中国物资开发投资总公司总经理

『壹』 中国历屇总经理名单

政务院总理：周 恩来 (1949年10月1日至1954年9月，当时称为“政务院”总理，之后为“国务院”总理)
第一届国务院总理：周 恩来（1954年9月至1959年4月）
第二届国务院总理：周 恩来 (1959年4月至1965年1月)
第三届国务院总理： 周 恩来 (1965年1月至1975年1月)
第四届国务院总理：周 恩来 (1975年1月至1976年1月8日)
代总理：华·国锋 （1976年2月4日至1976年4月7日）
总理：华·国锋 （1976年4月7日至1978年3月）
第五届国务院总理：华·国锋 （1978年3月至1980年9月10日）
总理：赵·紫阳（1980年9月10日至1983年6月）
第六届国务院总理：赵·紫阳（1983年6月至1987年11月24日）
代总理：李·鹏 （1987年11月24日至1988年4月9日）
第七届国务院总理：李·鹏（1988年4月9日—1993年3月）
第八届国务院总理：李·鹏 （1993年3月—1998年3月17日）
第九届国务院总理：朱 镕基（1998年3月17日—2003年3月16日）
第十届.十一届国务院总理：温 家宝（2003年3月16日-2013年3月15日）
第十二届国务院总理：李 克强

