投资管理案例分析

A. 管理学案例分析准确决策与盲目投资科学决策需要注意哪些问题

管理学案例分析准确决策与盲目投资科学决策需要注意哪些问题：
答：

科学决策需要注意：1.按决策程序办。2.把民主化引入决策，使决策方案更完善，实施更有主动性、积极性。3.市场调研、预测是确定决策目标，拟定方案的基础。

B. 求“建筑工程投资管理案例”

项目管理课程案例
斯坦福大学将项目划分为
九个阶段划分
1.机会研究阶段
2.可行性研究阶段
3.计划阶段
4.初步设计阶段
5.设计开发阶段
6.建筑文档确认阶段
7.审批阶段
8.施工阶段
9.收尾阶段
"心跳图"
建筑文
档确认
各阶段具体介绍
一,机会研究阶段
项目机会研究的目标是将学术上的和系里的主观需要转化为潜在的设施需求以确定基建施工项目是否有必要.如果一项设施工程超过300万美元,则机会研究阶段要选定能够满足用户组需求的不同的备选 案(代表性的三个).用户组在资金计划和管理部(CP&M)投资计划者的帮助下,识别计划要求,进行场地分析,评估空间需求,识别有关的通用许可条件,确定surge options,制定投资战略并定义项目前提条件.
机会研究阶段工作内容
辨识现存设施和场地存在的问题
进行场地和需求评估
确定项目的前提条件
与斯坦福大学建筑师/计划办公室(UA/PO)一起,识别通用使用许可条件
明确surge和重新定位问题
确定腾出空间回填计划
制定基于粗略数量级(ROM)的项目预算
略述投资战略
机会研究阶段交付物
项目计划编制指南
签署确认的表格1(以进行下一步可行性研究)
机会研究的批准人员/机构
设施协调员
资金计划和管理部财务副总监
院长/系主席(Department Chair)
资金计划和管理部副教务长
土地和建筑物部(Land & Buildings)财务总监
土地和建筑物部(Land & Buildings)副教务长
教务长
机会研究阶段资源需求
机会研究问卷
资金计划和管理部
2001 抗震土木工程指南
资金计划和管理部
可持续建筑指南
2000 斯坦福大学住房和饮食服务材料,产品和设备标准
斯坦福住房部
1996 公园计划研究准则手册
斯坦福管理公司
2001 项目过程交付手册 0 第二部分
工作和绘图核检清单
资金计划和管理部
下面的从斯坦福大学建筑师/计划办公室获得
1994 历史建筑准则
2001 审批过程 0 BLUE BOOK
1999 密歇根大学: 通用设计准则 0 BROWN BOOK
1992 医疗中心设计准则
1989 景观设计准则

