物业投资拓展行业的优势

A. 物业市场拓展有前景吗

增值服务成为新盈利增长点

从明确营收结构构成的15家物企来看，基础物业管理服务仍为其基本的收入来源，占总收入的比例在40%至80%之间，物业管理服务收入占总收入的比例均值为60.8%。同时，物业管理行业拥有得天独厚的入口资源优势和业主交互能力，能够迅速的感知业主和居民多元化的服务，上市物企不断挖掘物业管理服务的附加值和边际效应，服务领域不断延伸。

2019年，在详细披露营收结构的15家上市物企物业中，管理服务收入、社区增值服务收入、非业主增值服务收入总值分别为275.54亿元，65.26亿元和88.73亿元，分别占营收规模总值的61.2%、14.5%和19.7%。

——更多数据请参考前瞻产业研究院《中国物业服务企业商业模式与市场投资战略规划分析报告》。

B. 万科物业的优势

1、卓越服务，品牌先导

受SONY公司售后服务的启发，万科集团在酝酿组建万科物业管理专业团队的初期，就将打造精品式物业服务视为房地产开发重要的环节。在90年代初物管行业尚处于萌芽阶段时，超前定位的服务理念，为万科物业高起点的起步和品牌打造奠定了坚实的基础。

2、服务设计，以客为先

万科物业以客户满意为企业存在的惟一价值，提出“全心全意全为您”的服务宗旨和“持续超越客户不断增长的期望”的服务理念。根据不同项目硬件匹配及客户群体的差异，万科物业精心设计最贴合客户需求的服务模式，将有限的资源与服务设计巧妙地结合起来，多年来开创了诸多物业服务模式。

3、贴心服务，始终如一

“以我的诚心换您的放心，以我的用心换您的省心”，万科物业通过细心观察和实践，紧扣客户入住前、入住时、入住后的核心关注点，推出适当前置的服务，为客户创造方便快捷、舒适温馨的生活环境。

4、精益管理，安全安心

保障居住安全是业主对物业服务的基本功能需求，是服务满足感产生的起点。万科特色的安全服务，将风险点的提前识别及预防放在最重要的地位。

5、二人成排，三人成列

万科物业对无业人员实行高标准的作业服务要求，工作人员在上下班交换岗时，要做到“二人成排，三人成列”的规范标准，而这已经成为万科管辖社区的一道靓丽风景线。

6、10米安静距离

万科物业严格要求园区工作人员，如绿化、保洁等，在园区相关服务更工作时，即使只有两个人，彼此间也必须保持在10米以上的间距，有效避免工作中闲聊等情况的发生，以确保业主的安静生活不受干扰。

