的前提下，主要通过金融控股公司和其他适合中国国情的综合经营组织形式，发展综合类金融业务。通过设立正面清单和负面清单的方法，将防范金融风险和鼓励金融创新有机结合，通过金融创新调整金融机构资产负债结构。鼓励金融业在制度、机构、产品等方面加大创新力度，推动金融企业面向市场、树立以客户为中心的经营意识，提高综合服务水平和盈利能力。加强金融机构的产品定价能力、重视发展银行业的中间业务，开发证券公司的卖方业务，加快保险产品结构调整，培育可持续的盈利模式，提高金融机构的经营能力和竞争实力。
（二）全面推进农村金融改革
按照建设社会主义新农村的要求，进一步深化农村金融体制改革，针对农村多层次金融需求的特点，加快构建政策性金融组织、商业性金融组织、合作金融组织和其他形式农村金融组织各有定位、功能互补、产权明晰、可持续发展的多层次农村金融机构体系。深化农村信用社改革，真正建立起产权清晰、财务健康、监管到位、有可持续发展能力、主要为农村服务的金融企业。继续完善和发展农村政策性金融，探索农村政策性金融与商业性金融共同支持农村经济发展的有效模式，保障邮政储蓄资金对“三农”的适当投放，引导和规范民间借贷行为，在控制风险的基础上，发挥其活跃民间经济活动的积极作用。适应农村经济发展需要，鼓励多种形式的制度创新和产品创新，发展农业保险、大宗农产品期货市场、分散农村信贷风险。积级探索包括小额信贷组织在内的新型农村金融组织形式，开发新的农村金融产品。
（三）推进利率市场化改革和完善汇率制度
中国利率市场化已经取得很大进展，目前除银行存款利率上限和贷款利率下限外，基本取消了利率管制。利率改革的目标是建立健全由市场供求决定的利率形成机制，中央银行通过运用货币政策工具引导市场利率，金融机构依据市场利率确定其资产负债价格体系。一是进一步推进贷款利率的市场化，逐步放开城乡信用社贷款利率浮动上限，简化贷款基准利率期限档次。二是引导金融机构提高贷款定价和风险管理能力。三是鼓励金融机构用好存款利下浮政策，加强主动负债管理，逐步放开大额、长期存款利率。四是简化并逐步放开小额外币存款利率的上限管理，实现境内小额外币存款利率的市场化。中国于2005年7月实行以市场供求为基础、参考一揽子货币进行调节、有管理的浮动汇率制度，并将根据市场发育状况和经济金融形势，不断完善有管理的浮动汇率制度，保持人民币汇率在合理、均衡水平上的基本稳定，促进国际收平衡，维护宏观经济和金融市场的稳定。中国金融改革的一项重要内容是逐步实现人民币资本项目可兑换。进一步放宽境内机构对外直接投资限制，支持企业“走出去”；积极探索利用外资新方式，逐步放宽对合格境外机构投资者投资于境内的限制。放松境外机构和企业在境内资本市场上融资限制，优化国内资本市场结构，允许合格的境外机构在境内发行人民币债券。拓宽境内外汇资金投资渠道，允许合格境内机构投资者投资境外证券市场。人民币资本项目基本可兑换后，仍可以视情况对短期外债和投机性头寸进行适当限制。