华为事件及tmt投资展望电话会纪要

① 每日早盘必读:“华为事件”牵动全球神经，精选个股熬过多事之秋

重点推荐

证监会对3宗案件作出行政处罚

应勇：上海要配合国家相关部门制定好长三角发展规划纲要

市场点评

市场点评：“华为事件”牵动全球神经，精选个股熬过多事之秋。

宏观视点：中国11月出口（以人民币计）同比增长10.2%，不及预期。

汽车零部件：工信部允许机动车代工生产。

期货情报

金属能源：黄金281.9,涨0.46%；铜49060,涨0.12%；螺纹钢3359，跌0.39%；橡胶11275，涨0.31%；PVC指数6430，跌0.46%；郑醇2574,涨2.92%；沪铝13685,涨0.55%；沪镍89430，涨0.28%；铁矿471.5，涨0.43%；焦炭2001.5,涨1.06%；焦煤1435，跌0.21%；原油438.6，涨4.93%；

农产品：豆油5466,跌0.29%；玉米1867,跌1.27%；棕榈油4520,涨0.31%；棉花15250,涨0.56%；郑麦2549,涨0.12%；白糖4955,涨0.61%；苹果11650，涨1.67%；

汇率：欧元/美元1.1410,涨0.32%；美元/人民币6.8842，涨0.06%；美元/港元7.8130，涨0.02%

一、新股提示

无。

二、重点推荐

1、证监会对3宗案件作出行政处罚

   近日，证监会依法对刘坚操纵“西部黄金”等16只股票案作出处罚，对刘坚没收违法所得609,747.16元，并处以609,747.16元罚款。四川证监局依法对袁媛内幕交易“宗申动力”案作出处罚，对袁媛处以40万元罚款；依法对唐安林内幕交易“宗申动力”案作出处罚，对唐安林处以10万元罚款。

   上述案件中，刘坚使用本人账户通过在开盘集合竞价阶段虚假申报的方式，对“西部黄金”等16只股票实施了操纵行为；何某是“宗申动力拟以发行股份及支付现金相结合的方式收购大江动力100%股权”这一内幕信息的知情人，内幕信息敏感期内，何某之妻袁媛与其通话联系频繁，与何某有工作接触的唐安林与其有通话联系，袁媛和唐安林分别控制相关账户明显异常地内幕交易了“宗申动力”股票。

   证监会将对操纵市场、内幕交易等资本市场常见违法行为保持持续的监管高压，严厉查处挑战法律权威的违法行为人，以强有力的监管执法切实保护广大中小投资者合法权益，维护资本市场健康稳定发展秩序。

点评：近期监管层对操纵市场的查处打击力度有所增强，从长期看，对保护中小投资者的利益有正面作用，但短期对市场活跃度有一定的打击，这也是近期市场个股活跃度有所下降和个股活跃的持续性有所减弱的一个原因。

（投资顾问  蔡 劲  注册投资顾问证书编号：S0260611090020）

2、应勇：上海要配合国家相关部门制定好长三角发展规划纲要

   上海市委副书记、市长应勇12月7日下午主持召开区长座谈会，听取16个区明年工作谋划以及对全市工作的意见和建议。

   应勇指出，要抓紧推进落实中央交给上海的三项新的重大任务，按照上海市委、市政府决策部署，坚定信心、攻坚克难，进一步深化改革、扩大开放，坚持把工作的出发点放在发展上，把工作的立足点放在办好自己的事情上，把工作的着力点放在抓落实上，全力推动明年各项工作稳中有进、进中提质，实现高质量发展。