7、保安夜间巡逻配备耳麦

基于对业主生活的真正尊重和最大限度的减少对业主的干扰，万科物业规定，保安工作人员夜间巡逻，对讲机统一更换为耳麦。

C. 物业公司优势怎么写

如果写物业公司的优势，你可以写你们物业公司服务态度比较好，能够完成小区的各种服务，能够达到业主的预期要求，这样写就行。

D. 物业管理企业如何拓展市场

物业管理企业是微利行业，要想赢利就必须走规模化经营之路，就要不断的拓展市场。扩张是企业发展壮大的必经之路，一个企业只有拥有了一定的市场份额和规模，才能在激烈的市场竞争中获胜，但是盲目的扩张也会让企业面临倒闭的危险。物业管理企业在扩张的同时，随之而来的就是人员的增加、服务的多元化和跨地域经营的风险，这对物业管理企业是一种严峻的考验。因此，要想赢得市场、扩大市场份额，物业管理企业就必须先正确认识企业扩张，打好基础，以稳中求进。
一、物业管理企业扩张的意义 在当今市场竞争日趋激烈的严峻形势下，不进步就意味着退步，不发展就意味着灭亡。物业管理企业唯有迅速占领市场份额，扩张自身规模，才能在市场上立足。
物业管理行业作为一个新兴行业，自诞生伊始，便显示出了强大的生命力，取得了快速发展。实践证明，企业扩张、规模化发展是物业管理行业未来发展的必然趋势。原因有四点：
1、物业管理行业的产业化势在必行，而产业化的前提是规模化；
2、物业管理企业只有通过规模化，才能达到实现效益；
3、企业资源配置的合理化只有通过规模化才能实现；
4、社会平均劳动成本的降低与企业成本的下降只有通过规模化才能得以实现。
物业管理企业扩张、规模化发展是指物业管理企业充分利用自身资源，最大限度地扩大管理面积和管理领域（当然这个最大限度不是无节制，而是根据自身的实际情况），科学地确立自身的管理成本和经营目标，在一个适度界定的市场竞争中，最大化的占有市场份额。但是，企业仅仅达到规模经营还不行，它还必须在市场份额总量上居于首位，才能优于别人。当然，物业管理企业的规模化经营并不是指简单的扩大再生产，从企业追求效益最大化的经营行为来说，规模化经营还必须充分考虑其投入产出比率，也就是随着投入的增加，规模的扩大，其单位增量所产出的效益应逐量增高，这才是企业所追求的真正意义上的规模经济效益。由此可见，规模化经营能为管理企业降低成本，充分利用有限资源，获取更多的经济效益。
二、物业管理企业在扩张中容易出现的问题 很多知名的物业管理企业急剧扩张自己的业务，但由于管理原因，经历了由知名到无名，由强变弱的转变，有的已逐渐淡出市场。因而，物业管理企业的业务扩张应是理性的、保证品质的前提下的负责任的扩张。
一些水平不高的物业管理企业为了发展，不惜采取违反价值规律的超低价手段进行市场竞争；也有一些新成立和刚转制的企业，为了打开市场，不惜靠低价入市；更有极少数企业走“短线”，只赚取眼前利益，进入物业项目后，往往不能较好地兑现承诺，结果造成企业与业主之间的矛盾。究其原因，都是因为企业走入了扩张误区，导致企业盲目扩张，从而影响了企业的发展，也损害了自身和业主的利益。
三、物业管理公司拓展市场上的几个误区
1、扩张就是管理面积的扩大
市场是企业的生存之本，扩张是企业发展的必经之路，很多人认为企业唯有实现规模扩张才能在市场中占有一席之地。但一味地追求数量的扩张不但不能让企业实现规模扩张，还有可能把企业推向倒闭的境地。企业扩张应以质为前提，重量轻质的扩张极易助长企业的形式主义倾向。简单累积的办法忽视了物业的差异性特征，物业管理与有形产品市场份额的扩大有着本质的区别。另外，企业内部和企业间的并购重组，应当具有偶合性，结构不同的联手，其结果不仅不会形成递增效应，相反会导致排异反应，形成企业内耗。物业管理企业的联合应当以文化认同为基础，以优势互补为准则。
2、有规模就是有品牌
人们普遍认为，物业管理已进入品牌经营阶段，物业管理的竞争已演绎成品牌竞争。既然要树立品牌，就不可避免地要进行品牌告知。这个想法并没错，错就错在一些企业对品牌告知的度没掌握好。一些企业错误地认为只要多在媒体露面，企业的品牌就打出来了，于是他们热衷于宣传、炒作。实则不然，物业管理企业的品牌应当是能为顾客提供其认为值得购买的利益及附加价值的产品，它具有识别功能、承诺功能和价值功能。“花钱买吆喝，赔钱赚项目”的做法与品牌经营是背道而驰的。其次，品牌并不完全是建立在物业管理规模之上，而是以过硬的服务品质、优良的管理绩效、全面的顾客满意为基础，建立品牌核心价值，规划品牌系统，塑造品牌形象、建立顾客忠诚。
3、规模化就会规范化
不少企业急于求成，跟风攀附，在根基不稳、后方吃紧的情况下，也要疏通关系，致力于公关，拿下异地物业。结果，接下项目后，难以消化，暴露出内虚的致命缺陷。异地项目市场环境复杂，难于应对，公司上下只好忙于救火，导致前方后方都受到重创，其内未安，又要攘外，最终让企业陷入困境。练好内功，才能传出真经，抱着侥幸心理去拓展市场，是不会取得双赢效果的。
四、物业管理公司拓展市场的途径
1 、兼并重组，充分利用小企业资源。
目前，无资质等级、小而全的物业管理企业较多，许多房地产开发商为了赢利，自已成立物业管理公司管理自己开发的楼盘，但由于面积较小，造成大量重复投资及资源浪费。显然，这种状况对物业管理行业整体进步不利，由于这部分公司服务的不规范，也使本应享受正常服务的业主（住户）的利益受到损害，使业主投诉增多，这极大地损害了行业的整体形象。为促进行业健康发展，这些小物业管理企业可以通过兼并重组，实现生产要素的优化组合，共享企业资源，通过资源整合，建立产业规模促进行业健康发展。
2、适时介入内地物业管理市场，扩大物业管理面积。
内地物业管理市场的巨大潜力，吸引了众多品牌公司的目光，很多品牌物业管理企业把走向内地抢占市场作为发展目标。但是，内地物业管理消费意识不够，收费标准较低，造成管理过程中矛盾多、风险大，稍不留神便会出现投资亏损、损害企业品牌形象等一系列问题。这些问题一直困扰着进军内地的物业管理企业，使其在进军内地之初，很难因规模的扩大取得较好的经济效益。对此，物业管理企业都必须要有足够的认识和思想准备，摒弃急功近利的念头，潜下心来为真正在内地市场站稳脚跟做准备。
物业管理规模化发展势在必行，但在扩张进程中，我们必须探寻规模化发展的规律，正确看待企业扩张，走出误区，只有这样，物业管理规模扩张的目标才能真正实现。

