㈠ 企业经营战略规划九大步骤
你可以看看《战略管理必读12篇》这本经典战略管理书籍，这本书对于战略规划讲得很全面，可能会对你有帮助。下面是转载的哈：
很多中小企业对于发展战略规划往往处于忽略状态，从而很容易在经济市场发生变革的时候，而不能够及时的调整自身的战略以适应市场的发展趋势。对于中小企业来说，制定企业发展战略规划的意义如下：
一、可以明确目标，实现企业可持续发展
在当前市场经济秩序已经基本建立和完善的大好环境下，企业必须很好地明确企业发展的近期、中期、远期目标，从而突出各阶段工作的重点。
一步一个脚印，使企业能更好的适应市场的变化，避免发展中的大起大落，实现企业可持续健康发展。
高起点绘就企业发展蓝图，长远的、具有前瞻性和可操作性的发展战略规划，能够对企业的发展起到很好的指导性作用，同时，也能提高企业的凝集力，使员工自觉融身于企业的发展目标中，群策共力。
二、可以突出主业，多业并举，向多元化发展
目前甚至将来一段时间，国家特别的经济增长速度仍会较快，基础设施投资规模较大，为企业赢得了良好的发展机遇，但同时应看到建筑业受国家的宏观经济政策影响较大，市场管理还不尽规范，为了提高企业的抗风险能力，有效化解市场风险，在企业的产业发展战略上突出主打业务，将其做强做大，形成品牌优势，同时向其他产业领域延伸。
三、基于企业战略及业务发展的公司内部管理实施方案
实施人才战略，缓解和消除企业发展的“瓶颈”。许多企业目前人员面临的主要问题是，有丰富管理经验的技术人才少，独挡一面的人才少，高素质管理人才少，企业要发展以适应市场的竞争，实际是人才的竞争，因此，要在做好企业现有人员素质情况调查的基础上，认真分析企业人才结构，根据企业未来发展需要，制定企业培养人才的实施计划。
要改变用人观念，大力加强人才的引进和培养，在用好公司现有人才的基础上，对公司目前急缺的靠引进和聘用来解决，同时加强新来大学生的培养力度，做好人才储备。
调整企业内部机构设置，灵活应对市场变化。通过机构调整，使企业的市场开拓和经营活动由被动变为更加主动。建章立制，实行企业的规范化管理。
㈡ 怎样写公司发展战略规划
要了解战略，需要明确如下三个概念：战略、战略规划、战略管理。
战略就是方向与目标。战略的本质是选择。选择的难点是放弃。
战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤（路径）、策略及具体的举措。
战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查（战略质询） ，调整与期终战略审计。
制定战略规划，实施战略管理的意义：
首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略方针指引；
同时，仅有战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。
同时，企业内外环境时刻都处于变动之中，战略制定后并非一成不变，而是要积极地进行战略管理。包括根据内外变化对战略进行相应调整，与内外环境保持动态平衡；同时，战略在实施过程中，也会逐步曝露初始的战略设计所存在的不足，比如缺陷或考虑不周，这都需要对战略予以改进完善。
当然，要做好战略规划与管理并非易事，没有精湛的功力，也就一般般了。
企业可以自己组织内部人员编制战略规划，实施战略管理，也可聘请外部咨询机构帮助。
国内战略咨询机构有明德战略，创始人娄勇是国内战略管理第一人，专注战略二十年，美誉深具，企业信服。
㈢ 企业投资管理机构应根据战略需要,定期编制什么
投资管理规定 （2009年）
第一章 总 则
第一条 目的与依据
为规范公司投资行为，实现投资决策的科学化和民主化，保障投资资产安全及有效增值，维
护股东合法权益，按照建立现代企业制度的要求，根据国家有关法律法规、深圳市国资委《深圳
市属国有企业投资管理暂行规定》、公司《章程》及相关制度，制定本规定。
第二条 适用范围
本规定适用于深圳市长城投资控股股份有限公司（以下简称“控股公司”）和控股子公司（以
下简称“直属企业”）的投资行为。
第三条 投资定义
本规定所称“投资”是指控股公司或直属企业以现金、实物、有价证券或无形资产等公司资
产实施的对外投资行为，包括：
（1）土地储备、房地产开发等房地产项目投资；
（2）设立直属企业、收购兼并、合作出资、对所出资企业追加投入等股权投资；