   应勇表示，今年以来，上海全市经济社会发展总体平稳，稳中有进、稳中向好、符合预期。面对国内外形势，要坚持稳中求进工作总基调，坚持高质量发展主旋律，谋划好明年各项工作。要坚持把发展作为工作的出发点，通过更好地发展，解决当前发展中遇到的问题；要坚持把办好自己的事情作为工作的立足点，保持定力，攻坚突破；要坚持把抓落实作为工作的着力点，抓好现有政策措施的落地落实见效。中央交给上海的三项新的重大任务，对上海未来发展极其重要。增设自贸区新片区，要坚持对标国际上公认的竞争力最强的自由贸易区，系统实施具有较强国际市场竞争力的开放政策和制度，形成更具国际市场影响力和竞争力的特殊经济功能区。在上海证交所设立科创板并试点注册制，上海要全力支持配合，做好服务。同时要用好平台，做好科创中心与国际金融中心建设有机结合的大文章，推动科创中心建设，促进科创企业发展。长三角一体化发展上升为国家战略，上海要配合国家相关部门制定好长三角发展规划纲要。

点评：长三角一体化发展已经上升为国家战略，随着中央经济工作会议召开日期的临近，上海本地股的活跃度或将再度升温，短期值得关注。

（投资顾问  蔡 劲  注册投资顾问证书编号：S0260611090020）

三、市场点评

1、市场点评：“华为事件”牵动全球神经，精选个股熬过多事之秋。

   上周五两市分化开盘后全天维持弱势震荡走势。场内观望气氛浓厚，成交量创出近期新低，高位连板股依旧通杀，涨停股寥寥，跌停超10只，仅雄安、5G等概念股活跃。截止收盘沪指上涨0.03%报2605.89点，深成指下跌0.01%报7733.89点，创业板下跌0.35%报1341.02点，成交量回到近期地量水平，上证指数成交量不足千亿，两市成交量仅刚过2400亿。

   证监会重视呵护目前的指数，监管系统把质押风险的化解纳入年终考核指标。医药带量采购的利空超预期，短期内医药板块需审慎对待。周五美股大跌，以及“华为事件”可能带来的不好预期，预计周一开盘压力较大。目前来看市场的盘面没有热点可言，短期市场悲观情绪再现，大众期待的全球共振反弹或许需要一些超预期利好出现。操作上，大盘短期调整概率较大，高位股票可以适当减仓，但连续调整后不建议投资者再砍仓。稳健投资者可以静待市场企稳后再继续做中线布局，逢低关注5G、新能源汽车、券商和优质消费白马等。

（投资顾问 曾紫磊 注册投资顾问证书编号：S0260613090015）

2、宏观视点：中国11月出口（以人民币计）同比增长10.2%，不及预期。

  中国11月出口（以人民币计）同比增长10.2%，预期12.6%，前值20.1%；进口增长7.8%，预期17.8%，前值26.3%；贸易顺差3060.4亿元，扩大21.5%，预期2141亿元，前值2336.3亿元。

投顾点评：受中美贸易战和全球经济增长放缓影响，中国11月出口和进口都出现明显放缓，不及预期。投资者也无须过于担心，贸易放缓、经济下行，使得明年政策托底概率加大。预计明年去杠杆节奏会放缓，货币政策或将逐渐宽松，降息降准未来也是可以预期的。

（投资顾问 曾紫磊 注册投资顾问证书编号：S0260613090015）

3、汽车零部件：工信部允许机动车代工生产。

  2018年12月6日，工业和信息化部政策法规司负责人对《道路机动车辆生产企业及产品准入管理办法》进行解读。该办法鼓励道路机动车辆生产企业之间开展研发和产能合作，允许符合规定条件的道路机动车辆生产企业委托加工生产。

投顾点评：今年汽车行业增速快速回落，甚至出现负增长，行业进入调整期。同时，近年来互联网技术、信息通信技术都对传统汽车制造带来了产生深远影响。通过打通具有新技术、新工艺、新材料或新生产方式的企业进入汽车行业的通道门槛，有利于行业更快速的发展和技术突破。投资者可以关注有核心特色技术如智能驾驶，自动刹车等的企业，或优质零配件车企等。