E. 对公司物业发展前途的建议

对公司物业发展前途的建议

近年来，我国物业管理行业的呈现出生机勃勃的发展趋势，随着一系列物业管理法规、制度的颁布实施，物业管理市场环境日趋成熟，既为物业管理企业创造了发展的机遇，同时使物业管理企业面临着发展的挑战。

物业管理行业起源于英国，19世纪60年代，英国政府成立了以廉租房管理为主要工作内容的物业管理机构；20世纪初，在美国成立世界第一个物业管理行业组织，经过了由政府干预转为完全市场化的阶段。在我国，1981年出现第一家市场化的物业管理公司，借鉴香港和国外的管理模式，开始了快速发展。这家公司的出现，在过去国内的房屋物业以“房管所”一统天下的模式中注入了新的元素，逐步开始了物业管理社会化、专业化和市场化的新阶段。经过二十余年的发展，物业管理作为一种新的产业类型已在社会化分工中被逐步认同，走产业化发展之路成为物业管理的必然趋势。近十年来，我国的年均经济增长保持了10%左右的增幅，城镇居民可支配收入也年增10%左右。在强劲需求的拉动下，房地产投资也强劲增长，为物业管理创造了良好的发展空间。在政策层面，《物权法》、新《物业管理条例》等相继出台，规范了物业管理行为，强化了社会的物管意识，保障了物管行业的健康发展；我国物业产品品质的不断提升，客户对产品国际化、人性化的要求，提高了对物业管理服务的要求；随着信息技术、节能环保技术的发展，对物业管理技术能力的需求也不断提高。据不完全统计，全国物业管理企业已逾3万家，从业人员300多万人，国内行业产值已达到数百亿元，并以每年20%以上的幅度递增，物业管理产业经济在我国有着巨大的发展空间。

随着物业行业的发展，逐步分化出不同的物业管理服务类型。主要分为商业物业、住宅物业、行政物业和工业物业，其中商业物业和住宅物业是主要类型。

商业物业盈利性较高，市场吸引力强，对企业人力资源等内部因素要求较高。物业服务类型包括：资产管理、物业经营、物业顾问、物业管理、专业服务等。目前，国内的商业物业公司基本物业类型是物业管理。物业管理就是通过为用户提供保安、保洁等高质量的服务来保证用户的物业资产可以维持正常、良好的运营。这种高质量的服务可以为物业公司带来长期稳定地业务收入。物业管理对于物业公司来讲是基本的工作类型。通过物业管理可以积累物业行业的实际运作经验；探索物业行业运营的新模式；为其他物业行业的模式运营提供资金与人力资源的支持。总之，坚实的物业管理经验是物业公司从事全系列物业服务类型的基础。一些先进的商业物业公司在从事物业管理的基础上，正在积极探索资产管理、物业经营、物业顾问等其它物业增值服务。资产管理就是商业与住宅物业的投资管理，服务客户包括公司与个人投资者和慈善基金等。物业经营是通过商业、住宅的经纪代理和顾问服务产生收入。物业顾问是一种专业的物业服务业务。包括：估价、租金评估、项目管理规划、建筑顾问及研究等。物业经营、物业顾问、资产管理三种业务类型都处于物业行业的高端，竞争少、具有较高的盈利能力。在国内大多数商业物业公司仍然面临着经营意识和能力的薄弱，业务结构过于单一；以客户为中心的服务理念和意识不足等问题。在国际上，以第一太平戴维斯公司为代表的先进物业公司将业务的重点放在交易顾问、咨询服务等非传统物业服务上面。2006年第一太平全球总收入5亿7千万英镑，其中交易顾问占总收入的48%，咨询服务占19%，物业及设备管理仅占27%。