（3）基本建设、技术改造等固定资产投资；
（4）其他符合法律、法规及公司制度所规定的以公司资产实施的对外投资。
第四条 高风险投资限制
控股公司及直属企业原则上不得进行高风险的投资行为，包括但不限于进行任何形式的炒作
性证券投资、理财产品投资、利率汇率产品远期和掉期交易、期货期权交易等投资行为。
进行上述高风险投资行为应当符合法律法规、监管规定、控股公司《章程》和相关制度，并
由控股公司股东大会审议通过。
第五条 投资主体与管理权限
控股公司和直属企业的投资项目由控股公司的投资主管部门实施全程监督管理，主要包括投
资项目的初选、立项、可行性研究、审批、实施监督与后评价等。
第六条 投资主管部门
控股公司董事会办公室负责股权投资和固定资产投资管理，投资策划部负责房地产项目投资2
管理；风险控制部负责投资项目的重大风险管理和审计，财务部负责投资项目的日常财务管理。
第七条 投资管理原则
控股公司和直属企业对于投资行为应遵循以下管理原则：
（1）遵循性原则，遵守国家法律、法规、监管规定和公司制度；
（2）执行性原则，符合国家及地方产业政策、公司战略规划；
（3）风险性原则，存在重大不确定性因素的项目原则上不得投资；
（4）审慎性原则，对于不确定的不利因素作为否定因素加以判断；
（5）经济性原则，合理配置资源，促进优化组合，创造良好效益。
第八条 投资决策原则
对投资项目的决策权限划分、决策程序须严格依据控股公司《章程》及《总经理工作细则》
的有关规定执行。
投资项目适用于市国资委《深圳市属国有企业投资管理暂行规定》，且未达到股东大会审议
标准时，须按控股公司《章程》规定，由控股公司董事会会议三分之二以上董事审议同意，再按
国有资产管理相关规定办理手续。
投资项目适用于市国资委《深圳市属国有企业投资管理暂行规定》，且未达到董事会审议标
准时，须按控股公司《总经理工作细则》规定，经控股公司领导班子会议决策，再按国有资产管
理相关规定办理手续。
第二章 投资项目前期管理
第九条 投资项目初选
控股公司和直属企业的投资项目由投资主管部门负责项目初选，直属企业予以协助；直属企
业年度预算内的小额固定资产投资由该企业自行初选。
投资主管部门和直属企业应当根据投资管理原则，积极为公司寻求投资机会，合理初选，促
进公司发展。
第十条 投资项目立项
对于初选后的拟投资项目，投资主管部门应提交项目建议书或预可行性研究报告等材料向控
股公司申请立项，由领导班子会议审核批准立项。
第十一条 可行性研究要求
在投资项目立项后，应进行全面、充分、严密的可行性研究论证，并编制可行性研究报告。
第十二条 可行性研究责任主体3
控股公司投资项目由投资主管部门负责进行可行性研究论证；涉及直属企业的，直属企业应
当予以协助。
直属企业投资项目视情况由直属企业协助投资主管部门或者在投资主管部门指导下进行可
行性研究论证。
第十三条 可行性研究内容
可行性研究应当以投资项目实施的必要性、技术与经济可行性为基本内容，主要针对以下问
题进行分析论证：
（一）投资的外部环境分析；
（二）市场状况分析；
（三）投资回报率；
（四）投资回收期；
（五）投资流动性；
（六）投资的预期成本；
（七）投资项目的资金来源；
（八）税收优惠条件；
（九）投资风险（政治风险、法律风险、市场风险、经营风险等）；
（十）对实际资产和经营的控制能力。
第三章 投资项目决策管理
第十四条 投资项目决策管理方式
控股公司根据《章程》和《总经理工作细则》中关于股东大会、董事会和领导班子会的投资
决策权限，对投资项目实行逐级审批，并依法进行信息披露。
控股公司根据《深圳市属国有企业投资管理暂行规定》，对于应当经市国资委核准、审批或
备案的投资项目，另行完成相关程序。
第十五条 控股公司对直属企业投资项目的审批
直属企业除在年度预算内的小额固定资产投资外，所进行的房地产项目投资、股权投资、大
额固定资产投资和其他投资须上报控股公司审批。
控股公司对直属企业投资项目履行如下审批程序：
投资主管部门收到直属企业报送的全部资料后，由分管领导组织投资主管部门和相关业务部
门进行初审，并在十五个工作日内提出初审意见。4
初审予以否定的项目，直属企业可在十个工作日内申请复议一次。 初审认定为可行的项目，
由投资主管部门提交领导班子会议进行审议；须经董事会或股东大会审议批准的，应当进一步履
行相应审批程序。
投资主管部门根据最终审批结果，下达书面批复文件。
第十六条 投资项目审批原则
