1. 企业全面预算管理体系中的预算管理流程设计情况（文字图标综述）
让我来回答你的第一个问题：
全面预算管理是财务管理的信息化社会的客观要求。市场的变化，及时掌握全面预算管理信息，抓住机会的能力是控制市场的关键。现代企业的全面预算管理的重要意义可以概括为：
提升战略管理能力，通过全面预算，以巩固和量化的战略目标，实现了预算和企业战略目标的实现成为相同的处理;对预算的有效监控，确保在最大程度上实现企业的战略目标。
- 可以通过预算来监控发现不可预见的机遇和挑战，信息报告制度，以反映通过预算决策机构，能帮助企业动态地调整战略计划，以加强战略管理的应变能力。
有效的监测和评价
- 预算编制过程中对集团公司及子公司的当事人提供了一套全面的绩效指标合理的信息，而预算的结果是业绩考核的重要依据。
- 预算和对比分析的实施，为运营商提供监控的有效手段。有效地利用企业资源
- 预算计划过程和预算指标数据直接反映了资源的有效利用和对各种资源的子公司和部门的需求（集团公司），从而调度和分配的起点企业资源。
- 通过一个全面，平衡的预算，企业在有限的资源可以最好的安排，以避免浪费和低效利用资源的准备。
商业风险有效管理
- 全面预算可以初步揭示企业的运作，明年，这样提前曝光的可能出现的问题。
- 指的是预算的结果，高级管理层可以发现其中的潜在风险，并采取适当的预防措施提前，从而达到规避和降低风险的目的。
增加收入，节省成本
- 全面预算管理和考核，奖惩制度在一起，可以激发和相关的约束实体，以追求营收成长尽可能高和最低的成本。
- 准备相关人员的全面预算理性的分析，使变化的商业环境的过程，从而保证企业的收入增长和成本节约计划是可行的。
- 监控预算执行过程的关注和发展趋势，实现收入这两个关键指标，这迫使预算科目的实施，对市场变化和成本节约的影响迅速和有效的反应，增强应变能力和成本。
回答第二个问题：
预算管理是对未来布局的整体业务计划是一项重要的管理工具，帮助管理人员计划，协调，控制和业绩评价。全面预算管理的实施是发达国家成功企业经验的积累多年来的一个，建立现代企业制度，提高管理水平，提升具有重要意义的竞争力。在本文中，全面预算管理的实施要注意说话的观点的问题。
（1）预算编制应采取自上而下，自下而上，参与的上限和下限的制备方法。
整个过程是：首先由公司高管提出的目标和部门目标;按照管理的原则各基层单位，根据本单位预算的发展水平，报子行业;然后根据分部门预算下属单位，部门的预算草案的制定，上报预算委员会;最后，预算委员会审查各分部，沟通和综合平衡，编制预算的整个组织的预算草案;预算，然后征求反馈给各部门的意见。经过自下而上，自上而下的反复，最终的预算，最高政治级别的企业经批准后，成为正式预算，一步一个由多个部门发出步执行。
（2）内容要在预算收入，成本，现金流是关注的焦点。
收入预算会议是全面预算管理中心，该命令的市场调研和预测，使整个计划从经营活动产生的下一个预算期业务的一部分。无论是预算收入适当关系到整个预算的合理性和可行性。费用预算是预算支出的重点，在某些情况下的收入，成本是决定企业经济效益水平的关键因素;在企业管理的基本知识控制制造成本和费用也可以反映企业的管理水平。预算期内现金流量预测是所有业务的经营活动，以确保和谐运行，否则整个预算管理将是无米之炊。预算管理在企业中，尤其是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出和能力”的原则。下面是从过去，一方面“在”扩大其自有资金的狭义范围，杠杆率，同时还要考虑企业的偿债能力，没有资金来源或消除过度债务资本预算的风险。
（3）预算管理，构建单位，主要负责人的行政部门问责。
开展全面预算管理，加强企业管理，提高竞争力，提高长期的任务的经济效益。因此，有必要加强全面预算管理作为管理的主要内部工作内容，成立预算管理组织的基础上，确定了第一颗人造预算管理的责任单位，其主要负责人的行政主管部门，加强领导，明确责任，落实措施。
2. 预算管理与计划管理的关系是什么啊哪位大师帮忙解释一下撒!!
按照我的理解,给你说两句.
预算管理是跟据以往所获得的真实数据的基础上,将可预知的变动因素加以调整,对预算对象作出的预估状态.
计划管理则是将预算管理中的数据分期分项目,出据更具体的计划标准数据用以保证预算在实际操作中得实现的一种管理模式.
在将实际管理中的数据结果与计划相对比,查找差异的原因,分析差异的性质,这些将会作为下次预算时的修改依据.