在国内，中航物业经过多年的探索和发展，形成了从前期房地产供需分析到后期租售代理的全过程房地产经营模式。2006年，中航物业年收入三亿元人民币，其中经营类收入一亿元人民币。在国内，从事物业经营类业务的公司数量还很少，市场竞争不激烈。同时，随着商业物业服务的企业趋向于更多的关注核心业务。这就为物业公司开展经营业务留出了广阔的市场空间。这样开展多种经营业务不失为物业公司寻求新的利润增长点的一种途径。

住宅物业虽然市场规模庞大，但住宅物业管理的利润率较低，大部分住宅物业公司仅能实现微利或略有亏损；而且住宅物业普遍由开发商自有物业公司管理，在各种物业形态上市场化率最低；对于开发商来讲，良好的物业管理可以显著的提升业主对开发商的客户满意度，提升楼盘的品质与价值，从而提升开发商的品牌。日前，万科对外表示，万科物业以后不会再接除公司外的物业管理项目，专注于为本企业开发项目服务。与此相呼应的是，目前中海物业也在深圳回撤除中海地产之外的物业管理项目，中海地产同时以1.28亿元人民币，悉数收购了中海物业的股权。这样，在住宅物业管理的市场上，有影响的公司采取收缩策略，微薄的利润又会使中小规模的物业公司在竞争中近一步分化。

国家的“十五规划”提出“规范发展物业管理业”，“十一五规划建议”指出“积极发展社区服务等需求潜力大的产业”，“加强和谐社区建设，倡导人与人和睦相处”，“积极发展就业容量大的劳动密集型产业、服务业”等。国家政策、时代发展，给物业管理提供了大有作为的空间。物业行业的发展将会呈现以下的一些趋势：

1、住宅物业管理作为房地产开发延伸服务环节的作用将进一步增强，因而仍会以开发商自建自管的模式为主。由于目前房地产开发的利润远远超出物业服务的利润，在加上消费者在购房的决定因素中物业服务的比重逐步提高、中海、万科等较有影响的物业公司收缩项目的示范作用，住宅物业管理作为房地产开发延伸服务环节的作用将进一步增强。在全国100强物业管理企业中，62%的企业由开发商设立。考虑存在大量的项目公司，全国物业管理企业平均水平此数值会更大，保守估计会达到70%以上。尽管《物权法》第八十一条规定，业主可以自行管理物业，然而物业综合性、复杂性、专业性的特点，导致业主自管实践不可能成为一种主流模式。所以，住宅物业仍会以自建自管为主。

2、住宅物业行业集中度将逐步提升，市场将涌现一批管理规模大，品牌知名度高的企业。目前物业管理公司普遍规模偏小，行业集中度低。国内规模最大的前三家物业管理企业的管理面积仅占总物业管理面积的0.58%。上海物业管理公司2563家，平均每家管理不足10万平方米；深圳物业管理机构1029家，平均每家管理项目5.1个，管理面积24万平方米。随着我国物业管理企业逐步走向规模化、多元化和跨区域化，行业集中度将逐步提升；一些知名的物业公司执行收缩的策略以及住宅物业管理微薄的利润也会淘汰规模小的公司，这也有利于促进行业集中度的提升。

3、商业物业的市场化程度将提高，市场竞争加剧。高端商业物业具有良好的盈利性，市场吸引力高；高端物业项目的客户对物管企业的专业能力、服务理念、人才、品牌等方面都提出了较高的要求；由于物业所有权的转移，或开发商出于对物业价值的考虑，物业管理市场最终将走向由市场和客户进行选择。市场和客户选择的结果必将使市场竞争加剧，促进物业管理品牌化、规模化的发展，从而提高行业集中度。现有优势企业会凭借其自身的竞争能力，在增量物业管理市场中争取更多市场份额。