C. 管理学原理案例分析 准确决策与盲目投资 的答案

管理学中的管理。学问很多。不要盲目的投资。容易出现陷入泥潭呢。

D. 经济管理学作业：高盛集团的案例分析（案例3000字，分析3000字）

2006年3月3日，漯河市国资委在北京产权交易所挂牌，将其持有的双汇集团100%股权对外转让，底价为10亿元。双汇集团是以肉类加工为主的大型食品集团，总资产约60多亿元，2005年销售收入超过200亿元，净利润1.07亿元。另外，集团持有上市公司双汇发展35.715%股份，所持股份的市值达33.89亿元。2006年4月26日，由美国高盛集团、鼎辉中国成长基金Ⅱ授权，代表上述两家公司参与投标的香港罗特克斯有限公司（高盛集团的一家子公司），以20.1亿元人民币中标双汇股权拍卖，获得双汇集团100%股权，间接持有双汇发展35.715%的股权。
根据挂牌信息，此次双汇集团股权转让要求受让者必须满足四个条件：资产规模超过500亿元的国外资本、财务投资者、管理团队不变、税收留在当地。另外，双汇集团规定意向受让方或其关联方在提出受让意向之前，不得在国内直接或间接经营猪、牛、鸡、羊屠宰以及相关产业，也不得是这类企业大股东。闻讯，JP摩根、美国国际集团、新加坡淡马锡、高盛等国际资本展开了对双汇股权的激烈争夺。从受让者条件来看，本来JP摩根是最有可能获胜的。相比早有准备的JP摩根，进入较晚的高盛赢面并不大。因为高盛在某些方面并不符合双汇受让者的要求：其一，高盛在2005年承销了双汇最大竞争对手南京雨润的IPO，并持有雨润13％的股份，而且在雨润董事会派驻了一名非执行董事，不符合竞标条件。其二，代表高盛和鼎辉的香港罗特克斯公司事实上并不符合双汇要求的管理资产500亿元的条件。但最后的胜出者却是罗特克斯，实在有点出乎外界的意料。高盛和鼎辉能够最终胜出，其竞标之外的运作策略起到了至关重要的作用。按照他们的理解，以万隆为首的经营管理团队，在此次股权转让中拥有相当大的话语权。为此，高盛和鼎辉将目标锁定在了双汇发展的第二大股东海宇投资身上。拥有双汇发展25%股权的海宇投资，其股东中有多名双汇高管。2006年4月24日，双汇发展突然刊登公告宣布海宇投资转让手上所有双汇发展股权的决定，如此一来，其他竞标方进退两难。另一方面，高盛不断提高收购价格，最终使出价在12～15亿元的JP摩根败北。2006年５月６日，双汇发展第二大股东海宇投资与香港罗特克斯有限公司签署协议，海宇投资将其持有的双汇发展1.28亿股（占总股本的25％）全部转让给罗特克斯，转让价款总计5.62亿元。至此，高盛旗下的罗特克斯以25.72亿元共赢得了双汇集团100%的股权和上市公司双汇发展60.715%的绝对控股地位。按照《上市公司收购管理办法》的有关规定，已触发全面要约收购义务。2006年6月1日，罗特克斯以每股18元的价格提出全面要约收购，双汇停牌至今。关键人物双汇董事长万隆无疑是本桩交易当中最令人瞩目的人。坊间传闻称，双汇此次产权变更的“主要动力”就是来自于双汇的高管，特别是有双汇“教父”之称的万隆。众所周知，双汇集团虽然是国有企业，但是它的崛起却是以董事长万隆为首的高管一手做起来的，他们在公司里面拥有绝对的话语权。在两次股权转让过程中，我们在许多地方都可以看到以万隆为首的管理层的身影。双汇在产权交易前，明确表示受让方必须是外资背景，此举将国内企业拒之门外，也引起媒体关于“国退洋进”的争论。据悉，中粮掌门人宁高宁与万隆曾就收购交换意见，但遭到后者的严词拒绝。而紧随其后的海宇投资转让双汇发展股份更是与管理层有千丝万缕的关系。根据调查，海宇的16名自然人股东当中有数名是双汇集团的管理层。综上所述，双汇的此次股权转让极有可能“动机不纯”，是一次曲线MBO。因为实际收购者是一家私人基金罗特克斯，其背后的股东身份很难调查，不能排除万隆为首的管理层在其中持有股份的可能。作为财务投资者，高盛在时机成熟时必然会退出，届时，如果有心人士增持，会很容易将双汇发展揽入怀中。点 评双汇集团在国内外拥有60多家国有全资、参股、控股子公司，是亚洲最大的肉制品加工企业，还进入了世界肉食品加工行业40强。既然是国内肉食品加工行业的老大，国外同行业的佼佼者，同时业绩稳健，双汇集团为何还要卖掉自己？原因有二：自身发展与资金短缺的矛盾；国内市场竞争日趋激烈与走出国门的迫切需求。在双汇的当家人万隆看来，要保证“双汇”这个品牌不被吞并，保证双汇继续发展，最便捷的方式就是引入知名国际投行，凭借他们卓越的管理经验和雄厚的资本支持，利用国际、国内两种资源和两个市场，加快国际化发展，实现双汇占领市场走向国际的远期发展目标。高盛入主双汇，不仅“帮助双汇理清产权体系，打通国际资本市场的融资通道”，更是大大提升了双汇的“分配制度、管理水平、核心竞争力、员工素质、品牌的国际知名度、企业的国际影响力”。在具体的资本运营手段上，高盛与鼎辉联手成功击退大热门，主要是由于他们认清了中国国有企业中管理团队的特殊地位，并强势出击拿下了海宇投资。这才是这场交易中的胜负手。

E. 上海天强投资管理有限公司成功案例的介绍

典型案例 ·国内某知名电力科研单位——业务定位、组织设计、政策分析咨询。 ·江苏某光电科技（集团）公司综合咨询。 ·某钢铁工程技术公司组织流程及薪酬绩效咨询。 ·某铁路专业工程公司改制重组与薪酬绩效咨询。 客户案例 ·企业改制与股权激励案例 ·组织设计与薪酬绩效案例 ·战略规划与变革管理案例