国家大型项目投资公司

1. 国家开发投资公司下属有哪些上市公司

国投电力控股股份有限公司 、国投中鲁果汁股份有限公司、中成进出口股份有限公司、中纺投资发展股份有限公司、国投新集能源股份有限公司等。

1、国投电力控股股份有限公司

国投电力控股股份有限公司成立于1996-06-18，法定代表人为胡刚。

经营范围：投资建设、经营管理以电力生产为主的能源项目;开发及经营新能源项目、高新技术、环保产业;开发和经营电力配套产品及信息、咨询服务。

2、中成进出口股份有限公司

中成股份，即中成进出口股份有限公司，成立于1999年3月1日，是由中国成套设备进出口（集团）总公司作为主发起人，联合安徽省外经建设（集团）公司、浙江中大（集团）股份有限公司、中国土产畜产进出口总公司、中国出国人员服务总公司以发起方式设立的公司。

公司经营范围：对外派遣实施境外工程所需的劳务人员；保险兼业代理，进出口业务；承担中国对外经济技术援助项目和对外提供一般物资援助项目等。

3、中纺投资发展股份有限公司

中纺投资发展股份有限公司是一家在中华人民共和国上海市注册的股份有限公司，在1996 年，经中国纺织总会以纺生（1996）第60 号文批准同意，国家体改委以国家体改委体改生（1997）22 号文批准设立其为股份有限公司，1997 年5 月13 日由上海市工商行政管理局颁发企业法人营业执照。

4、国投中鲁果汁股份有限公司

国投中鲁果汁股份有限公司是国家开发投资公司控股的股份制企业，主要从事浓缩果蔬汁、饮料生产和销售。

主导产品为浓缩苹果汁。公司拥有多项自主研发的核心技术，先后开发出苹果浊汁、脱色果汁等多种产品，攻克了国际公认的苹果汁加工难题，现已经成为亚洲第一、世界第三的浓缩苹果汁生产企业。

5、国投新集能源股份有限公司

国投新集能源股份有限公司（SDIC Xinji Energy Co.,Ltd.）是由国家开发投资公司、国华能源有限公司、安徽新集煤电（集团）有限公司发起设立，由国家开发投资公司控股的股份制公司，是以煤炭采选为主、煤电并举的国家大型煤炭企业。

2. 国家开发投资公司下面哪几个子公司效益最好

电力或是煤炭 一般岗位的工资都高， 都属于能源行业的，现在煤炭行业紧张，没有什么前途了，还是进电力吧！ 一般采购部给的钱多 ，油水大，也不辛苦！

3. 可以告诉我多的 做政府大型项目投资 的公司名单

兄弟 这种东西都是保密的
还是自己到相关的单位去疏通关系打听吧

4. 有哪些著名的资产管理公司投资哪些大型基金项目

很多的，你可以具体去看好的基金的基金持有人

5. 国内除了那些大的投资公司，有没有比实力较小或实力中等的投资公司我们这项目怕别人大公司看不上，想找

对于钱本身来说，什么投资公司的钱都是一样的。大一点的投资公司资金量较大，项目资源较丰富，如果他们愿意可以给你提供一些经营管理上的新思路；而小的投资公司资金较少，但更可能会对公司进行深入研究并给予增值服务以保证投资项目的成功。作为投资公司，不论大公司还是小公司，他们的投资目的是一样的，就是持有的股份或股票增值，然后获利退出。企业可以根据自己的需要引入合适的合作伙伴，不要迷信投资公司，把自身的经营做好，自然会获得投资公司的青睐。