4、商业物业的全价值链经营业务会进一步增加。资产管理、物业经营、物业顾问等业务的高盈利性会对开展商业物业的公司具有很强的吸引力；另一方面，开展商业物业的公司一般具有较强的资本实力和较好的人力资源，其主要服务对象也具备对于物业全价值链经营的潜在要求，所以开展商业物业的公司对物业全价值链经营具备良好的匹配度。这样从物业行业的发展来看，一些先进的商业物业企业在立足于物业管理的同时积极地拓展物业经营、物业顾问等多个业务环节，形成物业管理的全价值链经营，以充分发挥协同优势，更好的满足客户需求。

5、物业服务的专业化程度加强，行业将会涌现实力强大的专业服务商，物业管理公司将向管理集成商转型。目前众多物业管理公司采用一体化的管理格局，设有属于自己的若干专业的分公司或部门，形成独具特色的“小而全”的企业。它们在产业发展上不成熟，与之关联的保安、保洁、绿化、维修等专业公司不成规模，成本较高，这些使“小而全”的物业公司经营运作较为困难。是必发挥一己之长，放弃“全”的形式，形成物业行业的专业服务商。这些服务商利用其规模优势降低成本又刺激了“大而全”的公司将自己的某些业务交与专业服务商。使“大而全”的公司全力做“大”。这样，物业管理行业将实现管理层和作业层的分离，使作业层，包括电梯、保洁、绿化等逐步实现专业化。物业管理公司成为服务集成商，即专业服务的搜集者和整合者，物业管理企业不再直接向业主提供有形服务，而是通过管理能力整合专业公司，为业主提供服务。

F. 物业管理多元合作模式有什么优势

你好，这个的话优势有很多，主要是采取了多种方式对小区或者是楼盘进行了管理，让业主感到倍感放心的，望采纳！

G. 物业管理公司如何助力地产公司取得竞争优势

企业类型客户构成企业目标企业优劣势依托开发商型最初以关联开发商项目为主要客户，目前逐步走向市场化 盈利、品牌建设、物业保值增值等多目标的平衡优势：有项目来源，可获得联动效应；劣势：市场化、专业能力服务型以行政项目为主，市场化趋势不明显提供服务、吸纳就业等，盈利压力较小优势：项目资源稳定；劣势：市场化、专业能力、品牌市场化专业企业各类专业化物业管理项目，靠市场化运作方式获得追求盈利、品牌联动优势：市场化、专业能力、品牌；劣势：市场风险抵御能力 作为地产依托型的物业管理公司，在房地产形势不明朗的情况下如何通过自身的管理与服务能力的提升，帮助房地产公司在销售和品牌上增强竞争力，成为一个值得研究的课题。 物业公司对地产公司的有效支撑体现在物业公司的服务是否带来业主的高满意度，形成良好的口碑，从而给所依附的房地产企业的销售带来帮助。而与业主满意度高度相关的有以下三个关键的直接因素：预防与避免开发质量问题，提高客户服务意识和能力以及提升对客户投诉的反应速度。那么，如何在这三个因素上做到最好? 首先，通过物业公司在地产开发阶段的前期介入，以及通过方案设计、工程施工、竣工验收环节的全程参与，特别是接管验收中的严格把控，实现物业为开发质量保驾护航的品牌驱动作用。特别是在规划设计阶段，物业必须参与规划设计的会审，评审工作应站在业主的角度对优化设计细节提出合理化建议。另一个需要特别关注的环节是在接管验收阶段，在此阶段应实事求是，铁面无私。物业管理公司应把在验收中查出的各种问题做非常详细的记录。该返工的要责成施工单位返工，属无法返工的应积极索赔。 其次，通过加强内部培训和外部学习，制定工作标准，建立以客户接触点为基础的客户关系管理体系来有效提高客户服务意识和能力。客户接触点指的是业主在小区的各个地方所能感受得到的各个事物点，包括保安、保洁、公共设施，等等。 这些点体现在物业开发的各个环节：交房、装修管理和入住时、入住后的管理，在这些地方进行精心策划能有效提高客户满意度。同时，还要有针对性地向标杆企业学习取经，不断优化服务标准，提升服务意识与服务水下。 再次，通过理顺物业内外部流程，明确相关岗位的绩效考核指标，提高流程的执行力，以提升客户投诉的反应速度。客户投诉问题得不到有效解决往往是部门间的流程接口不明确，导致流程不畅，互相扯皮推诿，加上没有相关的绩效考核指标配套，导致客户投诉无法有效解决，进而升级为索赔。物业管理企业应该通过重建客户投诉处理等关键流程，明确首位责任制、问题分级管理及处理时间要求，加强考核管理，提升客户服务的反应速度。 以上三个直接因素做好了，就能有效提升客户满意度，从而使物业公司成为地产公司的品牌驱动器。 关于物业公司驱动地产公司品牌的问题，必须明确三点认识。首先，物业管理是房地产在服务领域的延伸，其对开发业务服务的价值远大于自身盈利的价值，是集团内部的“售后服务机构”。在物业前期投资环节，利用对客户需求的了解对项目规划方案提供建议；在物业施工阶段，从用户要求的角度出发，为物业质量保驾护航；在物业投入使用阶段，通过有效的经营与服务，保证客户的满意，传承地产的品牌理念。其次，当物业公司发展成熟之后，物业公司的品牌效应反哺地产公司，使地产公司的品牌增值和提升，通过大力提升物业管理服务的综合水平，提升楼盘品质，促进物业保值增值，为地产公司创造更高的品牌溢价，物业公司通过对客户投诉的及时妥善处理，弥补地产开发上的口碑缺陷。