3. “预算”和“绩效计划”是一回事吗两者有什么区别
预算，是企业未来一定时期内经营计划的数量表现形式，是一种系统的管理方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。
预算管理和绩效管理的起点是一致的，都是源自企业整体的经营战略和经营计划，都是战略目标的分解和落实。
预算是绩效考核的基础，科学的预算目标值可以成为公司与部门KPI的比较标杆。
4. 如何解决企业中JYk目标责任书与实际绩效考核"两张皮"的问题
按目标责任书进行实际绩效考核。
5. 项目管理怎么做投资计划书，和项目风险如何管控。谢谢！
这些问题包括：产品正处于什么样的发展阶段？它的独特性怎样？企业分销产品的方法是什么？谁会使用企业的产品，为什么？产品的生产成本是多少，售价是多少？企业发展新的现代化产品的计划是什么？把出资者拉到企业的产品或服务中来，这样出资者就会和创业者一样对有兴趣。在项目投资计划书中，企业家应尽量用简单的词语来描述每件事——商品及其属性的定义对企业家来说是非常明确的，但其他人却不一定清楚它们的含义。制订项目投资计划书的目的不仅是要出资者相信企业的产品会在世界上产生革命性的影响，同时也要使他们相信企业有证明它的论据。 2．敢于竞争 在项目投资计划书中，创业者应细致分析竞争对手的情况。竞争对手都是谁？他们的产品是如何工作的？竞争对手的产品与本企业的产品相比，有哪些相同点和不同点？竞争对手所采用的营销策略是什么？要明确每个竞争者的销售额，毛利润、收入以及市场份额，然后再讨论本企业相对于每个竞争者所具有的竞争优势，要向投资者展示，顾客偏爱本企业的原因是：本企业的产品质量好，送货迅速，定位适中，价格合适等等，项目投资计划书要使它的读者相信，本企业不仅是行业中的有力竞争者，而且将来还会是确定行业标准的领先者。在项目投资计划书中，企业家还应阐明竞争者给本企业带来的风险以及本企业所采取的对策。 3．了解市场 项目投资计划书要给投资者提供企业对目标市场的深入分析和理解。要细致分析经济、地理、职业以及心理等因素对消费者选择购买本企业产品这一行为的影响，以及各个因素所起的作用。项目投资计划书中还应包括一个主要的营销计划，计划中应列出本企业打算开展广告、促销以及公共关系活动的地区，明确每一项活动的预算和收益。项目投资计划书中还应简述一下企业的销售战略：企业是使用外面的销售代表还是使用内部职员？企业是使用转卖商、分销商还是特许商？企业将提供何种类型的销售培训？此外，项目投资计划书还应特别关注一下销售中的细节问题。 4．表明行动的方针 企业的行动计划应该是无解可击的。项目投资计划书中应该明确下列问题：企业如何把产品推向市场？如何设计生产线，如何组装产品？企业生产需要哪些原料？企业拥有那些生产资源，还需要什么生产 资源？生产和设备的成本是多少？企业是买设备还是租设备？解释与产品组装，储存以及发送有关的固定成本和变动成本的情况。 5．展示你的管理队伍 把一个思想转化为一个成功的风险企业，其关键的因素就是要有一支强有力的管理队伍。这支队伍的成员必须有较高的专业技术知识、管理才能和多年工作经验，要给投资者这样一种感觉：“看，这支队伍里都有谁!如果这个公司是一支足球队的话，他们就会一直杀入世界杯决赛!”管理者的职能就是计划，组织，控制和指导公司实现目标的行动。在项目投资计划书中，应首先描述一下整个管理队伍及其职责，然而再分别介绍每位管理人员的特殊才能、特点和造诣，细致描述每个管理者将对公司所做的贡献。项目投资计划书中还应明确管理目标以及组织机构图。 6．出色的计划摘要 项目投资计划书中的计划摘要也十分重要。它必须能让读者有兴趣并渴望得到更多的信息，它将给读者留下长久的印象。计划摘要将是创业者所写的最后一部分内容，但却是出资者首先要看的内容，它将从计划中摘录出与筹集资金最相干的细节：包括对公司内部的基本情况，公司的能力以及局限性，公司的竞争对手，营销和财务战略，公司的管理队伍等情况的简明而生动的概括。 1、风险回避
风险回避是投资主体有意识地放弃风险行为，完全避免特定的损失风险。简单的风险回避是一种最消极的风险处理办法，因为投资者在放弃风险行为的同时，往往也放弃了潜在的目标收益。所以一般只有在以下情况下才会采用这种方法： （1）投资主体对风险极端厌恶。 （2）存在可实现同样目标的其他方案，其风险更低。 （3）投资主体无能力消除或转移风险。 （4）投资主体无能力承担该风险，或承担风险得不到足够的补偿。
2、损失控制
损失控制不是放弃风险，而是制定计划和采取措施降低损失的可能性或者是减少实际损失。控制的阶段包括事前、事中和事后三个阶段。事前控制的目的主要是为了降低损失的概率，事中和事后的控制主要是为了减少实际发生的损失。