6. 国家对投资管理公司有什么规定

(这是深圳市的投资管理公司的规定，你可以做一下参考）

投资管理规定 （2009年）
第一章 总 则

第一条 目的与依据

为规范公司投资行为，实现投资决策的科学化和民主化，保障投资资产安全及有效增值，维

护股东合法权益，按照建立现代企业制度的要求，根据国家有关法律法规、深圳市国资委《深圳

市属国有企业投资管理暂行规定》、公司《章程》及相关制度，制定本规定。

第二条 适用范围

本规定适用于深圳市长城投资控股股份有限公司（以下简称“控股公司”）和控股子公司（以

下简称“直属企业”）的投资行为。

第三条 投资定义

本规定所称“投资”是指控股公司或直属企业以现金、实物、有价证券或无形资产等公司资

产实施的对外投资行为，包括：

（1）土地储备、房地产开发等房地产项目投资；

（2）设立直属企业、收购兼并、合作出资、对所出资企业追加投入等股权投资；

（3）基本建设、技术改造等固定资产投资；

（4）其他符合法律、法规及公司制度所规定的以公司资产实施的对外投资。

第四条 高风险投资限制

控股公司及直属企业原则上不得进行高风险的投资行为，包括但不限于进行任何形式的炒作

性证券投资、理财产品投资、利率汇率产品远期和掉期交易、期货期权交易等投资行为。

进行上述高风险投资行为应当符合法律法规、监管规定、控股公司《章程》和相关制度，并

由控股公司股东大会审议通过。

第五条 投资主体与管理权限

控股公司和直属企业的投资项目由控股公司的投资主管部门实施全程监督管理，主要包括投

资项目的初选、立项、可行性研究、审批、实施监督与后评价等。

第六条 投资主管部门

控股公司董事会办公室负责股权投资和固定资产投资管理，投资策划部负责房地产项目投资2

管理；风险控制部负责投资项目的重大风险管理和审计，财务部负责投资项目的日常财务管理。

第七条 投资管理原则

控股公司和直属企业对于投资行为应遵循以下管理原则：

（1）遵循性原则，遵守国家法律、法规、监管规定和公司制度；

（2）执行性原则，符合国家及地方产业政策、公司战略规划；

（3）风险性原则，存在重大不确定性因素的项目原则上不得投资；

（4）审慎性原则，对于不确定的不利因素作为否定因素加以判断；

（5）经济性原则，合理配置资源，促进优化组合，创造良好效益。

第八条 投资决策原则

对投资项目的决策权限划分、决策程序须严格依据控股公司《章程》及《总经理工作细则》

的有关规定执行。

投资项目适用于市国资委《深圳市属国有企业投资管理暂行规定》，且未达到股东大会审议

标准时，须按控股公司《章程》规定，由控股公司董事会会议三分之二以上董事审议同意，再按

国有资产管理相关规定办理手续。

投资项目适用于市国资委《深圳市属国有企业投资管理暂行规定》，且未达到董事会审议标

准时，须按控股公司《总经理工作细则》规定，经控股公司领导班子会议决策，再按国有资产管

理相关规定办理手续。

第二章 投资项目前期管理

第九条 投资项目初选

控股公司和直属企业的投资项目由投资主管部门负责项目初选，直属企业予以协助；直属企

业年度预算内的小额固定资产投资由该企业自行初选。

投资主管部门和直属企业应当根据投资管理原则，积极为公司寻求投资机会，合理初选，促

进公司发展。

第十条 投资项目立项

对于初选后的拟投资项目，投资主管部门应提交项目建议书或预可行性研究报告等材料向控

股公司申请立项，由领导班子会议审核批准立项。

第十一条 可行性研究要求

在投资项目立项后，应进行全面、充分、严密的可行性研究论证，并编制可行性研究报告。

第十二条 可行性研究责任主体3

控股公司投资项目由投资主管部门负责进行可行性研究论证；涉及直属企业的，直属企业应

当予以协助。

直属企业投资项目视情况由直属企业协助投资主管部门或者在投资主管部门指导下进行可

行性研究论证。

第十三条 可行性研究内容

可行性研究应当以投资项目实施的必要性、技术与经济可行性为基本内容，主要针对以下问

题进行分析论证：

（一）投资的外部环境分析；

