澳柯玛战略投资者

『壹』 你是如何从两千多只股票中选出心仪的股票的

写在开头

我个人从2009年开始接触股票，因为从事投资工作，所以有时间做很多研究和学习。但一直到2011年前，我从来没有赚到过一分钱，书读了很多，报告也没少看，尝试各种选股方法，但就是挣不到钱。和很多人一样，一买就跌，一卖就涨，作为一个以投资为工作的人，真是一件挺失败的事情。

2011年前后，我认识到也许是因为我每天都看股票，过于频繁地做出判断和选择导致了难以坚持一种投资策略。于是我决定改为选择我认为的成长股，长期持有。这是行之有效的办法，在这之后，我总结了一套自己的成长股选择策略，买入并持有了一只股票：上海莱士，幸运地获得了超过800%以上的回报。使用同样的策略，我在2012-2013年分批买入了另一只股票：美盈森，到目前为止获得了200%以上的回报。在2014年买入了第三只股票：广电运通，到目前为止获得了100%回报。

****这里要说明的是，其实后两只都比我预计的上涨速度快了不少，这和市场环境有关系，我的选股思路并不是希望买到那些买入就开始上涨的股票，这不是目的，也不会以此作为选择股票的考量。****

至此，我认为这不完全是偶然现象，这个策略大概是有一点价值的。优秀的选股策略和投资策略有很多，但能找到适合自己的并坚持执行，才有可能获得回报。在此，我愿意分享自己的心得。还是要建议你跟随专业的机构学习，不要盲目投资，工众号xinshouchaogu，是其中一个不错的团队，可以推荐给你，好好学习。

为什么要有自己的投资策略？

我在09年刚开始投资股票的时候，会很教科书地分析公司和行业，看很多报告，相信那些报告里面关于公司未来3年增长的预测，这是很危险的一件事情，尽信书不如无书，能看明白家门口煎饼摊的商业模式和发展预期其实就能看懂很多上市公司的（无非就是进货、生产、销售，发展预期在于潜在用户数量和竞争对手情况），但我们很多时候总愿意给自己这样那样的理由相信那些不切实际的东西。（我们相信一个做啤酒的能研制出最先进的疫苗，我们还相信奥巴马连任成功所以澳柯玛能上涨。）

任何时候，悲观地去看一个企业的未来预期，但是乐观地去看过往业绩。一家公司的过往业绩是能说明很多东西的，技术实力，供需关系，管理层水平和态度，都会或多或少反映出来。用看煎饼摊的标准和态度去看一家公司即可：鸡蛋和薄脆进价是不是合理？销量降低是因为天气冷了人少还是天气热了大家嫌煎饼烫手？和马路对面那个煎饼摊相比，这家的煎饼更好吃吗？价格更低吗？和客人关系更好吗？

我想说明的是，对于能够下一些功夫花一些时间的人，上市公司没有那么难以看懂。不要以此为理由轻易相信别人的分析，更不要接受任何人任何形式的“荐股”。我自己曾经密切接触券商和基金，有段时间每天手机上要没有10条8条荐股短信都说不过去，但结果呢？也许某一次你听信了别人，买的股票上涨了，那么你就会产生依赖，以至于最后彻底失去自己的判断，而只要一次失败了，你之前赚的钱就都回去了。所以，请相信你自己，没有谁比你自己更可靠。

成长股的筛选

成长股有很多不同的定义，我个人认为成长股的要点在于成长，在A股的环境中，可以理解为流通市值的成长。像一些流通股本已经比较大，流通市值上百亿的公司，虽然这样的公司不是不能成长，但大概率来看，流通股本越小的公司成长空间越大。

初步筛选

毛利率

我不喜欢低毛利率的公司，传统制造业和零售业里很多企业做的很好，比如卖电器的，比如造汽车的，都有好公司，但是毛利率不足20%，这就说明规模是这类企业成长的重要决定因素。当他们的规模到一定程度，成长速度的下降几乎是必然的。我一般只看毛利率30-40%以上的，当然因行业而异；

股本

这是放之世界皆准的标准，股本越小，扩张动力越大，潜力也越大，中国股民更是格外热衷于炒小盘股。总的来说，总股本不超过10个亿，越小越好，现在很难找到质地好流通股本还很小的股票了；

净资产收益率（ROE）

我个人比较迷信这个指标，算是懒人选股票比较实用的衡量企业盈利能力的指标，通常我会要求5%以上，10%为佳；

主营业务占比

这个不用多说，不务正业的公司绝对不碰，越高越好，100%最好；

股票价格

这其实是一种心理因素，通常价格越低的股票上涨空间越大，想象空间也越高。不是谁都会在100多买茅台，200多买中国船舶的，这东西不太好定一个统一标准，我一般希望在10-15元以下；

行业壁垒

毛利率是可以一定程度反映行业壁垒的，50%以上剩下的不是软件互联网，就是医药。这一条重要在于，稀缺的东西首先从价值上就是可以长期升值的，从概念上就更是可以爆炒的，资源类股票是一种代表，但并不推荐，继续看下一条我会解释；

需求

需求决定供给，决定价格，为什么不推荐资源股票，就是因为越稀缺的资源往往跟一般老百姓离得越远，需求反映到供给端的链条过长，或者本身需求面就很窄。比如稀土，没错，这玩意是稀缺，但是你告诉我这东西能有什么用呢？稀土是战略资源，但是跟老百姓有什么关系？一般人感受不到这种东西的稀缺。我看不到稀土供求的大众现实意义，所以我觉得大部分股民也看不懂。稀土行情热过很多次，跟着炒可以，但我一般不会选择长期持有这种股票。

这段多说两句，用我最通俗的理解，什么叫需求？没有不行是最好的，其次还得难以替代，价格最好是发改委限价或者自己随便定价；要么就是背靠政府或大型国企，未来若干年的成长可以确定；

股东结构

必须有靠谱的单一大股东，我国企业擅长股东内斗，俩个大股东要还能专心经营绝对是楷模级别的。虽然单一股东很多时候意味着独断专行和家族企业，但是你还能分析，还能判断，俩个股东分析就很难了。如果你能做到分析揣摩每一个股东的利益诉求，那你肯定能超越王亚伟，这是他自己说的。

投资非主营业务

投资非主营业务（比如参股，并购等方式）无非俩个诉求：第一，靠概念炒股价圈钱，这几年来上市公司相继热衷于投资过手游行业，传媒行业，互联网金融行业。都是什么热投什么，就是想把自己和最热门的投资概念扯上关系，这和娱乐圈七八线小明星抱大腕大腿搏出位是一个思路；第二，自己的主营业务增长放缓或者前景变差，需要布局其他领域，这种情况上市公司的出发点是好的，某些传统行业的企业，因为行业发展放缓，或者宏观经济因素，主营业务萎缩，尝试通过投资开辟新的领域。但对于一般投资者来说，直接卖出即可，真的认为公司管理层很好的，可以等投资的新方向明朗了再进入。真正好公司的买入点从来不差那几个涨停板。