『贰』 中国新兴建设开发总公司的管理团队

陕西省西安市霞桥区湿地公园新兴劳务公司普华浅水湾工地川渝劳务队钢筋老板刘志强架子工老板刘成

『叁』 国家开发投资公司的管理团队

1956年出生，黑龙江人，大学学历，高级工程师。历任国家计委投资司处长，国家开发银行综合计划局副局长，国家开发投资公司综合计划部主任、总经理助理兼综合计划部主任、总工程师兼综合计划部主任，国家开发投资公司副总经理、党组成员，国家开发投资公司总裁、党组书记。
现任中国投资协会副会长、国有投资公司委员会会长。 为了完成国家赋予的任务，适应不断变化的形势的需要，国家开发投资公司始终坚持改革，积极探索和建立适应投资控股公司特点的管理体制和经营机制。其中产生深远影响的有以下三次：
第一次是1996年初的改革。这是在公司成立之初，集中对子公司、分公司和业务部进行的一次实质性重组，按照确定的产业发展重点，重新组建了九个全资子公司，对公司资产进行了初步整合，建立起母子公司的架构，形成了以资产为纽带，有机联系而职责不同的三个管理层次。这次改革确立了公司的经营管理模式，使公司从分散走向集中。
第二次是1999年进行的公司内部改革。精简了管理机构，强化了总部的职能作用和岗位责任制，通过推行项目经理责任制来强化对投资企业的监管。随之于2000年进行了大规模的资产整合，实行优良资产与不良资产分离，分别进行专业化经营和管理。这次重组重新配置了公司资源，改善了资产结构，突出了专业化经营和专业化管理的特征，增强了公司的竞争力。
第三次是自2002年9月至今仍在进行的改革。这次改革系统全面，以提高效率为中心，面向市场，面向竞争，着眼于未来发展的改革，解决了公司发展的几个重大问题。
明确了公司的发展战略和目标。公司发展目标为：快速向运作市场化、股权多元化的投资控股公司方向发展，五年内成为国内一流的国家投资控股公司，十年内成为世界一流的投资控股公司。所谓一流就是要拥有一流的投资企业，一流的管理团队，一流的管理手段。2003年5月30日，公司党组又进一步深化改革，做出了“二次创业，振兴国投，加快发展”的决议，提出了公司发展的指导思想，确定了公司发展的战略目标，确定了优化业务选择，构筑了实业投资与服务业务相互支撑、协同发展的业务框架。2005年6月8日，公司党组做出了《关于狠抓落实，严格管理，深化改革，将二次创业推向新阶段的决议》，科学地把握公司发展节奏，保证了公司的健康发展。 调整组织结构，设计关键管理流程和业务流程。根据发展需要和新的业务选择，按照业务系统与支持系统分开、强化监管与服务的原则，相继调整了公司的职能部门和业务部门，配合国资委招聘总会计师，设立了总法律顾问。明确了总部各部门和子公司各自的职责、任务，及其汇报关系，理顺了公司管理体系。精简了二级法人机构，全资子公司由原来的11个减为5个。特别设立了投资委员会和顾问委员会，借助外部专家的力量，为公司决策提供支持，以实现决策民主化、科学化。
以提高效率，规范运作为目标，改革方案还设计了战略管理、预算管理、人力资源管理、内部审计和投资决策、项目管理、业绩考核等一系列关键管理流程和业务流程，各类流程共38项。通过流程明确了各项主要管理工作和业务工作的分工与协作关系，强化了各个部门、各个岗位在流程中的作用和职责。
在不断改革探索中，公司逐步建立起适合投资控股公司特点、适应市场化运作的管理体制和经营机制，建立起母公司—子公司—投资企业三个层次的管理架构，形成了以资本为纽带的母子公司管理体制。在实践中逐步明确了公司的性质、地位和作用，明确提出了“阶段性持股”的经营理念，实行资本经营取得了良好效果，探索出了新体制下国有投资控股公司的运作模式。
在运行模式上，结合多年的实践，公司对运行模式进行了深入研究，认为新体制下国有投资控股公司要达到国有资产保值增值的目的，完成服务于国有经济调整的目标，其运行模式可以概括为“资本经营，阶段持股，投融结合”。这三句话十二个字高度概括了公司十年的探索与实践，既是公司运作模式的真实写照，也是国有投资控股公司发展的一条重要经验。这一研究成果得到了国资委、国家发改委等有关领导的高度评价。
在管理体制上，一是对不同的经营主体采用不同的管理体制；二是总部按照业务框架的要求，调整职能，明确责任，逐步成为战略决策中心、财务控制中心和资本经营中心；三是针对职能部门的不同职责和子公司的经营特点，适时建立和完善各类管理办法及有关规章制度，从制度上保证管理的规范；四是分类确定经营责任及考核标准，根据不同子公司的经营特点分类编制经营计划和经营责任书，对不同类型的子公司制订相应的考核办法。