（二）市场状况分析；

（三）投资回报率；

（四）投资回收期；

（五）投资流动性；

（六）投资的预期成本；

（七）投资项目的资金来源；

（八）税收优惠条件；

（九）投资风险（政治风险、法律风险、市场风险、经营风险等）；

（十）对实际资产和经营的控制能力。

第三章 投资项目决策管理

第十四条 投资项目决策管理方式

控股公司根据《章程》和《总经理工作细则》中关于股东大会、董事会和领导班子会的投资

决策权限，对投资项目实行逐级审批，并依法进行信息披露。

控股公司根据《深圳市属国有企业投资管理暂行规定》，对于应当经市国资委核准、审批或

备案的投资项目，另行完成相关程序。

第十五条 控股公司对直属企业投资项目的审批

直属企业除在年度预算内的小额固定资产投资外，所进行的房地产项目投资、股权投资、大

额固定资产投资和其他投资须上报控股公司审批。

控股公司对直属企业投资项目履行如下审批程序：

投资主管部门收到直属企业报送的全部资料后，由分管领导组织投资主管部门和相关业务部

门进行初审，并在十五个工作日内提出初审意见。4

初审予以否定的项目，直属企业可在十个工作日内申请复议一次。 初审认定为可行的项目，

由投资主管部门提交领导班子会议进行审议；须经董事会或股东大会审议批准的，应当进一步履

行相应审批程序。

投资主管部门根据最终审批结果，下达书面批复文件。

第十六条 投资项目审批原则

控股公司对投资项目进行审批应遵循以下主要原则：

（一）本规定第七条所列投资管理原则

（二）市场潜力较大，经济效益良好；

（三）与企业投资能力相适应，资金、人才、技术、物质等条件具备；

（四）法律手续齐备；

（五）上报资料齐全、真实、可靠；

第十七条 投资项目审批时所需资料

控股公司审批投资项目时，投资主管部门及直属企业须报送以下材料：

（一）项目投资立项批准文件；

（二）项目投资可行性研究报告；

（三）相关资产评估报告（如需）；

（四）有关合同（协议）草案；

（五）有关合资、合作单位的情况介绍、工商登记资料和资信证明；

（六）必要的政府有关部门批复文件、专业技术鉴定文件、法律顾问意见书等；

（七）项目负责人情况；

（八）资金来源说明及投资企业的资产负债情况；

（九）按要求提供的其他资料。

对于尚未审批的投资项目，不得对外签订任何能够产生法律效力的合同或进行实际投资。

第四章 投资项目实施管理

第十八条 投资项目实施主体

投资项目经审批通过后，控股公司视情况确定投资主管部门、专门项目小组或直属企业负责

项目实施的全程管理；同时应当明确项目责任人，在项目实施的相关合同履行完毕之前，原则上

不得更换项目责任人。

第十九条 投资项目实施情况报告5

投资项目责任人应当每半年定期或视情况不定期将项目实施情况以书面形式报告投资主管

部门，报告资料主要包括：

（一）财务报表；

（二）投资项目实施进度；

（三）项目累计投资额；

（四）投资回收情况；

（五）项目市场前景分析；

（六）对投资风险的重新评估；

（七）未来的改善措施。

第二十条 投资项目变更

投资项目实施主体和项目负责人应严格按照控股公司批准的投资计划予以实施，不得擅自更

改投资计划。在项目实施过程中若遇到重大突发事件致使原投资计划受到影响、不能顺利实施时，

项目责任人应当立即向控股公司报告情况，由控股公司决定是否更改或终止原投资计划。

投资主管部门应将项目实际进展情况与实施计划进行对比，提出调整建议，由控股公司相应

决策机构做出调整决策。

投资项目在实施过程中出现重大情况变化导致投资额超出预算20％以上的，或需要比原计划

滞后二年以上实施的，应当重新履行审批程序。

第二十一条 项目实施监督

投资主管部门应对投资项目实施情况进行跟踪检查，建立投资项目分类档案，归纳总结各项

目的投资、收益及实施运作过程，作为以后审议和规划相关投资项目的参考。

第二十二条 管理方式变更

就投资项目设立独立的子公司后，控股公司另行按照相关管理制度对其进行管理。

第五章 投资项目的后评价

第二十三条 投资项目后评价