精细筛选

通过前几个指标，你大概可以筛出几百只股票，看看后几个指标，最后能有几十只，接下来就可以开始细看了。

细看完全是因人而异，因公司而异，我一般先把主营业务看不懂的筛掉，比如什么做奇怪的软件系统，奇怪的制造业，奇怪的药品，我看很多遍还是不明白其涉及的专业。（当然，如果你自己了解某些特定行业，那大可以选择这些行业的企业）再例如核心技术过于黑盒子，你也不知道这企业是真有技术含量还是蒙人的，我也不太敢选择。这类企业很多，例如，主营业务看着很好，其实收入一半来自于关联交易中的猫腻，或者什么其他杂七杂八的收入，跟主业好与不好没关系。

下一步，我会把明显是靠关系的筛掉，开发飞信的神州泰岳，当初创业板刚上的时候很火，需求明确，谁都能看懂，伴随智能手机和移动互联网浪潮，还背靠移动，简直就是白给的好股票啊。我当时差点就买了，只是当时有个原则，这类背靠关系的最少要背靠2个以上的关系，飞信不符合，加上当时涨得有点多了，我就放弃了。现在看来谨慎还是有道理的。

最后会考虑一些纯粹的市场因素，比如你选中的这只股票概念是否别人也能理解，是否会被关注，股价之前的走势如何。以我下面要提到的股票上海莱士为例，当初我就没有考虑其主业血液制品稀缺这个概念是否能被别人注意到，这只股票在很长一段时间内股价平平，没有人关注。某种意义上，算是判断得不够好的。

实际操作

我开头提到的股票，上海莱士，以这家公司为例，我来解释下我是如何运用上面的策略进行筛选的。

上海莱士，血液制品行业，主要财务指标很好，毛利率尤其高（大于50%），公司管理层专业度很高（核心成员均有国外学习和研究背景），控股的大股东是很有能量的民生银行筹备人之一。

在筛出这只股票后，一开始其实我想放弃的，因为我不太明白这家公司的产品到底有什么必要性，血液制品是干嘛的呢？没听说谁看病非得用这个的。但是直到我一个朋友得病，重病，最后的一段日子必须一直用人血白蛋白，我记得当时听护士聊天说这药真难买，来了就没了。而且价格挺贵。我回来看了一些血液制品相关的医学知识，有了一些了解，开始觉得这家企业好像还不错。

血液制品严格受到国家管制，作为原材料的血浆只能通过国家批准建设的采血站获得，这种采血站数量少，获得审批极其艰难，而血液制品企业的资质几乎不再发放。这符合了稀缺的要求。

国内的血液制品严重依赖进口，当时看到的数据我记得是国产供应率不到50%。而这不是因为国外技术好，是因为国内不够，这个缺口不算小了。国内没有垄断性的龙头企业，天坛生物和华兰生物是行业内第一梯队的上市公司，上海莱士算是行业内第二梯队的，但发展空间很大。（我没有选择天坛生物的原因是其股票被屡次爆炒，业绩不稳定，且公司管理团队水平可能有问题；而放弃华兰生物的原因是它除了血液制品外，疫苗也是其重要业务之一，我不喜欢主营业务占比不够高的公司。尽管华兰生物在后来因为疫苗概念曾经走出一波很好的行情，但我仍然认为以一家血液制品企业来衡量，上海莱士是比华兰生物成长性更好的。）

血液制品是发改委限制最高价格的，因为需求供给太不平衡、缺口太大了，每年发改委会上调最高限价。虽然这不如自有定价权的，但对于这种极度稀缺行业，我已经很满足了。

基本上在确定了这些后，我就买了，我09年第一次买，然后11年卖了；12年又买，拿到现在。这种「真」成长型公司，不用太操心，它的增长水平是比较稳定的。虽然不会有太多超预期的表现，但稳定的30%-50%年增长足够了。说句大话，这股票我觉得我敢拿5年到10年，问题不大。

截至今天（2015年3月25日），上海莱士已经通过自身发展和一系列并购成为了血液制品行业的龙头企业，市值高达700亿元人民币，在各项指标已经名列国内前茅，而公司的目标是在未来几年成为世界排名前列的血液制品企业。这一定程度上得益于：1. 专业的管理层团队，技术出身的团队保证了业务上的不断发展和持续竞争力； 2. 充分利用资本市场，通过兼并收购快速获取了稀缺的血浆资源，我猜测，这与其大股东背后的实际控制人背景不无关系。

在最初选择这只股票时候的两个重点都得到了印证，看看当时的竞争对手，华兰生物血液制品业务发展速度放缓，疫苗业务也没有了当年的风光，天坛生物自身的体制和管理有问题，虽然股票总有庄家在炒，但公司业绩并不好。

几年的时间，看着自己选择的公司一步步变成行业龙头，你别说，我还真是有那么一点巴菲特的感觉，看着年报的时候，有时能体会到那种自豪的成就感。

写在最后

对于股票，有人喜欢短期涨得快的，有人喜欢规模大的，有人喜欢特定行业的，单纯靠表面分析是很难百分之百分析出一家成长企业的。我个人的看法是你得跟谈恋爱似的，真的很在乎，愿意去了解一家企业，且能够站在对方的角度思考，才能看到一些报表不告诉你的东西。

找到一只好股票，固然是兴奋且激动的，但还请一定耐下心来，等待一个别人放弃了的时点，如果你相信你找到的是一家好公司，那无论股市跌成什么样子，它仍然是那家好公司，跑不掉的。

『贰』 更正声明怎么写

更正声明

我公司转载经济观察报社如下表文章时，未经作者允许改动了文章标题，我公司对此表示歉意。

原标题
修改后的标题

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世纪龙信息网络有限责任公司

二〇一〇年四月十二日

『叁』 投资整体橱柜可行性报告分析

2008年中国橱柜行业全景投资研究报告

《2008年中国橱柜行业全景投资研究报告》目录：

第一章 橱柜相关概述 1
1.1 橱柜的介绍 1
1.1.1 橱柜组成部分的分类 1
1.1.2 橱柜延米计价的概念及计算方法 1
1.1.3 橱柜行业的特殊性 3
1.2 橱柜的设计原则 4
1.2.1 橱柜设计中不同材料的风格 4
1.2.2 橱柜设计要符合美学原则 5
1.2.3 橱柜设计要体现人性化 10
1.2.4 橱柜设计的其他重要原则 12
1.3 橱柜的安装准备及厨房测量 17
1.3.1 橱柜的安装准备工作 17
1.3.2 厨房尺寸测量的注意事项 18
1.3.3 厨房测量的步骤 20

第二章 橱柜市场分析 22
2.1 世界橱柜市场发展概况 22
2.1.1 世界主流橱柜的特点 22
2.1.2 德国橱柜向人性化时尚化方向发展 23
2.1.3 美国橱柜市场发展状况 25
2.1.4 美国橱柜市场高速增长的原因分析 27
2.2 中国橱柜市场发展分析 27
2.2.1 中国橱柜在美国市场的发展概况 27
2.2.2 2006年橱柜市场特征分析 31
2.2.3 橱柜市场中外品牌竞争激烈 33
2.2.4 品牌企业纷纷推出绿色橱柜 34
2.2.5 橱柜产品设计出现性别区分 35
2.3 中国主要地区橱柜市场分析 36
2.3.1 上海橱柜企业积极开拓外地市场 36
2.3.2 广州高端橱柜逐渐打开市场 39
2.3.3 海南橱柜市场发展特点分析 41
2.3.4 辽宁橱柜市场发展状况 42
2.3.5 深圳橱柜行业亟需规范 44
2.3.6 河北橱柜企业发展策略 45
2.4 橱柜台面材质发展状况 47
2.4.1 主要橱柜台面材质优缺点对比 47
2.4.2 石英石橱柜台面市场简析 49
2.4.3 中国人造石橱柜材面发展状况 50