控股公司对投资项目进行审批应遵循以下主要原则：
（一）本规定第七条所列投资管理原则
（二）市场潜力较大，经济效益良好；
（三）与企业投资能力相适应，资金、人才、技术、物质等条件具备；
（四）法律手续齐备；
（五）上报资料齐全、真实、可靠；
第十七条 投资项目审批时所需资料
控股公司审批投资项目时，投资主管部门及直属企业须报送以下材料：
（一）项目投资立项批准文件；
（二）项目投资可行性研究报告；
（三）相关资产评估报告（如需）；
（四）有关合同（协议）草案；
（五）有关合资、合作单位的情况介绍、工商登记资料和资信证明；
（六）必要的政府有关部门批复文件、专业技术鉴定文件、法律顾问意见书等；
（七）项目负责人情况；
（八）资金来源说明及投资企业的资产负债情况；
（九）按要求提供的其他资料。
对于尚未审批的投资项目，不得对外签订任何能够产生法律效力的合同或进行实际投资。
第四章 投资项目实施管理
第十八条 投资项目实施主体
投资项目经审批通过后，控股公司视情况确定投资主管部门、专门项目小组或直属企业负责
项目实施的全程管理；同时应当明确项目责任人，在项目实施的相关合同履行完毕之前，原则上
不得更换项目责任人。
第十九条 投资项目实施情况报告5
投资项目责任人应当每半年定期或视情况不定期将项目实施情况以书面形式报告投资主管
部门，报告资料主要包括：
（一）财务报表；
（二）投资项目实施进度；
（三）项目累计投资额；
（四）投资回收情况；
（五）项目市场前景分析；
（六）对投资风险的重新评估；
（七）未来的改善措施。
第二十条 投资项目变更
投资项目实施主体和项目负责人应严格按照控股公司批准的投资计划予以实施，不得擅自更
改投资计划。在项目实施过程中若遇到重大突发事件致使原投资计划受到影响、不能顺利实施时，
项目责任人应当立即向控股公司报告情况，由控股公司决定是否更改或终止原投资计划。
投资主管部门应将项目实际进展情况与实施计划进行对比，提出调整建议，由控股公司相应
决策机构做出调整决策。
投资项目在实施过程中出现重大情况变化导致投资额超出预算20％以上的，或需要比原计划
滞后二年以上实施的，应当重新履行审批程序。
第二十一条 项目实施监督
投资主管部门应对投资项目实施情况进行跟踪检查，建立投资项目分类档案，归纳总结各项
目的投资、收益及实施运作过程，作为以后审议和规划相关投资项目的参考。
第二十二条 管理方式变更
就投资项目设立独立的子公司后，控股公司另行按照相关管理制度对其进行管理。
第五章 投资项目的后评价
第二十三条 投资项目后评价
投资项目实施完成后，投资主管部门应当对已经过一至二个完整会计年度营运的项目以及建
设工期延长一年以上的在建项目，组织进行投资项目后评价，对项目的实施过程、结果和影响进
行全面回顾和评价。
对分阶段实施、时间跨度较长的房地产项目，可按阶段进行后评价。
第二十四条 后评价内容6
投资项目后评价的主要内容包括：
（一）对项目可行性论证工作的科学性、规范性进行评价；
（二）对投资决策的合规性进行评价；
（三）对项目实施管理（如成本、质量、进度控制等）进行评价；
（四）对投资项目的财务和经济效益进行评价，将投资项目取得的经济效益与年度投资计划
和可行性研究报告进行对比，检查投资项目是否取得原定经济效益，并分析差异原因；
（五）分析影响项目经营的各项因素（如政策、管理、财务、技术、环境等），对项目是否
可持续经营并取得稳定收益进行评价，如发现项目预测与估计分析中的不足，应改善投资预算与
资源分配；
（六）总结项目投资、实施、管理的经验和教训，为未来的投资提供数据和经验参照。
第六章 投资项目的监督与责任
第二十五条 监督保障
公司监事应当对重大投资项目进行监督检查，并就相关问题提出意见和建议。控股公司财务
总监应按照控股公司《财务总监管理暂行规定》的要求充分履行其职责，对重大投资项目出具独
立的审核意见。
第二十六条 公司内部责任
投资主管部门和直属企业违反本规定要求，在投资项目可行性研究论证和决策过程中出现下
列行为的，对于单位负责人、项目负责人和直接责任人根据公司相关制度给予处分：
（一）未按规定上报审批的；
（二）上报审批时谎报、故意隐瞒重要情况的；
（三）未经可行性研究论证和集体研究而决策的；
（四）通过“化整为零”等方式故意逃避审批的；
（五）干预中介机构和专家独立执业并发表意见的；
（六）有损出资人权益的其他行为的。
第二十七条 法律责任