投资项目实施完成后，投资主管部门应当对已经过一至二个完整会计年度营运的项目以及建

设工期延长一年以上的在建项目，组织进行投资项目后评价，对项目的实施过程、结果和影响进

行全面回顾和评价。

对分阶段实施、时间跨度较长的房地产项目，可按阶段进行后评价。

第二十四条 后评价内容6

投资项目后评价的主要内容包括：

（一）对项目可行性论证工作的科学性、规范性进行评价；

（二）对投资决策的合规性进行评价；

（三）对项目实施管理（如成本、质量、进度控制等）进行评价；

（四）对投资项目的财务和经济效益进行评价，将投资项目取得的经济效益与年度投资计划

和可行性研究报告进行对比，检查投资项目是否取得原定经济效益，并分析差异原因；

（五）分析影响项目经营的各项因素（如政策、管理、财务、技术、环境等），对项目是否

可持续经营并取得稳定收益进行评价，如发现项目预测与估计分析中的不足，应改善投资预算与

资源分配；

（六）总结项目投资、实施、管理的经验和教训，为未来的投资提供数据和经验参照。

第六章 投资项目的监督与责任

第二十五条 监督保障

公司监事应当对重大投资项目进行监督检查，并就相关问题提出意见和建议。控股公司财务

总监应按照控股公司《财务总监管理暂行规定》的要求充分履行其职责，对重大投资项目出具独

立的审核意见。

第二十六条 公司内部责任

投资主管部门和直属企业违反本规定要求，在投资项目可行性研究论证和决策过程中出现下

列行为的，对于单位负责人、项目负责人和直接责任人根据公司相关制度给予处分：

（一）未按规定上报审批的；

（二）上报审批时谎报、故意隐瞒重要情况的；

（三）未经可行性研究论证和集体研究而决策的；

（四）通过“化整为零”等方式故意逃避审批的；

（五）干预中介机构和专家独立执业并发表意见的；

（六）有损出资人权益的其他行为的。

第二十七条 法律责任

投资项目因管理不善、违规操作、玩忽职守、徇私舞弊等行为导致发生重大损失的，应依法

追究单位负责人、项目负责人和直接责任人的法律责任。

第七章 附 则

第二十八条 解释7

本规定由控股公司董事会负责解释。

第二十九条 生效执行

本规定由控股公司董事会审议通过后生效，原《深圳市长城地产（集团）股份有限公司投资

管理暂行规定》同时废止。

7. 国家重大项目有哪些

国家重大项目主要指：

1、国家重大专项；

2、国家科技计划中的重大项目；

3、中央财政资助的重大工程项目和产业化项目；

4、国家重大科技基础设施建设中的项目。

所谓重大项目建设所包含的面很广，基本上所有涉及投资、开发、建设等事业形式都可以说是项目建设。项目建设可分为地方重大主体建设和生活配套，这是一项事关城镇经济发展的总体规划。通常重大工程分国家级重大工程、地方重大工程。

(7)国家大型项目投资公司扩展阅读：

国家级重大工程指一般列入国家重点投资计划而且投资额巨大，建设周期特别长，由中央政府全部投资或者参与投资的工程，属于国家重大建设项目，如三峡工程。

有些虽然未列入国家重点投资计划，投资额不算巨大，但影响很大的工程项目，也是属于国家重大建设工程项目，如国家大剧院工程。

也有些工程，虽然属于地方政府投资，但投资巨大、影响广泛的工程项目，如亚运工程建设，主要是由北京市政府投资的工程，其投资计划是经过国家批准，也属于国家重大建设工程项目。

地方重大工程：指地方建设的工程，居住建筑、公共建筑（行政办公建筑、文教建筑、托教建筑、科研建筑、医疗建筑 、商业建筑、观览建筑、体育建筑、 旅馆建筑 、交通建筑、通信广播建筑、园林建筑 、纪念性建筑）、工业建筑、以及易爆易爆场所。

8. 近几年来国家大型投资项目有哪些

开个动漫店的想法就不错，我家边上就有一个。客户都是青年男女，而进动漫店的小姑娘跟你聊天可就不是买衣服那样生硬砍价了，而是大家都有动漫兴趣，又能卖出动漫，小老板的身份还不掉价。何乐而不为呢。
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9. 国家开发投资公司的管理团队