第三章 橱柜市场品牌发展分析 52
3.1 橱柜品牌的意义 52
3.1.1 橱柜品牌的价值所在 52
3.1.2 品牌与非品牌橱柜的差距 52
3.1.3 橱柜品牌成消费者首选要素 53
3.1.4 橱柜品牌传播的核心及理念 55
3.2 橱柜品牌发展状况 57
3.2.1 橱柜与居家消费的关系 57
3.2.2 中国橱柜行业催生全国性品牌 59
3.3 区域性品牌的发展状况 60
3.3.1 区域品牌橱柜冲击一二级市场 60
3.3.2 中国区域性品牌强势崛起 62
3.3.3 三四级市场成企业发展壮大的主战场 65
3.4 打造橱柜品牌的策略 67
3.4.1 橱企增强品牌竞争力的策略 67

第四章 橱柜行业的营销分析 70
4.1 橱柜行业主要营销模式选择 70
4.1.1 橱企加盟代理与直营的优劣 70
4.1.2 橱柜行业网销营销兴起 70
4.1.3 橱企选好营销模式的原则 71
4.2 橱柜行业的透明营销 72
4.2.1 透明营销的概念及手法 72
4.2.2 透明营销推动橱柜品牌竞争升级 73
4.2.3 欧派向社会公开生产流程 73
4.2.4 康洁向大众媒体展示先进技术设备 74
4.3 主要橱柜企业营销状况分析 75
4.3.1 皮阿诺橱柜借力奥运营销 75
4.3.2 欧派文化营销引领行业发展 76
4.3.3 主要橱企新闻媒体营销的比较分析 78
4.4 橱柜经销状况分析 83
4.4.1 橱柜企业试行产销分离模式 83
4.4.2 厦门橱企首创厂家直销模式 86
4.4.3 展会成为成都橱企建立网络渠道的新途径 87
4.4.4 橱柜经销体系面临的问题及发展策略 89
4.5 橱柜业营销的问题及策略 93
4.5.1 橱柜企业市场营销攻略 93
4.5.2 橱柜企业终端营销的原则及其方略 94

第五章 橱柜重点企业 100
5.1 澳柯玛 100
5.1.1 公司简介 100
5.1.2 2006年1-12月澳柯玛公司经营状况 102
5.1.3 2007年1-9月澳柯玛经营状况 104
5.2 欧派 106
5.2.1 公司简介 106
5.2.2 欧派橱柜四大营销战略 107
5.2.3 欧派利用质价比进行市场竞争 110
5.2.4 欧派积极塑造橱柜行业品牌 111
5.3 科宝博洛尼 112
5.3.1 公司简介 112
5.3.2 科宝博洛尼细分市场和消费群体 114
5.4 雅迪尔 115
5.4.1 公司简介 115
5.5 建潘卫厨 116
5.5.1 公司简介 116
5.6 我乐 118
5.6.1 公司简介 118
5.6.2 我乐创新营销模式领军南京橱柜行业 119
5.6.3 四大品牌助力我乐实现跨越式发展 120
5.6.4 我乐应对原材料上涨的措施 121
5.7 其他橱柜企业 122
5.7.1 北京康洁家具有限公司 122
5.7.2 北京隆森木业有限责任公司 123
5.7.3 杭州老板实业公司 123
5.7.4 青岛帝森家庭橱柜厨具有限公司 125
5.7.5 湖北一新橱柜公司 125

第六章 整体厨房行业概况 127
6.1 整体厨房相关概述 127
6.1.1 整体厨房的涵义 127
6.1.2 整体厨房的主要类型 127
6.1.3 整体厨房设计应遵循的规则 128
6.1.4 整体厨房与传统厨房的比较 128
6.2 整体厨房行业发展状况 129
6.2.1 整体厨房市场发展概况 129
6.2.2 厨房电器企业向整体厨房延伸 130
6.2.3 橱柜企业对家电企业涉足整体厨房的反应 131
6.3 整体厨房发展中的问题及策略 132
6.3.1 整体厨房设计及消费的误区 132
6.3.2 整体厨房行业发展中的问题 134
6.3.3 整体厨房行业发展的建议 136
6.4 整体厨房的前景及发展趋势 138
6.4.1 整体厨房产业投资机会大 138
6.4.2 整体厨房的发展趋势探析 139

第七章 橱柜相关行业发展分析 142
7.1 建材行业 142
7.1.1 中国建材产业的发展概况 142
7.1.2 2006年家居建材行业四类产品引领时尚 143
7.1.3 建材工业“十一五”指导思想及要求 145
7.2 木材行业 149
7.2.1 木制橱柜的分类及优点比较 149
7.2.2 2006年中国木材行业进口状况 149
7.2.3 2006年国内西部木材市场运行良好 159
7.2.4 木材等原材料涨价给橱柜行业带来的影响 161
7.2.5 实木橱柜流行趋势分析 164
7.3 五金行业 174
7.3.1 橱柜五金配件的分类及功能 174
7.3.2 五金制品的生产经营模式 176
7.3.3 五金行业存在的问题及发展策略 176
7.3.4 五金行业发展前景看好 178
7.4 装修装饰行业 179
7.4.1 装修装饰行业发展概述 179
7.4.2 非正规橱柜装修搅乱市场 181
7.4.3 集成家装引领装修行业新革命 183

第八章 橱柜行业的问题、对策及发展趋势 184
8.1 橱柜市场的问题分析 184
8.1.1 橱柜市场经营不规范 184
8.1.2 橱柜行业伪装外国名牌谋暴利 185
8.1.3 品牌建设成橱柜行业当务之急 188
8.1.4 橱柜企业暴利经营下的隐忧 190
8.2 橱柜企业发展对策 192
8.2.1 橱柜企业要重视营造良性竞争市场 192
8.2.2 橱柜行业成功的核心要素分析 194
8.2.3 打造橱柜行业一流企业的策略 196
8.3 橱柜业发展前景及趋势 197
8.3.1 整体橱柜成朝阳行业 197
8.3.2 橱柜三四级市场开发潜力大 197
8.3.3 橱柜业未来发展特征 200
8.3.4 橱柜产品设计趋势 200