（投资顾问 曾紫磊 注册投资顾问证书编号：S0260613090015）

② 华为的人力资源管理体系有什么独到之处

1. 组织基础 建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。

2. 人力资源委员会。华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。 委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的；但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。

3. 行政与业务关系分离。华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。 各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所 属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们 能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因 是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。

4. 懂业务的HR。什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一 把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴——事实上，目前流行全国的“战略伙 伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。

5. 人力资源机构。华为的人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上，简单的说就四 个字：选育用留。没用顿号？确实没有，因为这四个职能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中去。它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来 谈。比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核；而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上 “掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力资源管理体系，又岂是4个字了得！不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这4个字就很容易理解了。 当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人 力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长 过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。

6. 公平与效率之源——考核薪酬。和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。问题一：如何分配销售人员奖金？1994年时的华为进入了一个快速增长的时期，但到年底碰到了一个奖金分配的难题。 起因如下：两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐对一种农业化设备进行销售。在乌鲁木齐销 售得很成功，而在上海销售量只有几台。若按照以前销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员可以获得20多万元奖金，而去上海的销售员只会获得 几千元奖金。公平吗？显然不。这种现象将严重打击销售人员的工作积极性。 华为认识到，销售业绩只是对销售人员考核的一个方面，而市场开拓难易度、客户满意度、人 员努力程度、渠道建设等应都是考核的重要标准。因此，在1995年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机 制，将业绩考核纳入到日常管理工作中去。具体包括：（1）把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作密结合起来；（2）工作绩效的考证侧重在绩效的改进上；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上；（3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标（4）绩效改进考核目标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性的。有了这套考核机制，奖金的分配自然有了公平的依据。华为的薪酬考核部，也就以二位一体的形式运作起来。问题二 如何调整员工工资？到了1996年，公司人员规模进一步扩张，这时又出现了新的问题：员工工资如何进行调整？由 于人数已经不是创业时的几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，没法在薪资单上 签字！制定一套科学合理的薪酬方案制度势在必行。此时，公司专门成立了由高层管理者组成的工资效率小组，三个月开了十几次会，每次都吵架，每次都无所得。 直到1998年，华为找到了HAY。著 名国际管理咨询公司HAY为华为提供了解决方案，即以岗位价值为导向的薪酬体系，这种 薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法。即：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。经过这样的评估后，把 计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等。在 这种当时世界最先进的价值评价体系下，工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自 然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现为简单的人工成本，而成为人力资本投资。从这时开始，人与职位分离、把 人力投入看作投资而非成本等观念，成为了华为珍贵的管理原则。从1996年开始，随着华为风起云涌的人力资源体系建设，华为的薪酬管理渐渐显得卓尔不群。高薪策略和员工持股开始了。高薪策略：源自企业家精神的高效手段在 华为工作标志着“高额收入”。在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招 应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。2002年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些， 但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。本 质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业家精神。《华为基本法》第六十九条：“华为公 司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东 西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。”高 薪体现了华为高效率用人之道。杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手， 更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。”工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥 30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心全力地投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！2员工持股计划：知本主义华 为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后 就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定 的。在华为看来，知识能产生巨大的增殖价值，让员工通过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。2001 年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段 时间的华为有种1＋1＋1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、 任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也是很乐意 于这种贷款。员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。