1956年出生，黑龙江人，大学学历，高级工程师。历任国家计委投资司处长，国家开发银行综合计划局副局长，国家开发投资公司综合计划部主任、总经理助理兼综合计划部主任、总工程师兼综合计划部主任，国家开发投资公司副总经理、党组成员，国家开发投资公司总裁、党组书记。
现任中国投资协会副会长、国有投资公司委员会会长。 为了完成国家赋予的任务，适应不断变化的形势的需要，国家开发投资公司始终坚持改革，积极探索和建立适应投资控股公司特点的管理体制和经营机制。其中产生深远影响的有以下三次：
第一次是1996年初的改革。这是在公司成立之初，集中对子公司、分公司和业务部进行的一次实质性重组，按照确定的产业发展重点，重新组建了九个全资子公司，对公司资产进行了初步整合，建立起母子公司的架构，形成了以资产为纽带，有机联系而职责不同的三个管理层次。这次改革确立了公司的经营管理模式，使公司从分散走向集中。
第二次是1999年进行的公司内部改革。精简了管理机构，强化了总部的职能作用和岗位责任制，通过推行项目经理责任制来强化对投资企业的监管。随之于2000年进行了大规模的资产整合，实行优良资产与不良资产分离，分别进行专业化经营和管理。这次重组重新配置了公司资源，改善了资产结构，突出了专业化经营和专业化管理的特征，增强了公司的竞争力。
第三次是自2002年9月至今仍在进行的改革。这次改革系统全面，以提高效率为中心，面向市场，面向竞争，着眼于未来发展的改革，解决了公司发展的几个重大问题。
明确了公司的发展战略和目标。公司发展目标为：快速向运作市场化、股权多元化的投资控股公司方向发展，五年内成为国内一流的国家投资控股公司，十年内成为世界一流的投资控股公司。所谓一流就是要拥有一流的投资企业，一流的管理团队，一流的管理手段。2003年5月30日，公司党组又进一步深化改革，做出了“二次创业，振兴国投，加快发展”的决议，提出了公司发展的指导思想，确定了公司发展的战略目标，确定了优化业务选择，构筑了实业投资与服务业务相互支撑、协同发展的业务框架。2005年6月8日，公司党组做出了《关于狠抓落实，严格管理，深化改革，将二次创业推向新阶段的决议》，科学地把握公司发展节奏，保证了公司的健康发展。 调整组织结构，设计关键管理流程和业务流程。根据发展需要和新的业务选择，按照业务系统与支持系统分开、强化监管与服务的原则，相继调整了公司的职能部门和业务部门，配合国资委招聘总会计师，设立了总法律顾问。明确了总部各部门和子公司各自的职责、任务，及其汇报关系，理顺了公司管理体系。精简了二级法人机构，全资子公司由原来的11个减为5个。特别设立了投资委员会和顾问委员会，借助外部专家的力量，为公司决策提供支持，以实现决策民主化、科学化。
以提高效率，规范运作为目标，改革方案还设计了战略管理、预算管理、人力资源管理、内部审计和投资决策、项目管理、业绩考核等一系列关键管理流程和业务流程，各类流程共38项。通过流程明确了各项主要管理工作和业务工作的分工与协作关系，强化了各个部门、各个岗位在流程中的作用和职责。
在不断改革探索中，公司逐步建立起适合投资控股公司特点、适应市场化运作的管理体制和经营机制，建立起母公司—子公司—投资企业三个层次的管理架构，形成了以资本为纽带的母子公司管理体制。在实践中逐步明确了公司的性质、地位和作用，明确提出了“阶段性持股”的经营理念，实行资本经营取得了良好效果，探索出了新体制下国有投资控股公司的运作模式。
在运行模式上，结合多年的实践，公司对运行模式进行了深入研究，认为新体制下国有投资控股公司要达到国有资产保值增值的目的，完成服务于国有经济调整的目标，其运行模式可以概括为“资本经营，阶段持股，投融结合”。这三句话十二个字高度概括了公司十年的探索与实践，既是公司运作模式的真实写照，也是国有投资控股公司发展的一条重要经验。这一研究成果得到了国资委、国家发改委等有关领导的高度评价。
在管理体制上，一是对不同的经营主体采用不同的管理体制；二是总部按照业务框架的要求，调整职能，明确责任，逐步成为战略决策中心、财务控制中心和资本经营中心；三是针对职能部门的不同职责和子公司的经营特点，适时建立和完善各类管理办法及有关规章制度，从制度上保证管理的规范；四是分类确定经营责任及考核标准，根据不同子公司的经营特点分类编制经营计划和经营责任书，对不同类型的子公司制订相应的考核办法。