图表目录
图表 1996-2005年美国橱柜市场年销售增长率 28
图表 美国建筑商直接从生产商采购的比例 29
图表 美国新建民宅中橱柜平均预装数量 30
图表 欧派、科宝、雅迪尔三大品牌报道数量对比 79
图表 欧派、科宝、雅迪尔三大品牌新闻报道频率对比 80
图表 欧派、科宝、雅迪尔三大品牌新闻媒体投放数量对比 81
图表 2006年1-12月澳柯玛获利能力分析 102
图表 2006年1-12月澳柯玛经营能力分析 102
图表 2006年1-12月澳柯玛偿债能力分析 102
图表 2006年1-12月澳柯玛资本结构分析 103
图表 2006年1-12月澳柯玛发展能力分析 103
图表 2006年1-12月澳柯玛现金流量分析 103
图表 2007年1-9月澳柯玛获利能力分析 104
图表 2007年1-9月澳柯玛经营能力分析 104
图表 2007年1-9月澳柯玛偿债能力分析 104
图表 2007年1-9月澳柯玛资本结构分析 105
图表 2007年1-9月澳柯玛发展能力分析 105
图表 2007年1-9月澳柯玛现金流量分析 105
图表 主要建材产品生产情况 142
图表 2004-006年中国从俄罗斯进口原木 158
图表 2004-2006年中国从俄罗斯进口锯材 158
图表 中国原木进口量排前15位的国家（地区） 159
图表 2000-2006年我国木材及木制品进出口金额 159
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『肆』 液化气取暖器品牌多种多样

液化气取暖器的优点很多，它比很多的空调取暖能耗要低的多，并且它产生的热量和性能却比很多的空调取暖都要高。而且液化气取暖器燃烧的原料是液化气，液化气的价格比电价要便宜的多。而且随着液化气取暖器的不断发展，液化气取暖器的品牌也是越来越多，并且种类多样。对于它的品牌小兔来仔细的为大家介绍几个。

美的集团

美的集团(SZ.000333)是以家电制造业为主的大型综合性企业集团，2013年9月18日在深交所上市，旗下拥有小天鹅、威灵控股两家子上市公司。[1]2013年，美的集团整体实现销售收入达1210亿元，外销销售收入74亿美元。[2]2013年“中国最有价值品牌”评价中，美的品牌价值达到653.36亿元，名列全国最有价值品牌第5位。

2014年12月，美的正式发布公告，12.6亿元引入小米科技作为战略投资者，持股1.288%，小米还将提名一位核心高管加入美的董事会。

先锋电工

宁波先锋电工科技有限公司，是先锋电器集团的全资子公司之一，主要从事防火电源转换器/防火插排、墙壁开关、照明等电工电料产品的研发、生产和销售。先锋电器集团有限公司，创建于1993年，主要从事电源转换器、取暖器、电风扇、饮水机等四大主导系列产品的研发、生产和销售。

作为先锋电器集团的全资子公司，我司拥有一支专业的研发队伍，一整套国际化的研发体系，并与多所高等院校、科研机构、大型企业合作。迄今为止，先锋集团研发部坚持“创新，和谐”的研发理念，总计开发出四大系列七大类别的新产品300多款，申报产品专利200多项，其中国际发明专利3项，国家火炬计划项目2项。先锋电工拥有“三重防火”“三重防雷”等多项国际领先技术的先锋电源转换器系列产品，将满足不同消费者对电源转换器的差异化需求，帮助广大消费者享受更高品质的安全用电环境。

艾美特

艾美特电器(深圳)有限公司母厂于1973年在台湾省创立，并于1991年在深圳设立主要生产基地，注册资本2375万美元，厂房建筑面积12.5万平方米，现有员工将近8000人。公司专业生产电风扇、电暖器、换气扇、电磁炉、电水煲等系列精致小家电，产品走在各领域的顶尖水平。

艾美特产品畅销英国、法国、美国、加拿大、日本、韩国等全球60余国和地区，30多年来与10余家国际知名品牌的合作经验，使艾美特成为自制率高达95%的全球知名小家电企业。1997年艾美特品牌正式在中国市场推广。据中华全国商业信息中心2004年数据显示，艾美特电暖器销量已位居国内第一，电风扇销量连续四年稳居国内前三名，电磁炉跻身国内前十名。

澳柯玛

澳柯玛股份有限公司成立于1987年，总部位于山东省青岛市黄岛区。于2000年12月29日在上海证券交易所上市，证券简称澳柯玛，证券票代码600336。公司以“创造更美好的产品，为‘中国制造’赢得世界的尊敬”为使命，以成为行业领先者和持续成长的优秀企业为目标，不断推进产业结构和产品结构调整升级，逐步形成了以制冷、电动车、生活电器为三大支柱产业，以冷链装备、自动售货机、洗衣机、超低温设备为新兴业务，以电动汽车、海洋生物、新能源家电为三大未来业务的多层次、多梯度的大型综合性现代化企业集团。公司拥有员工7000多人,具备年产冷柜300万台、冰箱300万台、生活家电500万台、洗衣机400万台、电动车100万辆、基于互联网的自动售货机1万台的生产能力，营销网络覆盖全球五大洲100个国家和地区。

联创LIAN

创业于1993年的深圳市联创科技集团有限公司，是一家以家电业为主，涉足商务礼品、移动通讯、电子数码产品等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有十二家产业公司、四大产业制造基地，是中国最早生产空调扇产品的企业和全球最大的空调扇产品研发生产基地，更是国内商务礼品行业的龙头企业。

联创科技集团以商务礼品为起点，1994年进入家电行业，2005年进入移动通讯行业，目前，联创科技集团员工近5000人，拥有包括深圳市龙岗区南湾联创科技园、布吉罗岗联创工业区、龙华清湖工业区、东莞塘厦联顺工业区等四大产业制造基地。其中，南湾联创科技园被深圳市政府纳为“深圳市现代家电产业聚集基地”。联创科技集团在全国各地设有强大的营销网络，同时产品远销至欧洲、美洲、中东、东南亚等近80多个国家和地区，在部分国家还成为当地市场的主导品牌。2006年，“联创”品牌价值评估为23.65亿元。

液化气取暖器的性能相对于空调来说全方面的提高了，使用液化气取暖器比起空调来说要健康，因为经常吹空调的朋友最容易得“空调病”，而且它燃烧的燃料是安全无污染的。并且液化气取暖器可以随时随地的移动，液化气取暖器的可动性特别的强，刚对于空调来说却是不可移动的而且灵活性差。关于取暖器的品牌小兔不再做过多的介绍了。