H. 浅谈如何有效发挥物业管理服务优势

物业企业想要进一步拓展其服务市场，在创新改革物业服务业务的过程中，就必须要合理有效的发挥物业管理服务的天然优势。可以将物业服务管理的优势融入到以下几个方面。
1、提供物业管理菜单式服务
许多物业企业对于业主提供的服务为基础的服务，主要包含整体清洁服务以及设施设备的维修维护服务等常规性服务。而所谓的菜单式服务，则是在基础的公共服务，将物业服务业务内容延伸到业主的日常生活中，除了为业主创造一个安全、整洁的环境，更为业主的个性化服务需求提供便捷。物业管理服务的业务信任感优势对于菜单式服务的发展有着重要的促进作用，一方面，从物业管理企业角度来看，业主对于物业管理服务有一定的基础了解，并存在一定的好感，有助于其新型服务业务的扩张，形成一定的基础市场，节约了相关的市场推广运营费用，同时降低了风险。另一方面，从业主的角度来看，物业管理服务提供更全面的服务体系，基于物业与业主的近距离优势，物业管理服务的实际服务质量、服务态度都能够得到真实反映，给予了业主选择多元化个性服务更多的安全感。基于业主的信赖感优势，“菜单式”服务总体上可分为三级:最基本的级别包括必须的住房维修维护、保洁、保安等服务;第二级别的服务内容包括类似酒店式公寓的附加服务;享受最高级别服务的业主每月可以得到24小的服务。“菜单式”服务的开展还需要进一步的规范相关的收费方式、合理收费。通过组合式服务来提升物业管理的多元服务性，体现了“以人为本”的个性服务理念，在更加深层次的服务过程中，提升了收费的合理性，也更容易化解业主对物业管理服务的误解。
2、开展多种经营
开展多种经营的主要目的是为了进一步的拓展物业管理企业的发展空间，提升企业经济效益，继而为市场提供更好的服务。但基于目前许多物业管理公司的业务发展多为基础服务，其投入和产出并不能足以支撑物业企业发展多元化的服务效益，开展多种经营能够实现业主与物业服务企业的双赢局面。随着消费者需求的变化，物业服务企业利润的增长点应主要着眼于满足消费者需求。当前，很多有远见的物业服务企业都在积极开展多种经营，并取得了不错的经济效益。开展多种经营，能够进一步发挥业主渠道的优势，充分利用物业区域内的各种资源挖掘边际效益，创造商业价值，同时又能够有效的服务业主，满足需求，既能够帮助物业管理企业摆脱经营局限性和利益有限性的困境，同时也能够实现业主对服务的增值享受，可谓双赢。然而，开展多种经营之前，物业管理企业必须要首先明确到自身企业的实际情况，不能够为了“开展多种经营”而不顾基础业务，不能够在损害业主基础利益的情况下开展管理项目。