在经营机制上，突出专业化经营的特点，追求公司整体利益最大化。一是建立适应公司框架的决策机制，公司总部作为战略决策中心，运用科学的分析方法和评价体系，对公司所有业务的市场退出或进入做出正确判断；二是建立了适应公司框架的财务体系，公司总部作为财务控制中心，根据公司的业务选择，建立和完善了公司的财务管理制度和财务管理秩序，包括会计核算体系、财会政策体系、财务目标管理和控制体系、资金管理和监控体系等，并建立健全相应的规章制度和办法；三是根据公司业务框架和组织结构的变化，建立控股公司模式下的监督约束机制，包括财务监督、审计监督、法律监督和纪检监察，以及经营活动的过程监控。
同时，公司以世界一流的投资控股公司为标杆，以实施ERP项目为切入点，加快公司信息化建设步伐，努力提高公司的管理手段和管理水平。 1996年，公司明确了发展战略，即“按照国家赋予公司的任务，坚持改革，艰苦创业，培育优势产业，实现资本经营，在本世纪内办成一个具有中国特色的国家投资公司”。随后公司进行了业务重组和机构调整。撤消了公司成立之初设立的业务交叉、没有明确经营方向的6个业务部和9个全资子公司，重新组建了10个全资专业子公司和总部职能部门，构筑了以资本为纽带，职责不同又有机联系的决策层、管理层和经营层的母子公司框架体系。初步明确公司发展方向和主业，并开始大力收缩战线，培育主业。随后公司及时建立了以经营计划为中心的经营管理责任制，初步建立了以财务监督、审计监督、法律监督、纪检监察为主要内容的监督约束体系，形成了基本适应公司实际的内部管理框架。对于投资项目，公司大力推行公司制改造，建立起科学的法人治理结构。
通过这次改革，理顺了关系，强化了管理和监督，调动了子公司的积极性，促进了新业务的开发，为实现公司发展战略提供了组织保证。 1999年，公司总部进行内部机构改革，实行全员劳动合同制，建立和完善岗位责任制，同时还加大了对分配制度的改革力度，大力推进以用人机制为核心的经营机制的改革。随后，子公司进行了建立以项目经理责任制为核心的经营机制改革，项目经理按照本公司的经营意图和有关决策，在项目法人治理结构的框架内开展工作，管理责任更加清晰，使投资项目管理效率有了很大提高。
通过这次改革，进一步强化了总部职能作用和岗位责任制，强化了对投资企业的管理，为建立适应公司发展的干部管理体制和激励约束机制创造了条件，推动了公司经营工作的落脚点从单纯维护权益向提高效益转变，资源配置方式从局部向整体最优化转变。 2002年，公司在系统分析公司管理和业务现状的基础上，提出了一个以提高效率为中心，面向市场，面向竞争，着眼发展的比较系统全面的改革方案。这个方案回答了公司今后走什么路、实现什么目标和怎样实现这个目标等公司发展的重大问题，进一步明确了公司的定位、愿景和业务选择；设计了适应业务发展的组织结构、管理流程和业务流程；初步建立了具有控股公司特点的监管体系和员工职业生涯管理为主要内容的激励机制。
通过这次改革，以战略规划与战略回顾为主要内容的战略管理开始发挥重要作用；三个层次决策体系使公司的投资决策更加民主、科学，极大规避了各种投资风险；通过业务序列和管理序列两条通道的设立打通了员工职业发展的通道，立体考核体系使员工的发展与个人能力和贡献挂钩。 2003年公司作出了“二次创业，振兴国投，加快发展”的决议，随后的几年中，为配合公司在新的形势下的快速发展，公司又进行了一系列的深化改革措施。
（1）创新投资控股公司发展模式，提出实业、服务业和国有资产经营“三足鼎立”业务框架。通过强化投资控股公司在国民经济年和国有经济布局结构调整中的独特作用，进一步完善了中国特色的国有投资控股公司的理论，使公司的发展走向了一个更高层次。
（2）推行集团化、专业化、差异化管理。通过资金统一调配、人才跨区域和行业流动、经验信息共享等措施，使国投集团内部资源在更大范围内进行科学配置，极大促进了协同效应的发挥，提高了公司的凝聚力和影响力。同时，加强专业化管理建设，强化专业子公司对投资企业的专业化管理和精细化管理责任，提高专业化管理水平。并且针对各专业子公司的行业特征，在不同子公司之间实行有差别的差异化管理，使管理更加符合不同行业管理和发展需要。
（3）提出“为出资人、为社会、为员工”的企业宗旨。丰富了以人为本的内涵，完善了员工职业生涯管理体系，强化了人力资源规划和培训，使人才的引进、使用、考核、激励进一步向市场化迈进，员工队伍的年龄结构、专业结构、学历结构进一步优化，员工得到了更大的发展空间。