『伍』 六安经济圈的发展建议

明晰产业定位、集群与打造循环经济。
第一，要深入分析六安市的优势资源与劣势，制定出符合六安可持续发展的产业定位。产业定位要以能实现全面协调可持续发展为基础，坚持做到与承接东产西移的同线城市特别是比六安有更具备优势的城市不“撞车”、对产业承接与发展不“刹车”、对任何有利于六安产业发展的机会“不误车”。在着力打造大型产业基地与产业群的同时，建成一批特色鲜明、配套环境好的同生共荣产业群。政府对所需投资金额、支持政策、基础建设解决方案、大型企业引进方案等，都要有详细的规划与设计。
第二，由于资源有限，资金紧张，需要确定一个最有利的产业发展核心点，然后依托核心，滚动发展，实现一园一区或多区，实现产业专业集群；在产业专业集群中，可以结合自身优势资源、优先发展。
第三，集中发展与整合优势产业，引进自身没有资源与没有经验的项目，未必会比发展本地优势产业好，如六安市的农业资源、旅游资源、矿藏资源等。列举一例，如六安市的白鹅举国闻名，可以由政府主导或选拨战略整合主体，使白鹅养销实现产业化、规模化，引进深加工等项目、资金、技术、人才，提高市场议价能力，做大做强白鹅产业，最终实现资本化产业路线。
第四，充分把握长三角产业转移与皖江带城市资源承接的政策优势，确定战略性东进主动承接计划，做好长三角经济区的后工业加工基地的定位，积极引进投资，提升本区域的产业等级，使六安市在承接东部产业西移的过程中自身产业也得到升级。
加强产业生态综合环境建设。
一是政策环境。需要建立一个专门政策支持与政府综合服务部门，提高政府服务的效率与质量，集中解决企业在设立到成长的所有政府行政审批、监督管理与支持服务，给予必要的减免优惠政策，减轻企业成本与生存压力。
二是金融资本市场生态环境，特别是金融与资本的服务，在产业经济较弱的六安市，金融与资本服务相对滞后，而这是产业落户的重要参考依据之一。如对于中小型企业生存与发展至关重要的融资租赁业，对与成长期的创业投资基金，对与高成长与成熟企业的私募股权基金，以及其他资本服务与财务货币结算、存托管业务等等。
三是区域性人才高地建设，与人才市场高度发展的长三角特别是上海相比，六安市的人才市场比计划经济时间稍有改观，但要适应市场经济与产业集群的发展，提供高品质的人才服务，差距甚远，六安市的劳动力也就是人力资源的补给提供应该没有太大问题，但是人才资源非常紧缺，由于缺乏有效的人才吸引政策与市场机制，六安市的一般性人才紧缺，国际化高端人才更是匮缺严重，而资金密集的地方会带来人才的快速流动，产业转移会失去大量的人才，在新的落户地如果不能快速补充，对于企业的生存与发展都是极其不利的，所以，人才服务业的成熟发展也是企业落户重点考量的重要因素之一。
建议六安市可通过修订人才市场管理办法，提高人才服务业发展重视程度，细化不同性质的人才服务机构在整个服务产业的功能与定位，来提高服务质量与服务品质。如，人才服务中心作为人事行政机构授权管理与提供人事关系转接及档案托管的窗口功能，不参与市场盈利性业务；人才市场可以受托代理人才服务中心的业务同时参与市场盈利性业务的竞争，如人才推荐与委托招聘等；鼓励私营企业进入人才服务业，参与市场良性竞争与发展；成立人才服务业协会等自律组织，规范与管理人才服务市场，引导人才服务业的行为规范，提供人才服务培训与执业资质监管，建立诚信机制，加强与发达区域的交流等。
架桥引资战略
1）招商引资与投资者匹配分析。
投资者一般分为两种，一是财务投资者，二是战略投资者。
财务投资者一般属于阶段性参股，一般不派驻董事，对公司的经营和管理不直接参与，仅提供资金上的支持；在投资前签订退出协议，一般通过IPO或回购、并购等方式退出，他们关注的是投资企业直接的、短期的利益；财务投资者以风险投资基金、私募基金、投资银行等为主。
战略投资者一般是为了整个产业集团发展的战略需要所作出的投资行为，具体来讲战略投资者就是指具有资金、项目、技术、管理、市场、人才等优势，能够促进产业结构升级，增强企业核心竞争力和创新能力，拓展企业产品市场占有率，致力于长期投资合作，追求协同发展，谋求获得长期利益回报和企业可持续发展的境内外大企业、大集团。
由上可以清楚的判断我们引资的对象与招商重点工作应该是引进战略投资者，由于六安市本身产业发展较弱，对财务型投资者暂时缺乏吸引力，所以，投放的精力不宜过大。相反，战略投资者才是我们目前最紧缺与需要的，应该集中力量，下大力度在引进战略投资者上多下功夫。
2）战略投资者引进可行性简析
因战略投资者拥有雄厚的资金、项目、技术、人才等，有较好的实业基础和较强的投融资能力，一般都有强烈的产业延伸与产业扩张意愿，在新的区域特别是对自身发展具备战略意义的重要区域，要实现各自目标最佳途径就是产业并购整合，以达到协同效应，或是直接投资新建战略性产业基地。战略投资者的到来，不仅带来大量资金，更重要的是能带来成熟的项目、先进的技术和现代化管理，能促进区域产业结构的调整升级，促进可持续发展的良性产业生态环境，产业型战略投资者不仅是国内外500强企业或上市公司，对与六安市来说，只要有充足的资金、成熟的项目、先进的核心技术、现代化管理水平，以及有核心竞争力与创新能力、形成产业集群的，都是我们要大力引进的战略投资者，是六安市招商工作的重点。
3）架桥的必要性与实施方案
由于“苏江障”与“皖江障”对六安市承接动产西移的资源拦截，我们如果希望顺利引进大项目、大产业，不可守株待兔，必须架设可以跨越屏障的直达桥梁通道，深入研究产业集团的发展战略与发展方向，结合六安市的优势资源，制定针对性的接洽方案，主动出击。05年前后，铜陵在产业发展初期，我们有幸参与其中，当时铜陵的产业发展与现在的六安相似，在战略性东进引资时面临南京、芜湖、马鞍山的资源拦截情况，后来就是通过架桥引资战略，成功引进了铁牛集团、中化集团等超大型企业集团而形成了产业集群，并发展到至今的近十家上市公司。
成立六安市投融资协会或智库、爱乡协会等非盈利性组织，通过遍布全国以及世界各地的六安爱乡人士、各行业精英，扩大招商脉络，即时收集市场情报与有价值信息，作为六安市招商引资与品牌推广的前哨，合力建造六安市招商引资绿色通道与信息网，协助六安市的整体产业发展战略与招商推介工作。
设立政府引导基金
1）、关于政府引导基金。
政府引导基金对产业的发展与促进具有积极作用，意义重大，具有以小博大的特点与聚集资金的功能。根据被投资对象的成熟度一般分为产业引导基金与创业引导基金，主要以股权投资的形式介入；政府引导基金是由政府投资平台出资部分资金作为基金发起人，向社会募集更多的投资资金而成立的引导性管理基金。政府出资的资金来源主要是通过地方财政列支、国家产业扶持奖励基金以及其他形式资金的筹集；政府引导基金是一种以政府信任与天然优势为资源，从而达到以小博大的功效，社会投资资金与政府投资资金的比例一般都在5：1左右，高者可达到10：1；政府在立足解决本地产业发展所需资金基础上，要更加注重创新项目、核心技术、国际化人才等方面的引进。引导基金一般要求投资本区域的资金占总基金的80%或以上。政府引导资金不追求利润回报，一般只需保本或可以获得银行同期利率收益即可。
2）产业引导基金。
一般投资额度大于创业引导基金，主要投资于较为成熟的扩张型企业或大型新建项目，投资周期比较长，远期收益战略性意图明显，关注被投对象的长期发展与远期利益。
3）创业引导基金。
主要投资对象为创业型企业，一般对成立时间、人数、高学历人数比例、专业研究人数比例及年度研究投入经费、注册资本、销售额等都有较为明确的要求，一般为阶段性参股与跟踪投资形式。5、招商案例分析与借鉴：“送”一个“得”一群战略。最早使用“送”字战略与成功典范应该是青岛、烟台等地，青岛汽车制造厂被送给中国一汽，青岛石油化工厂被送给中国石化，青岛黄海橡胶集团公司整建制划给了中国化工集团公司。另外，还有一批资产优良、赢利千百万元的中小企业也被“送”了出去。用当时青岛市领导的话说“只要有利于产业集聚和企业升腾，我们会毫不犹豫地把优质企业送出去。”事实佐证了青岛市“送”大企业这一大思路的前瞻意义。前段时间应邀对烟台进行考察，目前该市已经成功引进富士康、LG、海尔、海信、澳柯玛、中石化、中船重工、中海油、一汽、通用、中集等一大批国内外知名企业相继落户，另外本土的食品饮料产业整合与发展也非常出色，著名的代表有张裕、威龙、民和股份等。
铜陵市是“送”一个“得”一群战略的积极学习者与创新者，从2005年积极送出铜峰集团控股权引进了铁牛集团开始，到2009年以低价出让三佳集团的股权乃至后期控股权引进中发电气集团，中发电气承诺三年总部从上海迁往铜陵市，并投资20亿打造产业基地，目前第一期产业园投资4亿基本到位，这都是成就铜陵市产业经济快速发展与经济地位的战略性要素。
如何引入大型产业集团与大型项目投资，并将其战略发展定位在六安市，这是六安市产业发展与招商需要突破的重要工作。