3、风险转移
风险转移，是指通过契约，将让渡人的风险转移给受让人承担的行为。通过风险转移过程有时可大大降低经济主体的风险程度。风险转移的主要形式是合同和保险。 （1）合同转移。通过签订合同，可以将部分或全部风险转移给一个或多个其他参与者。 （2）保险转移。保险是使用最为广泛的风险转移方式。
4、风险保留
风险保留，即风险承担。也就是说，如果损失发生，经济主体将以当时可利用的任何资金进行支付。风险保留包括无计划自留、有计划自我保险。 （1）无计划自留。指风险损失发生后从收入中支付，即不是在损失前做出资金安排。当经济主体没有意识到风险并认为损失不会发生时，或将意识到的与风险有关的最大可能损失显著低估时，就会采用无计划保留方式承担风险。一般来说，无资金保留应当谨慎使用，因为如果实际总损失远远大于预计损失，将引起资金周转困难。 （2）有计划自我保险。指可能的损失发生前，通过做出各种资金安排以确保损失出现后能及时获得资金以补偿损失。有计划自我保险主要通过建立风险预留基金的方式来实现。 随着中国金融市场开放程度的不断提高，商业银行面临的金融风险也将与日俱增。未来商业银行的竞争，其核心是风险管理水平的竞争。如何防范和控制新的金融风险产生，及早化解已经形成的金融风险，及在与跨国银行的竞争中立于不败之地，是当前我国商业银行亟需解决的题。
6. 计划,预算,考核三者有什么联系
预算分析、会计与审计三者的区别和联系最简单的表述是模拟做账、实际做账、查账。
预算分析是对企业经营的经济价值的预计分析，通过对经营过程相关影响因素的模拟推论出各种可能的结果，然后选出一种价值最大化的经营方式，以期获得最大化企业价值。简单的理解是预计可能赚多少钱。
会计是对企业经营过程中产生的经济价值的实际记录、整理、分析、报告，给利益相关方提供关于企业价值的信息。简单的理解是记录实际赚了多少钱。
审计是对企业会计报告的检查，确认在合理范围内没有产生差异。简单的理解是检查实际赚的钱算错没有。
7. 投资资产预算管理有几个步骤
（一）预算的编制
预算的编制，是指国家制定取得和分配使用预算资金的年度计划的活动。是一种基础性的程序。这一阶段编制的预算实际上是预算草案。因此不具备法律效力的国家预算。
1．预算年度
我国采取的是公历年制，自公历1月1日起至12月31日止。
2．预算草案的编制依据
政府编制年度预算草案的依据：
（1）法律、法规
（2）国民经济和社会发展计划、财政中长期计划以及有关的财政经济政策
（3）本级政府的预算管理职权和财政管理体制确定的预算收支范围
（4）上一年度预算执行情况和本年度预算收支变化因素
（5）上级政府对编制本年度预算草案的依据
各部门、各单位编制年度预算草案的依据：
（1）法律法规
（2）本级政府的指示和要求以及本级政府财政部门的部署
（3）本部门、本单位的职责、任务和事业发展计划
（4）本部门、本单位的定员定额标准
（5）本部门、本单位上一年度预算执行情况和本年度预算收支变化因素。
3. 预算草案的编制内容
中央预算的编制内容：
（1）本级预算收入和支出
（2）上一年度结余用于本年度安排的支出
（3）返还或者补助地方的支出
（4）地方上解的收入
中央财政本年度举借的国内外债务和还本付息数额应当在本级预算中单独列示。
地方各级政府预算编制内容：
（1）本级预算收入和支出
（2）上一年度结余用于本年度安排的支出
（3）上级返还或者补助的收入
（4）返还或者补助下级的支出
（5）上解上级的支出
（6）下级上解的收入
（二）预算的审批
中央预算由全国人民代表大会审查和批准。国务院在全国人民代表大会举行会议时，向大会作关于中央和地方预算草案的报告。地方各级政府预算由本级人民代表大会审查和批准。地方各级政府在本级人民代表大会举行会议时，向大会作关于本级总预算草案的报告。
各级政府预算经本级人大批准后，必须依法自下而上地向相应的国家机关备案。各级政府财政部门应当自本级人大会批准本级政府预算之日起30日内，批复本级各部门预算。各部门应当自本级财政部门批复本部门预算之日起15日内，批复所属各单位预算。
预算批准后要向国家机关备案。
（三）预算的执行
预算的收入和支出必须通过国库进行。国库是预算执行的中间环节，是国家进行预算收支活动的出纳机关。县级以上各级预算必须设立国库；具备条件的乡、民族乡、镇也应当设立国库。各级国库库款的支配权属于本级政府财政部门。
（四）预算的调整
预算的调整是指经全国人民代表大会批准的中央预算和经地方各级人民代表大会批准的本级预算，在执行中因特殊情况需要增加支出或者减少收入，使原批准的收支平衡的预算的总支出超过总收入，或者使原批准的预算中举借债务的数额增加的部分变更。预算调整必须提请本级人大常委会审查和批准。未经批准，不得调整预算。