在经营机制上，突出专业化经营的特点，追求公司整体利益最大化。一是建立适应公司框架的决策机制，公司总部作为战略决策中心，运用科学的分析方法和评价体系，对公司所有业务的市场退出或进入做出正确判断；二是建立了适应公司框架的财务体系，公司总部作为财务控制中心，根据公司的业务选择，建立和完善了公司的财务管理制度和财务管理秩序，包括会计核算体系、财会政策体系、财务目标管理和控制体系、资金管理和监控体系等，并建立健全相应的规章制度和办法；三是根据公司业务框架和组织结构的变化，建立控股公司模式下的监督约束机制，包括财务监督、审计监督、法律监督和纪检监察，以及经营活动的过程监控。
同时，公司以世界一流的投资控股公司为标杆，以实施ERP项目为切入点，加快公司信息化建设步伐，努力提高公司的管理手段和管理水平。 1996年，公司明确了发展战略，即“按照国家赋予公司的任务，坚持改革，艰苦创业，培育优势产业，实现资本经营，在本世纪内办成一个具有中国特色的国家投资公司”。随后公司进行了业务重组和机构调整。撤消了公司成立之初设立的业务交叉、没有明确经营方向的6个业务部和9个全资子公司，重新组建了10个全资专业子公司和总部职能部门，构筑了以资本为纽带，职责不同又有机联系的决策层、管理层和经营层的母子公司框架体系。初步明确公司发展方向和主业，并开始大力收缩战线，培育主业。随后公司及时建立了以经营计划为中心的经营管理责任制，初步建立了以财务监督、审计监督、法律监督、纪检监察为主要内容的监督约束体系，形成了基本适应公司实际的内部管理框架。对于投资项目，公司大力推行公司制改造，建立起科学的法人治理结构。
通过这次改革，理顺了关系，强化了管理和监督，调动了子公司的积极性，促进了新业务的开发，为实现公司发展战略提供了组织保证。 1999年，公司总部进行内部机构改革，实行全员劳动合同制，建立和完善岗位责任制，同时还加大了对分配制度的改革力度，大力推进以用人机制为核心的经营机制的改革。随后，子公司进行了建立以项目经理责任制为核心的经营机制改革，项目经理按照本公司的经营意图和有关决策，在项目法人治理结构的框架内开展工作，管理责任更加清晰，使投资项目管理效率有了很大提高。
通过这次改革，进一步强化了总部职能作用和岗位责任制，强化了对投资企业的管理，为建立适应公司发展的干部管理体制和激励约束机制创造了条件，推动了公司经营工作的落脚点从单纯维护权益向提高效益转变，资源配置方式从局部向整体最优化转变。 2002年，公司在系统分析公司管理和业务现状的基础上，提出了一个以提高效率为中心，面向市场，面向竞争，着眼发展的比较系统全面的改革方案。这个方案回答了公司今后走什么路、实现什么目标和怎样实现这个目标等公司发展的重大问题，进一步明确了公司的定位、愿景和业务选择；设计了适应业务发展的组织结构、管理流程和业务流程；初步建立了具有控股公司特点的监管体系和员工职业生涯管理为主要内容的激励机制。
通过这次改革，以战略规划与战略回顾为主要内容的战略管理开始发挥重要作用；三个层次决策体系使公司的投资决策更加民主、科学，极大规避了各种投资风险；通过业务序列和管理序列两条通道的设立打通了员工职业发展的通道，立体考核体系使员工的发展与个人能力和贡献挂钩。 2003年公司作出了“二次创业，振兴国投，加快发展”的决议，随后的几年中，为配合公司在新的形势下的快速发展，公司又进行了一系列的深化改革措施。
（1）创新投资控股公司发展模式，提出实业、服务业和国有资产经营“三足鼎立”业务框架。通过强化投资控股公司在国民经济年和国有经济布局结构调整中的独特作用，进一步完善了中国特色的国有投资控股公司的理论，使公司的发展走向了一个更高层次。
（2）推行集团化、专业化、差异化管理。通过资金统一调配、人才跨区域和行业流动、经验信息共享等措施，使国投集团内部资源在更大范围内进行科学配置，极大促进了协同效应的发挥，提高了公司的凝聚力和影响力。同时，加强专业化管理建设，强化专业子公司对投资企业的专业化管理和精细化管理责任，提高专业化管理水平。并且针对各专业子公司的行业特征，在不同子公司之间实行有差别的差异化管理，使管理更加符合不同行业管理和发展需要。
（3）提出“为出资人、为社会、为员工”的企业宗旨。丰富了以人为本的内涵，完善了员工职业生涯管理体系，强化了人力资源规划和培训，使人才的引进、使用、考核、激励进一步向市场化迈进，员工队伍的年龄结构、专业结构、学历结构进一步优化，员工得到了更大的发展空间。