3绩效考核：优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核与报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。另一个信念则是：“通过5％的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国建国建国说：“要把一群食草动物转变为一个狼性组织，必须有狼的出现。也就必须有被狼“吃掉”的个体！”在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：>> 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。>> 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。>> 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。>> 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。>> 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。4员工职业化能力助推器——任职资格管理部1998 年，任职资格管理的第一个使命，是解决秘书问题。1998年，意识到员工的职业 化能力问题的，首先是秘书职位。华为的秘书基本是大学本科毕业的，一开始进华为往往图工资高，说自己什么都能做，便做了秘书。几个月后，觉得秘书好像就是 打杂，便不想做了——但他们的职业能力实际上并没有提高。后来人力资源部便开始探索秘书的任职资格：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、 做会议纪要的方法，办公室信息管理、各个部门的流程的连接。比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。资格体系做好后，秘书们终 于明白了自己发展的方向。后来，华为的秘书一个顶仨。像电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招3个人来做，在华为一人足矣。省下了工资、管理费用、 工作空间，效率还更高。秘 书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的 任职资格体系。全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎样拜访客户，怎样谈判， 最后订出一到五级的任职资格标准。后来正式成立了任职资格管理部。为了使员工不断提高自身工作能力和价值，有一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，逐步实现职业发展规划。华 为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议，其实顺理成章。许多企 业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提 高的能力一目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。5人与岗位的匹配——招聘调配部大量进人，大量出人是华为的特点——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。然而两者存在根本区别。华为进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非常严谨。华 为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人 才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总 裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面 试考核的针对性和准确性。有了标准，还得有执行标准的人才行。华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而 且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。人才进来后，会不断流动，能上能下，征伐四方。华为的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的员工“发配”各地。一 位华为的工程师在文章里写道：“我们开始都不理解，为什么公司派最好的人去农村、去基 层……后来终于明白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有学**，真正了解基层，回来以后才能真正改进工作。”另一位员工感言：“在华为的短短4 年，我得到了难以想象的丰富经历，从研发、到市场、到服务，在其他企业是完全不可能的。”华为的人员调配致力于锻炼优秀者，搅活“沉淀层”。6狼群训练营——员工培训中心事实上，华为人的心理契约，从进入公司的第一天就开始逐渐形成了。员 工培训中心专门做新员工培训，主要针对应届毕业生。华为非常重视校园招聘，因为应届毕 业生有自己天然的优势：充满活力、充满**、容易培养，很快就能成为公司的骨干力量。华为1997年招聘应届生700人，1998年为2000 人，1999年为4000人，到2000年竟达近7000人。关于华为“圈人”的气势，业内流传了一个传说，华为到一个知名高校，便说出这样的“狂语”： “工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”华为的“洗脑”是出名的，来自不同地方、不同学校，还保留着大学生桀骜个性的新员工，如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢？新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。下 一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生 都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去， 到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学**。华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。有人对这样的洗脑颇有异议，然而，如果一个人能够变得更加正直、更加积极，如果一个人的梦想和荣耀能够被重新点燃，那么，这样的洗脑有什么不好吗？7精明强干——人事处华 为整体人力资源部的人员编制是按照1％的比例配备的，人力资源部员工总共有200余 人。合同管理、劳动保险以及办理各种证卡等工作是由人事处来负责的，也许对许多企业来说，这便是人事工作的全部了。然而在拥有2000余名员工的华为，做 这些事只用4个人！华为人的精明强干由此可见一斑。8持续的鼓励——荣誉部华 为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学雷锋、讲奉献；团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则 舍身相救”；搞研发的，板凳要坐十年冷；做市场的，干部集体大辞职。讲出来，惊心动魄，对外人而言，甚至有些不可思议。这样的企业文化如何落地生根？很大 程度上靠的是“荣誉部”，它专门做三件事情：一、经常发荣誉奖。每个业务领域都可以申报，一张奖状，200多块钱，似乎平淡无奇。但在华为，小小奖状预兆着大家投向得奖者的钦佩眼神，200块钱则会变成大排挡上一帮同事的整晚狂欢。二、 先进典型事件报道。任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前 进？不是一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄……英雄就在我们的身边，天天和我们相处，他 身上就有一点值得您学**。”典型报道对象往往是普通的员工，普通的华为英雄。三、 专家辅导。请什么专家呢？业内强人？心理医生？职业指导师？非也。华为请的是老专 家，来自高校或者其他单位，与IT行业不怎么搭界的老专家。来自绵阳导弹基地等地，令人肃然起敬的退休老专家，思想十分纯净，并且非常乐意和后辈交流。老 人是人类的财富，他们的岁月转化成了智慧。来自老专家的咨询，总让年轻的华为人豁然开朗。9人力资源管理体系创造传说 人们普遍认为，高效的薪酬激励制度和高度激发员工斗志的精神教育是华为进行员工激励的两 大法宝。综观华为的人力资源体系，任职资格体系疏通了职业发展道路、科学的考核方法保证了竞争的公平，荣誉部使员工的斗志可以持续地保持下去，人事处提供 了高效的基础服务，所有这些结合在一起，构成了两大法宝生效的前提。华为公司的辉煌传说，人力资源管理体系功不可没。 随着社会环境和内部环境的变化，行业利润率的普遍下降，使华为不可能继续在业内维持远远 高出竞争对手的薪资水平，并且接班人问题的存在使得人们对精神教育能否在后任正非时代继续发挥作用产生了疑问。那么，这面让华为在商场上叱诧风云的大旗能 否继续飘扬呢？华为仍然坚持着它的人力资源管理体系，并努力与国际接轨，例如于2002年将员工股票转化为期权。即使旗帜被冬天的寒风压倒，只要稳固的基 座还在，只要优秀的旗手能够接班，相信华为能书写新的传奇。