（4）组织机构改革。根据国资监管要求和业务发展需要，公司不断优化和调整组织机构。强化了公司在安全生产、风险控制、对外宣传、产业研究、资产经营、资本运营及内部改革等方面的专业化职能与管理。子公司层面，提出了将各业务板块逐步改造成上市公司的组织模式构想。
（5）不断引入科学管理手段，先后建立了信息化管理体系、风险管理体系、基建管理体系和安全生产管理体系，推行要素管理，对标管理和6S管理，使公司管理水平和效率进一步提高。
国投公司的发展史就是一部改革创新的历史。在每一个历史发展时期，都能根据外部环境的变化和公司内部发展及管理的需要，进行相应的管理体制和经营机制的改革，使之不断适应公司发展需要，为公司全面协调可持续发展提供有力的保证。 （1995年—2002年），也是打基础的阶段。公司成立之初，注册资本58亿元，业务基础主要是承接了原国家六大专业投资公司540个划转项目，面对资产“多、小、散、差”以及员工观念尚不适应计划经济向市场经济过渡的需要的不利局面，公司开始了第一次创业。公司首先确定了创建阶段的发展战略，初步确立了公司的性质、作用和地位，适时、果断地对公司管理模式和业务方向作出了战略性选择；在组织层面，公司成功搭建母子公司管理框架，建立与之相适应的项目经理责任制等经营机制，使公司经营从粗放走向集约，从追求局部利益转向追求整体利益最大化，员工的观念和素质也有了明显提高；在业务层面，集中精力清理资产和债权债务，明晰产权，对投资项目进行公司制改造，收缩战线，突出主业，特别是2001年资产管理公司的成立，有效地加快了这一进程；当公司生存基础基本牢固，业务选择和运营模式也进一步清晰，公司又提出了把公司建设成为战略管理型投资控股公司的战略目标。经过8年的艰苦创业，公司规模和利润有了较快的增长，公司资产规模从组建初期的70亿元，逐年提高，到2002年底资产规模达到733亿元。利润从初期的亏损1500万元，经过一年的调整，1997年实现扭亏，随后逐年上升，到2002年达到8.55亿元。
回顾一次创业的8年历史，公司搭建了投资控股公司的基本框架、经营理念和运营模式，管理日益规范。通过整合，把主要投资领域控制在几个战略方向上，资源配置效率得以优化。在行业内，成功发起成立中国投资协会，使投资业的概念逐步深入人心。所有这一切都为第二次创业打下了坚实基础。 （2003年至今），公司主动出击，进入规模、效益和影响力快速提升阶段。2003年初，公司深入分析所面临的内外部形式，抓住机遇，果断提出“二次创业，振兴国投，加快公司发展”的决定，提出了公司发展的指导思想、基本原则、战略目标和主要业务定位。逐步探索并确立了实业投资、服务业和资产经营业务“三足鼎立”的业务框架，完善了国有投资控股公司的职能和手段，使之更符合国资委的管理理念和需求。在实业领域，坚持把基础性和资源性大项目作为公司实业投资的主要方向，同时大力推进资源节约型和环境友好型循环经济，发挥业务间的协同效应，经过几年的努力，投资了一大批电力、煤炭、港口、化肥和高科技等实业项目；以收购信托公司为标志，公司开始探索金融业务，在直接融资、信托融资、银团贷款、基金管理、财务性投资等方面都做了积极尝试；成立中投咨询公司，开展工程咨询、投资咨询和管理咨询业务，在很短时间内获得了国家发改委委托投资咨询的资质；在国务院国资委大力推进国有资产结构调整的过程中，公司成为国资委确定的国有资产经营试点单位之一，公司发挥自身优势，托管中国包装总公司和中国高新投资集团公司；经国务院批准，中经担保公司、中纺物资公司、中国电子工程设计院和中国成套设备进出口（集团）总公司四家中央企业先后整体并入国投公司，促进了中央企业的重组整合和国有经济结构的调整，也扩大了国投公司的规模和实力。经过调整，公司业务框架日渐清晰，主业突出，行业集中度提高，实业投资与服务业相互支撑、协同发展的效应开始显现，有力地推动了公司的发展。
2008年，国投公司完成经营收入421亿元，实现利润50亿元。截止2008年底，国投公司注册资本金增加到162亿元，资产总额达到1758亿元。在国资委业绩考核中，连续四年均被评为A级，并成为任期考核“业绩优秀企业”。2006年，公司成为“全国国有企业典型”在政府、社会和行业内的影响力获得巨大提升。
二次创业以来，公司坚持科学发展观，坚持国有投资控股公司的发展方向，坚持改革创新，切实加强经营管理，坚持“三为”宗旨，切实履行企业社会责任，不断完善国有投资控股公司发展理论，发展路径更加清晰，公司实力和影响力空前提高。
展望未来，公司将在巩固调整提高现有业务的基础上，积极探索新兴业务和“走出去”，力争早日实现国际一流投资控股公司的目标。