（4）组织机构改革。根据国资监管要求和业务发展需要，公司不断优化和调整组织机构。强化了公司在安全生产、风险控制、对外宣传、产业研究、资产经营、资本运营及内部改革等方面的专业化职能与管理。子公司层面，提出了将各业务板块逐步改造成上市公司的组织模式构想。
（5）不断引入科学管理手段，先后建立了信息化管理体系、风险管理体系、基建管理体系和安全生产管理体系，推行要素管理，对标管理和6S管理，使公司管理水平和效率进一步提高。
国投公司的发展史就是一部改革创新的历史。在每一个历史发展时期，都能根据外部环境的变化和公司内部发展及管理的需要，进行相应的管理体制和经营机制的改革，使之不断适应公司发展需要，为公司全面协调可持续发展提供有力的保证。 （1995年—2002年），也是打基础的阶段。公司成立之初，注册资本58亿元，业务基础主要是承接了原国家六大专业投资公司540个划转项目，面对资产“多、小、散、差”以及员工观念尚不适应计划经济向市场经济过渡的需要的不利局面，公司开始了第一次创业。公司首先确定了创建阶段的发展战略，初步确立了公司的性质、作用和地位，适时、果断地对公司管理模式和业务方向作出了战略性选择；在组织层面，公司成功搭建母子公司管理框架，建立与之相适应的项目经理责任制等经营机制，使公司经营从粗放走向集约，从追求局部利益转向追求整体利益最大化，员工的观念和素质也有了明显提高；在业务层面，集中精力清理资产和债权债务，明晰产权，对投资项目进行公司制改造，收缩战线，突出主业，特别是2001年资产管理公司的成立，有效地加快了这一进程；当公司生存基础基本牢固，业务选择和运营模式也进一步清晰，公司又提出了把公司建设成为战略管理型投资控股公司的战略目标。经过8年的艰苦创业，公司规模和利润有了较快的增长，公司资产规模从组建初期的70亿元，逐年提高，到2002年底资产规模达到733亿元。利润从初期的亏损1500万元，经过一年的调整，1997年实现扭亏，随后逐年上升，到2002年达到8.55亿元。
回顾一次创业的8年历史，公司搭建了投资控股公司的基本框架、经营理念和运营模式，管理日益规范。通过整合，把主要投资领域控制在几个战略方向上，资源配置效率得以优化。在行业内，成功发起成立中国投资协会，使投资业的概念逐步深入人心。所有这一切都为第二次创业打下了坚实基础。 （2003年至今），公司主动出击，进入规模、效益和影响力快速提升阶段。2003年初，公司深入分析所面临的内外部形式，抓住机遇，果断提出“二次创业，振兴国投，加快公司发展”的决定，提出了公司发展的指导思想、基本原则、战略目标和主要业务定位。逐步探索并确立了实业投资、服务业和资产经营业务“三足鼎立”的业务框架，完善了国有投资控股公司的职能和手段，使之更符合国资委的管理理念和需求。在实业领域，坚持把基础性和资源性大项目作为公司实业投资的主要方向，同时大力推进资源节约型和环境友好型循环经济，发挥业务间的协同效应，经过几年的努力，投资了一大批电力、煤炭、港口、化肥和高科技等实业项目；以收购信托公司为标志，公司开始探索金融业务，在直接融资、信托融资、银团贷款、基金管理、财务性投资等方面都做了积极尝试；成立中投咨询公司，开展工程咨询、投资咨询和管理咨询业务，在很短时间内获得了国家发改委委托投资咨询的资质；在国务院国资委大力推进国有资产结构调整的过程中，公司成为国资委确定的国有资产经营试点单位之一，公司发挥自身优势，托管中国包装总公司和中国高新投资集团公司；经国务院批准，中经担保公司、中纺物资公司、中国电子工程设计院和中国成套设备进出口（集团）总公司四家中央企业先后整体并入国投公司，促进了中央企业的重组整合和国有经济结构的调整，也扩大了国投公司的规模和实力。经过调整，公司业务框架日渐清晰，主业突出，行业集中度提高，实业投资与服务业相互支撑、协同发展的效应开始显现，有力地推动了公司的发展。
2008年，国投公司完成经营收入421亿元，实现利润50亿元。截止2008年底，国投公司注册资本金增加到162亿元，资产总额达到1758亿元。在国资委业绩考核中，连续四年均被评为A级，并成为任期考核“业绩优秀企业”。2006年，公司成为“全国国有企业典型”在政府、社会和行业内的影响力获得巨大提升。
二次创业以来，公司坚持科学发展观，坚持国有投资控股公司的发展方向，坚持改革创新，切实加强经营管理，坚持“三为”宗旨，切实履行企业社会责任，不断完善国有投资控股公司发展理论，发展路径更加清晰，公司实力和影响力空前提高。
展望未来，公司将在巩固调整提高现有业务的基础上，积极探索新兴业务和“走出去”，力争早日实现国际一流投资控股公司的目标。