投资项目因管理不善、违规操作、玩忽职守、徇私舞弊等行为导致发生重大损失的，应依法
追究单位负责人、项目负责人和直接责任人的法律责任。
第七章 附 则
第二十八条 解释7
㈣ 企业战略规划包括什么内容啊，有没有知道的
企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整，制定新战略的过程。可以由企业自主完成；必要时邀请专业管理咨询公司操盘完成。一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括两项基本内容：企业发展方向和企业资源配置策略。随时竞争环境的快速演变，企业战略规划从曾经的五年规划、十年规划，逐渐演变成需要企业高层拥有的一种常态意识，需要随着新技术的进步、新模式的发展而随机而动的对企业战略进行调整。
温馨提示：以上信息仅供参考。
应答时间：2021-01-20，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。
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㈤ 如何制定集团战略规划
制定集团战略规划的方法：
1、准确外部环境分析
1）认清外部环境发生的变化。商业环境时常处于剧烈变化之中，而环境变化会对企业经营发生重要影响，有些影响甚至是致命的，我们要认请宏观的变化、行业的变革、竞争条件的变化、消费者需求的变化，认清这些变化将会更有利于我们的发展。
2）洞察变化带来的影响。行业变化是必然的，不过不是所有的变化都会带来对企业的影响，我们要分清行业变革带来的主要影响、次要影响；对企业带来的直接影响、间接影响，并把这些影响系统分析，清晰洞察，做出对策，加以应对。
3）分清企业的机会和威胁。外界环境带来的变化无非是机遇和威胁，机遇我们是要抓住的，威胁我们是要避免的，分清这些并及时应对会使我们发展更快。
2、科学内部资源和能力盘整
1）内部资源系统盘点。对企业的人力资源、物质资源、财务资源、生产资源、网络资源、隐性资源（企业文化、员工意识等）等方面进行系统盘整，将之对战略的支持度和可转移性进行分析，财务、销售、成本方面须定量，隐性、网络等方面须定性，资源盘点在于明晰现有资源状况，为战略制定执行打下资源基础。
2）企业能力盘整。对企业生产力、营销力、盈利力、财务收益力、发展力、营运力等进行系统评估，对各部分的关键要素进行评分，并同行业先进企业、区域先进企业对比，明晰企业的竞争优势所在，明确自己的核心竞争力，并着力构建自己的核心竞争力，同时要评估企业现有能力状况。
3）分清企业的优势劣势。资源和能力企业不大可能全部优秀，拥有程度会有不同，评估过程中我们要分清企业的优势劣势，并做出相应的改善应对之策，以此来确定各资源能力对企业战略规划的支持，为下一步的企业战略规划做准备。
3、内外部分析整合
企业内外部环境分析完毕，企业的商业环境就清晰明确了，我们要对外部的变化影响、内部的资源能力支持评估，进行综合比较，从而确定企业的战略规划。
对企业外部环境中的关键影响因素、内部资源中的关键驱动因素和内部能力中的关键成功因素进行评分比对，并同行业中优秀企业进行对比，参照行业成功关键因素和竞争成功要素，选择出企业的战略方向，当然，SO战略是必备之选了，而我们所有的分析洞察旨在使战略更加有支撑、可行，确保选择的正确性。
对企业的发展要作出必要的战略假设，对企业所有的可能发展路径进行剖析，并同企业现有的资源和能力进行匹配对比，评估战略假设的可行性，进行效果预测和发展探讨，从而确定企业的发展方向及路径。
4、明晰企业愿景、使命、价值观
1）明白企业存在的意义。企业为什么会存在，为什么而发展——这些基础的问题其实就是企业存在的意义，或许是为了获取利润，或许是为了实现企业家价值，或许是为了其它，但做企业战略规划前，首先要明确企业存在的意义，这样我们才能更好的实现企业存在的价值。
2）明确企业未来的愿景。其实就是回答企业“现在是什么、未来是什么”的问题，让企业真正明白自己所需所求，看清现实状况和发展前景，目标是明确了，发展也会更加有动力。需要注意的是，企业愿景要是具体的，明确的，经过努力进取可以实现的。
3）明确企业使命。企业使命是企业自己在商业环境中所选择的定位，企业终究是从事商业活动的，企业使命是企业明确其商业价值的重要一步，也是企业需要清晰的，其直接关系到企业战略规划的目标设定。