『陆』 创业营销大赛跪求点子～

创业营销四个阶段
成功的创业营销一般需要经历4个阶段：创意营销阶段、商业计划营销阶段、产品潜力营销阶段和企业潜力营销阶段。
1.创意营销阶段
创业企业家萌发了一种创业冲动或创业构想，但这种冲动或构想还停留在大脑中，创业企业家必须将其转变为一个清晰的概念或开发出某种产品原型或技术路线，才能与其他人进行沟通交流。当这些工作完成时，他最需要的是寻找志同道合者组成创业团队。因为一个人很难精通创业过程中需要的所有技能，也不一定拥有创业所需的关键资源。优秀的团队是成功创业的关键因素，团队成员最好在信念、价值观和目标等方面基本一致，又具有献身共同事业的强烈愿望，而且在资源、技能、经验、个性和思维模式等方面具有互补性。在视美乐案例中，邱虹云成功地吸引了王科，王科又找到了徐中，3个人志同道合，而且知识背景和特长也正好互补，相得益彰。
2.商业计划营销阶段
商业计划营销创业团队形成之后，就要着手撰写详尽的商业计划。通过商业计划吸引投资者尤其是风险投资家的注意并获取风险投资。成功的商业计划除了要有概念上的创新外，重要的是进行现实的、严谨的市场调研和分析。如果商业计划营销获得成功，创业团队获得了风险资金，就可以正式建立创业企业，进行商业化的新产品开发。这一阶段表面上营销的是创业企业的商业计划，实际上也是对新产品和创业团队的全面检验。在视美乐案例中，邱虹云等3人与30多家企业进行了投资谈判，在创业团队
组成两个月后就获得了风险投资，在很大程度上得益于他们的产品概念的独特性、创业团队的优良结构、创业者的清华背景、踏实的商业计划书以及当时良好的市场环境，另外，他们还得到了清华兴业投资顾问公司的协助。
3.产品潜力营销阶段
产品潜力营销当商业化的新产品开发出来之后，创业企业就需要大量的投资来进行产品的批量生产和大规模销售。而创业企业一般难以获得银行贷款或供应商的支持，而且也缺乏丰富的商业关系和经验，因此它需要再次从外部投资者那里获得支持。这时外部投资者最好是企业的战略投资者，他们不仅可以带来资金，更重要的是还能带来管理经验和商业关系，为将来的公开上市做准备。战略投资者看重的是产品的市场潜力、企业的技术能力以及营销能力。创业企业如果能够吸引战略合作伙伴的加入，就可以利用新资金将新产品大规模推向市场。视美乐在2000年初开发出可以商业化的产品， 2000年4月又获得了澳柯玛的战略投资。澳柯玛有资金，有家电产品的生产和销售经验，在它的协助下，视美乐产品在2001年初得以正式上市。视美乐在产品研发上的投资不到300万元，而在大规模生产和市场推广上的投资则达到3000万元。
4.企业潜力营销阶段
企业潜力营销在许多情况下，新产品上市并不能迅速盈利，但产品和企业的市场前景已经相当明朗。这时创业企业可以寻求公开上市，以获得快速扩张所急需的资金，同时也使风险投资家得以顺利退出。公开上市可以打通创业企业从资本市场获取资金的渠道，它是创业阶段的结束，也是规范经营阶段的开始。在视美乐的案例中，由于中国目前还没有为创业企业开辟二板市场，因此他们暂时只能通过其他途径来获得资金，通过降低发展速度来确保盈亏平衡。
创业营销的有利因素
1.各种新技术的普及与应用促进了产品创新和技术改进；
2.市场成熟使市场规模迅速扩大，新的细分市场迅速涌现，而消费趋势的不断变化和全球化浪潮则创造了许多崭新的市场机会；
3.国内的生产、工艺技术以及交通、办公、通信、信息等基础设施日趋完善，市场规则更加透明合理，分工协作体系也更为健全，使创业企业的市场进入障碍大大降低；
4.目前市场上有大量的资金（包括风险资金）和专业人才（包括管理人才和专业服务机构）可以为创业企业服务。
因此，只要创业企业家善于发现机会，敢于创新并学会吸引、调动和利用创业所需要的各种社会资源，就能像视美乐一样找到成功创业的新路。
创业营销的障碍
实际上，即使在美国，也只有少数企业能够顺利经过上述4个阶段而实现上市。除了环境因素之外，重要原因在于创业营销存在着许多天然障碍，主要表现在以下几个方面：
1.创业营销的营销者往往是创业者，他们虽然具有创业精神或掌握某种新技术、新产品，但一般并不是营销专才，缺乏商业知识和专门训练，在创业初期也没有专门的营销部门协助，身兼数职，难免会犯一些简单错误或陷入某种误区，如不善于沟通、固执己见、不愿意与人合作、重技术不重视市场等等。因此，创业者需要克服障碍，学会如何有效地沟通和营销。
2.创业营销在不同阶段的目标顾客并不确定，随时会发生变化，因此增加了实际操作的难度。要吸引潜在的团队成员、风险资本和战略投资者的注意并不难，因为他们也在寻找潜在的合作机会，但真正建立起良好的合作关系则很难。因为存在信息不对称问题和利益冲突（主要是股权分配）问题，而且合作各方都有大量潜在的其他合作对象，使表面上看起来容易的事实际上困难重重。
3.创业营销的目的是为了寻找合作伙伴，从而获取创新企业所必需的各种资源，其成本是未来公司的股权、控制权或潜在的市场控制权。但评估创业企业的未来价值并不容易，何况环境因素的变化又会随时影响到这种评估。这会大大影响决策效率，从而影响到创业营销的效率。
4.创业营销的各个阶段，其目标和任务都不一样，因此要在不同时期迅速调整营销策略。即使在同一个阶段，针对不同的目标顾客（如拥有不同资源和合作目的的合作伙伴），营销策略也会大不一样。创业营销策略既需要高度的灵活性，又需要内在的一致性，因此难度很大。
5.创业营销销售的是产品概念、商业计划或公司的未来，而不是具体的产品，而且企业在创业初期，商业关系不多，还没建立起信用。要将这些既不确定又无信用担保的东西销售给专业的风险投资家，难度是很大的。克服这种障碍的唯一办法，是创业者自己也成为营销专家或雇佣专家为你工作。
6.创业企业的内部资源有限，而且生存能力较差，外部环境的细微变化都可能决定企业的存亡。因此，创业营销者要有很强的整合各种资源的能力，要具有以很少的内部资源调动最大限度的外部资源的能力。