I. 物业管理优势与劣势分析

1、行政管理部门成立的物业管理公司所采用的物业管理模式

优点：这种模式在于突出了地方政府的行政管理作用，因其管理机构与政权基层组织相一致，在实施管理时具有权威性，制约力强。

专业管理机构在小区管委会领导下，各自履行自己的职责，能做到统一安排，分工明确，专业协作，各负其责，使小区成为一个完整的管理体制，而且基层组织的稳定性有利于小区管理的长期性和稳定性。这种模式在单一产权房屋管理中，尤其能体现它的行政管理的效用。

缺点：在产权多元的情况下，这种以行政为主体的管理模式，应避免管理委员会大包大揽，要充分发挥专业管理部门的职责和功能，要防止行政管理代替一切的情况。目前小区中的违章搭建房屋，据有关部门统计，占56%左右的违章房屋是属于行政组织——居委会、街道办事处所为。

2、国家房管部门转制成立的物业管理公司所采用的物业管理模式

优点：这种模式的优点是发挥了房地产管理部门的管房专业之所长。小区以房屋管理为主体，对房屋进行科学管理，保持房屋较高的完好率，有利于保护小区的整体风貌。

缺点：但这种模式难以协调各专业部门，在小区总体管理上各专业部门容易各自为政，不能齐心合作，而房管部门又缺乏权威性，扯皮现象较多。同时，由于长期以来房管部门对房屋采取的是行政管理，随着市场经济的发展，住房商品化后，如何对待小区内的居民购房者，如何开展全方位服务则还需要有一个转变过程。

3、房地产开发公司组建的物业管理公司的管理模式

优点：这种模式在商品经济比较发达的地方容易推广。它发挥了房地产开发企业的经营所长，从开发、建设到管理是一条龙，管理与经营活动结合起来，可以为住户提供全方位服务，不仅包括市政、环卫、治安、供水、供电等公共服务，还可以为住户提供特殊需要服务。

缺点：由于这类公司依附于开发商，物业管理公司经营得好与坏、盈与亏都由开发商负责，造成物业管理公司自身独立性差，自主意识差，市场竞争意识弱。从近期看，这种依附还是可以的，但从长远来看，物业管理公司总有一天要“断奶”。

因此这类物业管理公司应尽快增强自主意识、独立意识和市场竞争意识，真正成为自主经营、自负盈亏的经济实体。此外，这种模式应注重经济效益、社会效益与环境效益相结合，加强政府的监督、指导，维护居民正当的合法权益，并注重处理好与街道办事处、居委会的关系，充分发挥基层政权组织的作用。

4、单位自行管理的物业管理模式

优点：企业比较重视，住房已成为企业十分重要的问题和工作，配有专职企业负责人进行管理，管理对象是本单位的职工和本单位的房产，比较单一。经费来源是以企业福利基金为后盾，比较充裕，住户如有意见或公共设施出现损坏需要修理时，可以直接向有关部门反映，并能尽快地得到解决。由于领导一元化，出现问题行政领导可以干预，从管理到经费筹措都比较方便。

缺点：这种模式只能在企业内部进行。存在的问题是随着人事制度的改革、单位用工自主权的增加，解聘、招聘、辞职等人才大量流动，给企业福利性住房管理带来了不便，不能适应我国的住房制度改革和发展社会主义市场经济的需要。

此外，本企业后勤部门成立的物业管理公司不是独立法人单位，在经济利益上难以和原单位脱钩，经营管理工作也受到较大限制，难以实行职能分解、政企分离，也不利于面向社会，形成规模经营。

5、按照现代企业制度建立物业管理公司的管理模式

优点：首先是管理思路清晰、市场意识强烈，明确服务对象是业主(使用人)，办事热情、认真;其次，物业管理企业成本概念清楚，他们完全按照“独立核算、自负盈亏、自我运转、自我发展”的方式进行，可解决多年来行政管理缺乏资金的大问题。

再次，这种按照现代企业制度建立起来的物业管理公司机制灵活，运用市场经济规律采用优胜劣汰的竞争机制，对企业职工采用聘用制、合同工制，定期考核，定期评定，充分调动全体员工的积极性，彻底打破过去国有企业那种吃“大锅饭”的懒惰思想;较后，这种企业为业主(使用人)服务思想牢固，服务质量高。