4）明确企业价值观。企业价值观是企业做事的根本，是企业从事商业活动的准则，是企业商业经营的一贯方针，其决定了企业战略规划的可行性、保障性，也是企业发展的根基。
上述四方面，现实中的企业往往是都已经提前确定的，或许是在潜意识中遵循的，我们在制定企业战略规划时要挖掘并遵循这些既定的规则，以保证战略的正确制定，当然，随着商业环境的变化，上述方面也会进行必要的调整，战略规划随之也要发生相应变化。
5、企业发展战略制定
基于企业商业环境和资源能力的洞察，同时服务服从于企业愿景、使命和价值观，我们制定企业发展的战略规划。
制定企业发展战略时应注重：
1）企业总体战略要和商业环境紧密结合。商业环境和竞争状况将会很大程度上影响到企业战略规划的制定和执行，未来的商业发展趋势也会影响到企业的战略制定；商业分析宜以外部环境分析和预判为重，内部盘点侧重资料分析和能力洞察。
2）企业战略规划要考虑到区域局势。企业所处的区域、核心市场所在地、生产基地所在地及周边，无不是企业经营的重要区域，而这些区域的局势很大程度上也在影响着企业发展，影响着企业的战略规划制定。战略规划要兼顾这些方面，考虑到区域局势的可能性演变。
3）企业资源和能力与战略规划的匹配度是重要的参照值。企业战略规划可能会很多种，战略假设也可以做很多种，但企业的资源和能力是有限的，与其相匹配的战略规划其实并不多，战略选择的价值就在于从假设中选出正确的路径并矢志行之。
6、企业竞争战略制定
企业发展战略既定，为了应对竞争，我们需要制定企业竞争战略，其实就是在“低成本竞争、差异化竞争、聚焦化竞争”中做出选择。
竞争战略选择时注意：
1）企业竞争战略可以按业务单元进行制定，确定其具体要求操作策略，对各业务层面的区别操作：加大投入、维持现状、清算出局等作出决择；
2）企业竞争战略具有区域差异性，可分区域制定不同竞争战略，对核心区域、重点区域竞争战略进行重点关注，差异化操作以实现利润最大化；
3）分不同子公司制定，对各公司制定不同的竞争战略，确保其资源能力得到充分发挥，并将不同子公司差异性制定战略和总部主导统筹相结合。
7、企业业务战略制定
业务战略是企业发展战略和竞争战略的具体体现。业务战略制定时应注意：
1）公司发展战略是公司业务战略制定的基调。如增长型发展战略体现在业务战略上就是侧重于业务增长，稳定性战略侧重于业务结构优化，紧密性战略则侧重于业务取；业务战略制定须以公司发展战略规划为前提和基调。
2）竞争战略是业务战略制定的方向。竞争战略已经制定了企业的竞争方式、竞争路径，业务规划就是竞争战略的具体体现，业务的增长、维持、淘汰等操作如何推进都会来源于竞争战略的制定。
3）业务战略侧重于业务层面的结构优化、发展提升。对业务进行系统的盘点，此处可以和上述的内部资源盘整相结合，关于业务的销售比重、毛利比重、地区构成、物流配比、生产支持状况等进行系统化分析，依据竞争战略进行相关操作。
4）业务战略规划实际是对业务的销售额、毛利贡献、销售比重、区域构成、层次安排等作出量化规定，其是对公司发展战略和竞争战略的落地承接。
8、企业职能战略制定
为了落实公司业务战略的发展需要，需要对职能部门战略作出清晰界定，明确各部门职能，主要是以营销部门为主导，以生产、物流、财务等部门为保障体系强化运作。
企业职能规划时应注意：
1）对市场部门给予清晰界定，明确市场操作方略；
2）对销售部门给予界定，明确销售部门的产品研发战略、产品包装战略、品牌管理方略、渠道建设方略、客户管理方略等重要环节，聚焦资源、强化产出是企业发展必由之路。
3）保障体系要健全。营销部门是核心，人力保障、组织建设、财务支持、物流安排等方面一样很重要，要给予明确规定，也是对企业主要价值部门的有力支持。
9、企业战略推进与控制
战略制定很重要，战略执行更重要，对战略的推进与控制是重中之重。
1）关键环节控制。对企业战略规划中的关键环节长期跟踪监控，推进执行，保证其运行及时、有效，并对整体战略规划起到推动作用。
2）关键结点控制。对企业战略规划设置若干个关键结点，对其推进时间、空间给予清晰界定，并及时跟进，实现关键节点掌控，推进战略规划的良性实施。
3）财务控制。对战略规划是设置的业务目标、保障支持目标进行必要的财务控制，战略执行推进所需钱款按时、有计划支付，适时动态监控有序调整，保证战略执行有序推进，伺机推动战略的动态管理。
4）组织控制。必要时可成立“战略管理委员会”，推进战略的制定、督导和监控，保证战略的科学制定和有效执行。