『柒』 引入战略投资者和并购重组一样吗

,满足市场需求,同时还将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难,其中,选择、引入能够持续发挥澳柯玛品牌效应

『捌』 中国有哪些著名的IT企业

1、国家电网公司

国家电网有限公司成立于2002年12月日，是根据《公司法》规定设立的中央直接管理的国有独资公司，是关系国民经济命脉和国家能源安全的特大型国有重点骨干企业。公司以投资建设运营电网为核心业务，承担着保障安全、经济、清洁、可持续电力供应的基本使命。

公司经营区域覆盖26个省（自治区、直辖市），覆盖国土面积的88%以上，供电服务人口超过11亿人。公司注册资本8295亿元，资产总额38088.3亿元，稳健运营在菲律宾、巴西、葡萄牙、澳大利亚、意大利、希腊、中国香港等国家和地区的资产。

5、中国建筑股份有限公司

中国建筑股份有限公司的母公司为中国建筑工程总公司，于2007年12月8日由中国建筑工程总公司、中国石油天然气集团公司、中国中化集团公司及宝钢集团有限公司于北京成立。其中中建总公司控股94%，中国建筑股份有限公司承袭了中建总公司的人员与资产。

2009年7月29日，中国建筑股份有限公司（股票简称：中国建筑，股票代码：601668）股票上市仪式在上海证券交易所隆重举行。

『玖』 专业化与多元化的区别

从澳柯玛的成败看多元化经营
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
青岛澳柯玛集团在九十年代初还是一个净资产为负2700万元的小企业。92年，它就在冰柜市场站稳了脚跟，到1995年的时候澳柯玛就被国际统计大会、国家技术进步评价中心认定为“中国冰柜大王”，并一直保持冰柜行业的领头羊地位至今。1997年澳柯玛被中国工商行政管理局认定为中国驰名商标。
1992年，澳柯玛开始涉足相关产品。1995年上马微波炉项目、到1997年集团已经相继开发了包括冷冻保鲜大王、大力神、可视冰柜、冰箱、微波炉、洗碗机、燃器具、空调、饮水机等。处于产品多元化和相关多元化阶段。20世纪末，面对家电行业的价格战和越来越薄的利润，澳柯玛毅然决定进军高科技行业。建立了一系列的科技公司，另外，澳柯玛先后投资光大银行、烟台商业银行、中信实业银行、青岛招商银行等，涉足金融业。澳柯玛还在青岛、黄岛两地进行房地产的开发，建有九水山庄、和平花园、科技人才公寓等。这是不相关多元化占主导地位的时期。2003年7月，澳柯玛与越南文安公司合资成立澳柯玛越南电器有限公司，迈出了海外投资生产的第一步。这是澳柯玛的市场区域多元化方面。在多个领域的发展使澳柯玛有形与无形资本不断增加，从而实现了资本的多元化。
多元化使澳柯玛可以以多产业领域来防御单一领域失败的可能，资金相对充裕，人才较为集中，容易形成规模经济效益。过去，我们了解的澳柯玛主要是生产家电，如今澳柯玛已将发展的触角伸向光电、金融、房地产、海洋生物等多领域。以家用电器产品生产为主，涉及15大门类，36种、102大系列、476种产品，其中电冰柜、洗碗机、饮水机、家用桑拿浴房等产销量曾居于全国同行业第一名。下属制冷、空调器、电子信息、厨洁具、洗衣机、商贸六大事业部，以及2个国内控股企业，2个国外合资控股企业，1个国外合资参股企业，无形资产与有形资产总值已超过66亿元。不能否认，打造了超大型航母，以期实现“只有更好”目标的澳柯玛创造过奇迹，中国的市场也见证了它的的辉煌。
但一时的辉煌并不能完全抵御市场的风险。“品牌就像一个橡皮筋，越延伸，它就会变得越疲弱。”品牌延伸不当，原有的优势产品非但不能发展，反而还会萎缩。多元化给澳柯玛带来利益的同时也带来了风险。
企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要早到失败的风险，造成新的经营项目的失败。
企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势。
通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采用多元化战略要进行综合比较。
谈企业的多元化经营，一定要提到企业的核心竞争能力问题。为什么我们有些企业能保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业则是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。在此基础上兼顾多元化。优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，并以此为基础，考虑多元化经营（相关多元化经营→不相关多元化经营）。
在家电领域的关联多元化扩张中，澳柯玛还是颇为顺手的，整体市场操作和表现也体现了竞争力。然而，澳柯玛的领导者们却因此开始盲目多元了。澳柯玛的问题终于爆发了，先是澳柯玛空调总经理刘家新辞职，现又发展为澳柯玛董事局主席鲁群生辞职。以资金链断裂为主因、以上市公司起诉集团为导火索，澳柯玛在其发展的第15个年头面临着重大挫折。经营不善、主营业务走弱、新兴产业尚处发展期，国家宏观调控、紧缩银根、资金链断裂，内困外迫促使澳柯玛走上了一条艰难之路。丧失主业根基，新兴业务短腿，一旦面临资金链紧张，整个集团的运营难免面临“断水断电”之虞。早在去年，业内就盛传澳柯玛集团抽调上市公司及部分子公司资金，特别在发展看好的制冷产品、电动车、房地产、小家电等领域，都遭遇了被集团抽调资金的经历。最大问题是，资金被抽调之后，再无下文。
澳柯玛的教训告诉我们多元化经营战略并非简单易行。因为大企业规模大、情况复杂，使管理难度大幅度增加，不利于企业集中资源发展自己的核心专长和竞争优势，难以保持充分的竞争力。企业原有的市场优势地位很有可能被削弱。
那么，企业陷入多元化的困境如何摆脱？健力宝是领导退位，企业易主。相比之下，澳柯玛还是幸运的。青岛市政府先期注资3亿元为澳柯玛“输血”保证冷柜、电动自行车、小家电等3类产品的生产经营，满足市场需求，同时还将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难，其中，选择、引入能够持续发挥澳柯玛品牌效应的业内有影响、有实力的战略投资者，尽快实现并购重组。期待澳柯玛品牌还能得到延续。
对于企业而言，多元化只是发展战略的一种途径，而不是唯一。在专业化发展过程中，我国家电业仍然涌现出了以格力空调、厦华彩电为代表的佼佼者，他们专注某一领域产品研发和推广，使自身实力不断增强。像格力针对空调市场特殊性所开创的区域股份制销售公司模式，有力地促成了其在空调大道上越走越宽。而厦华20多年来的发展亦是一波三折，曾经涉足手机，后又回归彩电，并充分借助平板化潮流，迅速领跑国内彩电业发展方向。 因此，对于企业而言，多元化扩张一定要量力而行，同时还要不断增强和提高自身竞争力。首先，要构建技术创新体系和综合竞争力，这是基石；其次，扩张要理性渐进式地推动，不能盲目，亦不能急功近利；再者，企业在扩张过程中必须寻找到稳固的支撑点来推动。