缺点：这种按照现代企业制度建立的物业管理公司应是我国物业管理行业发展的方向，因为它符合社会主义市场经济的要求，有强大的生命力，但由于我国国情所限，一是人们的思想观念还停留在计划经济时期的福利房上，对花钱买享受还不理解。

二是我国经济发展还不平衡，生产力提高不快，人民生活水平相对较低，因此一些物业管理公司还处在低水平上运转。如果一些物业管理公司托管房产面积小的话还会出现亏损经营。必须引起物业管理公司高度重视，强练内功，扩大规模，扭亏为盈。

6、按照“三合一”组建的物业管理模式

优点：首先是居委会参与，可以树立物业管理公司的形象。因为居委会作为我国行政组织的最基本单位，它代表政府，有一定威信。其次，容易与政府各部门协调。居委会可以代表物业管理公司与政府各职能部门进行协调。

因为居委会对街道、政府较为熟悉，协调较为容易。较后，居委会与物业管理公司在行政、经济上分工明确，小区行政管理由居委会承担，经济上由物业管理公司解决并支持居委会开展工作。

缺点：一是领导体制不顺。居委会主任由上级街道委派，物业管理公司经理是企业法人，当两者工作发生矛盾时，到底谁服从谁?没有明确规定二是存在权利与义务不符。

对于居委会来讲，经费上得到物业管理公司的支持(有些居委会工作人员还得到了一份补贴)，应该承担物业管理公司的一部分工作，但事实上，很多物业管理公司认为居委会权利要得多，义务承担得少，容易产生矛盾。

三是产生了新的政企不分的局面。物业管理公司作为企业，自负盈亏;居委会作为国家基础行政组织，则以行为利益为重，企业利益与行政利益常发生冲突，领导又常和稀泥。四是物业管理中出现重大失误。

业主把物业管理公司告上法庭时，由于体制不清，许多物业管理公司经理还兼任居委会主任，就出现业主状告政府(居委会主任代表基层政府)的被动局面。

(9)物业投资拓展行业的优势扩展阅读

基本内容按服务的性质和提供的方式可分为：常规性的公共服务、针对性的专项服务和委托性的特约服务三大类。

（一）权责分明原则：在物业管理区域内，业主、业主大会、业主委员会、物业管理企业的权利与责任应当非常明确，物业管理企业各部门的权利与职责要分明。

一个物业管理区域内的全体业主组成一个业主大会，业主委员会是业主大会的执行机构。物业的产权是物业管理权的基础，业主、业主大会或业主委员会是物业管理权的主体，是物业管理权的核心。

（二）业主主导原则：业主主导，是指在物业管理活动中，以业主的需要为核心，将业主置于首要地位。强调业主主导，是现代物业管理与传统体制下房屋管理的根本区别。

（三）服务第一原则：所做的每一项工作都是服务，物业管理必须坚持服务第一的原则。

（四）统一管理原则：一个物业管理区域只能成立一个业主大会，一个物业管理区域由一个物业管理企业实施物业管理。

（五）专业高效原则：物业管理企业进行统一管理，并不等于所有的工作都必须要由物业管理企业自己来承担，物业管理企业可以将物业管理区域内的专项服务委托给专业性服务企业，但不得将该区域内的全部物业管理一并委托给他人。

（六）收费合理原则：物业管理的经费是搞好物业管理的物质基础。物业服务收费应当遵循合理、公平以及费用与服务水平相适应的原则。区别不同的物业的性质和特点，由业主和物业管理企业按有关规定进行约定。

收缴的费用要让业主和使用人能够接受并感到质价相符，物有所值。物业管理的专项维修资金要依法管理和使用。物业管理企业可以通过实行有偿服务和开展多种经营来增加收入。

（七）公平竞争原则：物业管理是社会主义市场经济的产物，在市场经济中应当实行公开、公平、公正的竞争机制，在选聘物业管理企业时，应该坚持招标、投标制度，委托方发标，一般要有3个以上的物业管理企业投标，招标要公开，揭标要公正。

（八）依法行事原则：物业管理遇到的问题十分复杂，涉及到法律非常广泛，整个物业管理过程中时时刻刻离不开法律、法规。依法签订的《物业服务合同》，是具有法律效力的规范文书，是物业管理的基本依据。