『肆』 1992年国家投资开发公司总经理是谁

张金立，现任天津滨海快速交通发展有限公司总经理，在担任泰达房地产开发公司总经理期间主持建设天津泰达大厦，成为开发区在市内投资规模最大的综合性写字楼，也是天津市有史以来第一次获得双奖的工程项目：一是获得由国家建设部评定颁发的全国新技术应用示范工程国家最高行政奖，二是获得全国最高的鲁班奖。张金立在主持轻轨工程的建设中，以“六最”的成果创造了城轨建设史上的第一个奇迹，即工期最短、线路最长、立项审批最快、相对造价最低、技术含量最高、工程质量最优，并获得建区20年以来的第一个“企业管理现代化优秀创新成果一等奖”。他主持在建的泰达市民广场是开发区第一个由世界级大师设计、规模最大、功能最全、档次最高的单体建筑。1987年，张金立第一次来到开发区，他到各处转了转、看了看，由此产生了想法：当时的开发区是一片盐碱荒滩，不毛之地，项目很少，在这里似乎看不到什么发展的希望；而正是因为这里什么都没有，利于作综合性规划，是创业者非常好的用武之地，就像一张白纸，可以尽情地规划美好的蓝图。经过激烈的思想斗争，张金立决定到开发区施展自己的抱负。刚到开发区，张金立在一家汽车服务企业办公室工作，在那里工作的3年，使他深有感触。开发区的管理者积极主动帮助企业办事，什么难事都能找政府，充分体现了开发区政府为企业服务的宗旨。后来，开发区管委会成立，张金立被录取为办公室主任。当时，他的压力很大，不仅办公条件艰苦，而且工作量大，要负责很多具体的事务。他家住在市区，每天都是早上六点多从家里出来，晚上九十点钟才回家，每天平均工作10～12个小时。虽然辛苦，但工作给张金立带来了无比的快乐，在这里，他深感自己大有用武之地，能够充分发挥自己的价值。1995年10月份，张金立调到建设集团，与天津市政协合作建设了泰达大厦，为开发区打开了市内服务窗口。2001年1月14日，张金立被通知领导成立滨海快速交通发展有限公司，而规定的公司成立日期定在1月18日，仅有3天的时间。而这3天，要办成三件大事，要取得公司的执照、召开股东大会和董事会监事会会议，总共只有5个人来运作这件事。面对困难，张金立没有退缩，并开始了他人生中最难忘的一段经历。通过开发区工商联的帮助，在2天之内，公司的执照拿下来了，1月18日滨海快速交通发展有限公司正式揭牌了。公司的顺利成立为轻轨的建成通车打下了一个良好的基础，但是更大的考验还在后面。如何用好60亿元的投资，交上一份满意的答案，张金立着实费了一番心血。刚接到任务的时候，各种感情一股脑的涌上他的心头，有激动、有兴奋，也有深深的担心，毕竟以前从来没有接触过轨道车辆的建设。而这一切最终都变成了动力，激励着他面对困难，用无比的信心和决心进行轻轨的建设。面对人员紧缺的问题，张金立认真进行组织管理研究，制定了“小公司大社会”的原则，充分利用社会资源，搜集专家库，为轻轨建设提供依据和决策。为了确保轻轨能在1000天内通车，打破不可能的神话，张金立制定了严格的规章，将1000天作为3000天使用，硬是把别人眼里的奢望变成了现实。2003年9月30日轻轨建成试通车，创造了世界轨道交通史的奇迹，很多当初持怀疑态度的人们都惊讶了，并对开发区如此高效的建设速度发出了由衷的赞叹。此时的张金立，再也控制不住自己的感情，流下了激动的泪水。轻轨通车后，任务并没有完成，保证轻轨安全顺利运行同样是至关重要的责任。张金立经过种种调研，引入世界先进的管理体制，使轻轨机车正式运营以来一直表现平稳。在今年十一黄金周期间，轻轨最高日载客人数超过5万人，没有一列机车晚点超过半分钟。张金立主持建设的另一个开发区标志性项目———市民广场在开发区建区20周年之际也将要完成主体和外延工程，今后开发区的居民又多了一个休闲娱乐的好去处。面对种种成就，张金立显得十分淡然。他说，能作为候选人，心里自然十分高兴，但是并不一定要获得荣誉，作为一个“老开发”，能把在这里工作17年的感受和所作的事情为大家展示一下，是一件值得庆幸的事情。项目取得成功，就像运动员拿到世界冠军一样，先苦后甜，一种成就感涌上心头。事业的成功也更加坚定了张金立在开发区发展的信心，使他个人的精神得到了升华。作为一个建筑行业的内行，张金立对开发区的整体建设过程同样感受颇深。他说，开发区在建设规划方面显示了高水平，具有超前性和战略性，为开发区的二次创业提供了很好的基础。开发区规划建设的理念非常新，且符合实际，随着经济的发展，每一个项目都与开发区的整体大战略大计划有关。在建设过程当中，本着实事求是的原则，坚持公开招投标，没有政策保护的问题。用他的话说，在开发区活跃着一批敢干事、能干事的人，他们注重科学、讲究实际、效率快，用自己的行动感动了投资者，靠自己的努力和高效廉洁的政策赢得了投资者。很多人都说张金立是一个追求完美的人，而追求完美也是开发区人共有的理念：做事一定要做到最好，否则不做，这种精神深深影响了他。说起对开发区的感情，张金立动情地说，是泰达塑造了我，人都是在锻炼中成长的，没有开发区这片热土，为我提供一个充分施展才华的机会，也许就不会有今天的我。作为候选人，泰达同样感动了张金立，这里从不埋没人才，让有本事的人将能量都释放出来，潜力得到了最大限度的发挥，不仅使人才施展了抱负，也为区域的发展带来了效益。