③ 华为m'tmt9和r11哪个好

Mate 9高端大气，是一款非常不错的手机。可以到华为体验店体验一下或者登录官华为网来了解产品更多信息：

1、外观上：5.9英寸的大屏，玩游戏、看视频更享受。

2、摄像头：前置摄像头800万像素，F1.9光圈，自动对焦；后置第二代徕卡2000万黑白+1200万彩色双摄像头，F2.2光圈，支持2倍双摄变焦，拍照提升1倍亮度，照片明亮又清楚，再配合新一代ISP图像处理器及OIS光学防抖功能、大光圈模式2.0，无论白天还是夜晚，都是你的随身摄影搭档。

3、系统上：基于安卓7.0系统的 EMUI 5.0的操作系统，搭载麒麟960芯片八核 + 微智核I6处理器，带来难以想象的高速与流畅。

4、电池上：手机内置4000mAh的大电池，超长续航，支持华为超级快充。

④ 华为对孟晚舟事件发声坚信她是清白的，你对孟晚舟有什么看法

华为对孟晚舟事件发生坚信她是清白的，我对孟晚舟事件的看法如下：

其实孟晚舟被逮捕整件事情的背后都是有计划的，整件事情对方可以拿出来的证据就是汇丰银行拿出来的客户资料，而这个取证的过程本来就是违法的。如果银行都可以这样随随便便泄露客户的隐私，那么还有谁会敢把钱和投资放在银行里面呢？很显然美国早就已经做好了功课，就是希望拿孟晚舟的自由来作为谈判的筹码。

如果对方真的有证据的话，是不会在抓捕孟晚舟的时候拿什么边境检查的理由扣留她的。而且还利用不合法的理由知道了孟晚舟的移动设备密码，并且偷偷的告诉了美国，这些行为都表现出了对方的做贼心虚。真的有证据何必要这样呢？所以孟晚舟肯定是无辜的。

⑤ 华为集体辞职事件始末

华为鼓励员工辞职的方案2007年9月通过，10月前华为公司先后分批次与老员工私下沟通取得共识，10月开始至11月底实施，必须在2008年1月1日《劳动合同法》实施之前完成。共计将有超过7000名工作超过8年的老员工，需要逐步完成“先辞职再竞岗”工作。
按照华为公司的要求，工作满8年的员工，由个人向公司提交一份辞职申请，在达成自愿辞职共识之后，再竞争上岗，与公司签订新的劳动合同，工作岗位基本不变，薪酬略有上升。