『拾』 专业化生产与多元化生产的区别（追加悬赏）

多元化战略和多角化战略是一回事，表述不同而已，一般判断下来有相关性的多元化和非相关性的多元化，非相关性的多元化对资源管理和配置能力的要求更高。
由于市场的竞争和专业化程度的不断提高，非相关性的多元化风险性更大，管理更困难。早期大量大型企业采取非相关性多元化的策略，很大程度上是基于国家大量资源的投入，企业获取的资源比较充足，各个新领域竞争激烈程度不高等有利条件，同时在大投入大产出、粗放经营等思想的指导下才有机会出现，现在比较流行的则是采取相关性的多元化战略。

从澳柯玛的成败看多元化经营
多元化战略又称多角化战略，是指企业同时经营两种以上基本经济用途下同的产品或服务的一种发展战略。多元化战略是相对企业专业化经营而言的，其内容包括：产品的多元化、市场的多元化，投资区域的多元化和资本的多元化。
谓产品的多元化，是指企业新生产的产品跨越了并不一定相关的多种行业，且生产多为系列化的产品；所谓市场的多元化，是指企业的产品在多个市场，包括国内市场和国际区域市场，甚至是全球市场；所谓投资区域的多元化，是指企业的投资不仅集中在一个区域，而且分散在多个区域甚至世界各国；所谓资本的多元化，是指企业资本来源及构成的多种形式，包括有形资本和无形资本诸如证券、股票、知识产权、商标和企业声誉等。
青岛澳柯玛集团在九十年代初还是一个净资产为负2700万元的小企业。92年，它就在冰柜市场站稳了脚跟，到1995年的时候澳柯玛就被国际统计大会、国家技术进步评价中心认定为“中国冰柜大王”，并一直保持冰柜行业的领头羊地位至今。1997年澳柯玛被中国工商行政管理局认定为中国驰名商标。
1992年，澳柯玛开始涉足相关产品。1995年上马微波炉项目、到1997年集团已经相继开发了包括冷冻保鲜大王、大力神、可视冰柜、冰箱、微波炉、洗碗机、燃器具、空调、饮水机等。处于产品多元化和相关多元化阶段。20世纪末，面对家电行业的价格战和越来越薄的利润，澳柯玛毅然决定进军高科技行业。建立了一系列的科技公司，另外，澳柯玛先后投资光大银行、烟台商业银行、中信实业银行、青岛招商银行等，涉足金融业。澳柯玛还在青岛、黄岛两地进行房地产的开发，建有九水山庄、和平花园、科技人才公寓等。这是不相关多元化占主导地位的时期。2003年7月，澳柯玛与越南文安公司合资成立澳柯玛越南电器有限公司，迈出了海外投资生产的第一步。这是澳柯玛的市场区域多元化方面。在多个领域的发展使澳柯玛有形与无形资本不断增加，从而实现了资本的多元化。
多元化使澳柯玛可以以多产业领域来防御单一领域失败的可能，资金相对充裕，人才较为集中，容易形成规模经济效益。过去，我们了解的澳柯玛主要是生产家电，如今澳柯玛已将发展的触角伸向光电、金融、房地产、海洋生物等多领域。以家用电器产品生产为主，涉及15大门类，36种、102大系列、476种产品，其中电冰柜、洗碗机、饮水机、家用桑拿浴房等产销量曾居于全国同行业第一名。下属制冷、空调器、电子信息、厨洁具、洗衣机、商贸六大事业部，以及2个国内控股企业，2个国外合资控股企业，1个国外合资参股企业，无形资产与有形资产总值已超过66亿元。不能否认，打造了超大型航母，以期实现“只有更好”目标的澳柯玛创造过奇迹，中国的市场也见证了它的的辉煌。
但一时的辉煌并不能完全抵御市场的风险。“品牌就像一个橡皮筋，越延伸，它就会变得越疲弱。”品牌延伸不当，原有的优势产品非但不能发展，反而还会萎缩。多元化给澳柯玛带来利益的同时也带来了风险。
企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要早到失败的风险，造成新的经营项目的失败。
企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中去市场和优势。
通过多元化战略来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式，人们不能夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”。因为，从更深层次考虑，放鸡蛋的篮子也是用钱买的，是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去，可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采用多元化战略要进行综合比较。
谈企业的多元化经营，一定要提到企业的核心竞争能力问题。为什么我们有些企业能保持业绩稳定增长的发展势头，而有些企业则是昙花一现呢？关键就是看企业有没有核心竞争力。不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命。在此基础上兼顾多元化。优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，并以此为基础，考虑多元化经营（相关多元化经营→不相关多元化经营）。
在家电领域的关联多元化扩张中，澳柯玛还是颇为顺手的，整体市场操作和表现也体现了竞争力。然而，澳柯玛的领导者们却因此开始盲目多元了。澳柯玛的问题终于爆发了，先是澳柯玛空调总经理刘家新辞职，现又发展为澳柯玛董事局主席鲁群生辞职。以资金链断裂为主因、以上市公司起诉集团为导火索，澳柯玛在其发展的第15个年头面临着重大挫折。经营不善、主营业务走弱、新兴产业尚处发展期，国家宏观调控、紧缩银根、资金链断裂，内困外迫促使澳柯玛走上了一条艰难之路。丧失主业根基，新兴业务短腿，一旦面临资金链紧张，整个集团的运营难免面临“断水断电”之虞。早在去年，业内就盛传澳柯玛集团抽调上市公司及部分子公司资金，特别在发展看好的制冷产品、电动车、房地产、小家电等领域，都遭遇了被集团抽调资金的经历。最大问题是，资金被抽调之后，再无下文。
澳柯玛的教训告诉我们多元化经营战略并非简单易行。因为大企业规模大、情况复杂，使管理难度大幅度增加，不利于企业集中资源发展自己的核心专长和竞争优势，难以保持充分的竞争力。企业原有的市场优势地位很有可能被削弱。
那么，企业陷入多元化的困境如何摆脱？健力宝是领导退位，企业易主。相比之下，澳柯玛还是幸运的。青岛市政府先期注资3亿元为澳柯玛“输血”保证冷柜、电动自行车、小家电等3类产品的生产经营，满足市场需求，同时还将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难，其中，选择、引入能够持续发挥澳柯玛品牌效应的业内有影响、有实力的战略投资者，尽快实现并购重组。期待澳柯玛品牌还能得到延续。
对于企业而言，多元化只是发展战略的一种途径，而不是唯一。在专业化发展过程中，我国家电业仍然涌现出了以格力空调、厦华彩电为代表的佼佼者，他们专注某一领域产品研发和推广，使自身实力不断增强。像格力针对空调市场特殊性所开创的区域股份制销售公司模式，有力地促成了其在空调大道上越走越宽。而厦华20多年来的发展亦是一波三折，曾经涉足手机，后又回归彩电，并充分借助平板化潮流，迅速领跑国内彩电业发展方向。 因此，对于企业而言，多元化扩张一定要量力而行，同时还要不断增强和提高自身竞争力。首先，要构建技术创新体系和综合竞争力，这是基石；其次，扩张要理性渐进式地推动，不能盲目，亦不能急功近利；再者，企业在扩张过程中必须寻找到稳固的支撑点来推动。