『伍』 中国物资开发投资总公司的介绍

成立于1988年，注册资本金13.17亿元人民币，为中国诚通集团的全资子公司。

『陆』 中国物资开发投资总公司的发展

2005年6月，公司间接控股粤华包B，成功地对商业模式实施了从资本经营向产业经营的内重大转变，踏上打造诚通容纸业板块的征程。2007年2月，珠海华丰落成投产；2009年6月，珠海特区红塔仁恒纸业有限公司正式成为粤华包旗下子公司；2009年7月，公司收购湛江冠龙纸业有限公司进入了特种纸领域。经过几年的发展，公司纸业产能达到80万吨，品种由单一的涂布白板纸增加为涂布白板纸、白卡纸、特种纸原纸等多品种，产品质量居国内同来产品前列，产能在白板纸、特种纸等细分领域排名国内前列，并储备了可持续发展的资源。目前，总资产80亿元，公司主要业务：纸品的生产和销售、生产资料贸易，并积极介入集团资产经营工作。
2010年4月，更名为中国纸业投资总公司。

『柒』 北京经济技术投资开发总公司的总经理致辞

北京经济技术投资开发总公司，植根于北京经济技术开发区这片沃土，亲历并见证了北京开发区由小到大由弱到强的奋斗历程。
作为区域性国有独资企业，总公司肩负着双重历史使命。作为开发区最可信赖的企业载体，总公司以服务开发区的经济发展为己任，努力做好区域开发建设和功能设施配套，为开发区投资环境的优化、完善做出贡献作为企业，总公司必须面对市场的挑战，在市场拼争中打造公司的竞争能力,在市场中取得收益，并尽心回馈予社会。
经过十八年的艰苦努力总公司的主业建设取得了一定的成绩。在此基础上总公司确定了以“资产经营和资源经营”为核心的企业战略，完成了与之适应的组织架构的优化调整，实现了总公司主业与开发区市场的基本对接，为总公司加速发展奠定了良好的基础。
开发区已经进入“二次创业”的发展阶段，“亦庄新城”规划的出台为总公司创造了新的发展空间，作为开发区建设的生力军，总公司要秉承“和谐向上、务实创新、追求卓越”的发展理念，加强与国际、国内同仁的交流与合作，紧抓机遇，乘势而上，实现总公司事业发展的新跨越，为开发区的健康快速发展和亦庄新城建设做出新的贡献！