老员工辞职之后，这些有着华为最老的工号也将消失，某种程度上体现等级的工号制度取消，所有工号重新排序，排序不分先后，也不再体现员工工作年限长短。

据华为员工透露，华为总裁任正非、副总裁孙亚芳在内的一批华为创业元老，也将进行“先辞职再竞岗”。

华为的补偿方案：

华为多位员工提供的信息显示，此次“先辞职再竞岗”时，所有自愿离职的员工将获得华为公司相应的补偿，补偿方案为“N+1”模式。

N为在华为工作的年限，打个比方，如果某个华为员工的月工资是5000元；一年的奖金是60000元，平摊给每个月就是5000元的奖金，假如他在华为工作了8年。那么他得到的最终赔偿数额就是10000元(工资+年奖金平摊)乘以“8+1”，计90000元。

而此次自愿辞职的老员工大致分为两类：自愿归隐的“功臣”和长期在普通岗位的老员工，工作年限均在8年以上。其中一些老员工已成为“公司的贵族”，坐拥丰厚的期权收益和收入，因而“缺少进取心”。由于这些老员工的收入相对较高，华为公司为他们辞工支付的赔偿费，外界预测总计将超过10亿元。

根据2008年1月1日起实施的《劳动合同法》，劳动者在用人单位连续工作满10年的，应当订立无固定期限劳动合同。虽然有关部门解释说，无固定期限劳动合同并不等同于计划经济体制下的“铁饭碗”，只要符合法律规定的情形，用人单位仍然可以终止劳动关系。但一些企业，包括华为，还是担心这项规定不利于长远发展，因而在法律实施前“突击行动”，先终止劳动合同，再以某种方式对员工重新雇佣。
在华为事件中，有一个词耐人寻味——“主动”。表面上看，的确是员工主动与企业解除劳动合同，没人反对，一切进行得安静而顺利。但这真的是员工心甘情愿吗？从劳动者角度讲，没人不希望有一个稳定的工作和长远的保障。即使今天企业承诺只是重签劳动合同，工作岗位仍是有的，还多一笔补偿金，但企业为了避免承担法律责任而殚精竭虑的做法，难免不让员工担心，将来会不会要不停地签短期合同？会不会在企业服务的时间一长就要被解雇？何况，在这次事件中，华为员工是否有不“主动”的权利也值得琢磨。华为要求，工作满一定年限的员工都要先后办理主动辞职手续。这在一定程度上成为员工在企业继续工作的前提。如果不主动辞职，还能不能在华为工作呢？眼前的工作机会毕竟更重要，不接受又能怎样。
至于是否会增加企业的用工成本，应当说，真正贯彻落实《劳动合同法》，必然会在短期内增加用工成本。不过，这种增加是极为有限的，特别是对那些一贯诚实、守矩、守法经营的企业而言，《劳动合同法》很大程度上是在《劳动法》框架基础上的补充和细化，并不会给企业用工带来明显影响。如华为事件中的焦点问题——无固定期限劳动合同，此前也有相关的部门规章，只是没有上升到更高的法律层面。何况，给员工稳定的预期并非就一定降低企业的活力，也未必就会“养懒汉”。日本的终身雇佣制已推行多年，很好地保证了经济的稳步发展和企业的壮大。企业完全可以通过薪酬、轮岗等手段来建立激励约束机制。

⑥ 华为事件对中国有什么影响

现在对中国最大的影响就是现在我们单位在大力的支持华为，不管是我们普通老百姓还是一些比较大的企业，都在为华为做后盾。

⑦ 如何评价《任正非与华为2012实验室座谈会纪要》

在华为公司内部，每个月底的部门例行会议上，都会有一次关于公司信息安全和公司战略性文章的议题，尤其包括对老板文章的学习。当然，不会强迫员工去写学习感受。毕竟对于要忙着要干活的工程师来讲，老板的文章对我们来讲太highlevel了。