『捌』 中国铁建总公司的总经理是谁

中国铁建董事长、党委书记李国瑞
中国铁建股份有限公司总裁赵广发

『玖』 首开股份的高级管理层

总经理 王少武
王少武先生，1961年月出生，大学学历，中共党员，高级经济师。曾任北京市综合投资公司副经理，北京能源投资(集团)有限公司副总经理，北京城市开发集团有限责任公司董事、总经理，北京首都开发控股（集团）有限公司董事、总经理，北京首都开发股份有限公司副董事长、总经理。
副总经理兼财务总监 杨文侃
杨文侃先生，1957年10月出生，研究生学历，中共党员，高级会计师。曾任北京城市开发集团有限责任公司副总会计师兼财务部主任、北京世安住房股份有限公司董事长兼总经理、北京城市开发股份有限公司董事、总经理，北京首都开发控股（集团）有限公司总会计师，北京首都开发股份有限公司董事、副总经理、财务总监。
副总经理 王明（已辞职）
王明先生，1955年1月出生，在职大专学历，中共党员，助理工程师职称。曾任北京天鸿集团公司副总经理，北京首都开发控股（集团）有限公司副总经理，北京首都开发股份有限公司董事、副总经理。
2010年8月13日，公司现任副总经理王明先生因工作变动原因，现辞去所担任的本公司副总经理职务。
副总经理 潘刚升
潘刚升先生，1960年10月出生，在职大学学历，中共党员，助理工程师职称，国际注册商业房地产投资师。曾任北京天鸿集团公司副总经理，北京首都开发控股（集团）有限公司副总经理，北京首都开发股份有限公司副总经理。
副总经理 潘文
潘文先生，1963年4月出生，大学本科学历，中共党员，高级工程师。曾任北京城市开发集团有限责任公司望京新城分公司党支部书记、副经理，北京城市开发集团有限责任公司望京新城分公司党支部书记、经理，北京首都开发控股（集团）有限公司总经理助理、经济合作事业部部总经理，北京首都开发股份有限公司副总经理。
副总经理 赵龙节
赵龙节先生，1970年9月出生，经济学博士学位，高级经济师。曾任北京天鸿集团公司
人力资源部经理，北京首都开发控股（集团）有限公司人力资源部经理，北京首都开发股份有限公司副总经理。
董事会秘书 王怡
王怡先生，1967年2月出生，工商管理硕士，房地产经济师，英国特许会计师。曾任北京天鸿集团公司计划财务部经理，北京首都开发控股（集团）有限公司投行业务部经理，北京首都开发股份有限公司董事会秘书。
总工程师 胡瑞深
胡瑞深先生，1965年3月出生，中共党员，研究生学历，硕士学位，教授级高级工程师职称。曾任北京天鸿集团公司总工程师，北京首都开发控股（集团）有限公司总工程师，北京首都开发股份有限公司总工程师。
总经济师 王宏伟
王宏伟先生，1966年11月出生，中共党员，博士研究生学历，博士学位，教授级高级工程师、高级经济师。曾任北京城市开发集团有限责任公司副总经理、总建筑师，北京首都开发控股（集团）有限公司总规划师，北京首都开发股份有限公司总经济师。

『拾』 中国物资开发投资总公司的简介

公司成立以来，在金属、化工、金融、电子、物流服务、房地产、贸易等行业共投资了80多个项目，包括上海益昌薄板有限公司、辽宁抚顺乙烯化工有限公司、重庆钢铁（集团）公司、山西铝厂、苏州创元科技股份有限公司、安徽四创电子股份有限公司等项目，取得了很好的投资收益。