A. 企业集团财务公司的战略规划应该包括哪些内容
（1）、融资财务战略。是指企业在整体战略指导下，结合投资财务战略的需求，合理预期企业战略实施对资金的需求量和需求时间，对未来一段时期内
的融资规模、融渠道、融资方式、融资时机等内容做出合理规划，并以优化企业财务资本结构（资产负债率）、为整体战略实施提供资金保障、以降低财务风险为目
标既要融资企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强融资灵活性，努力降低资金成本与融资风险，不断增强融资竞争力。企业还
应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对融资进行合理搭配，采用不同的融资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的融资战略。
（2）、股利分配财务战略。是企业融资、投资活动的逻辑延续，是财务活动的必然结果。股利决策包括支付给股东的现金股利占利润的百分比、绝对股
利变动趋势的稳定性、股票股利和股票分割、股票回购等。股利支付比率决定了企业的留存收益，必须本着股东财富最大化的原则决定。股利政策包括剩余股利政
策、固定或持续增长的股利政策、固定股利支付率政策和低正常股利加额外股利政策。
（3）、投资财务战略。是企业财务战略的核心和基础，一方面投资财务战略直接体现了企业的战略目标，主要体现为固定资产投资、流动资产、无形资
产投资（如研究开发投资、品牌投资等），甚至是项目投资、证券投资、产业投资和风险投资等；投资目标包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目
标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的．但投资成功，亦利于企业长远发展。另一方面投资战略所确定的投资
方向、规模决定了融资的方式和数量，而投资的时机和进度影响着企业的融资和营运资资本的管理方式，投资的收益目标又在一定程度上影响着企业的股利分配以及
财务风险控制。
B. 企业投资管理机构应根据战略需要,定期编制什么
投资管理规定 （2009年）
第一章 总 则
第一条 目的与依据
为规范公司投资行为，实现投资决策的科学化和民主化，保障投资资产安全及有效增值，维
护股东合法权益，按照建立现代企业制度的要求，根据国家有关法律法规、深圳市国资委《深圳
市属国有企业投资管理暂行规定》、公司《章程》及相关制度，制定本规定。
第二条 适用范围
本规定适用于深圳市长城投资控股股份有限公司（以下简称“控股公司”）和控股子公司（以
下简称“直属企业”）的投资行为。
第三条 投资定义
本规定所称“投资”是指控股公司或直属企业以现金、实物、有价证券或无形资产等公司资
产实施的对外投资行为，包括：
（1）土地储备、房地产开发等房地产项目投资；
（2）设立直属企业、收购兼并、合作出资、对所出资企业追加投入等股权投资；
（3）基本建设、技术改造等固定资产投资；
（4）其他符合法律、法规及公司制度所规定的以公司资产实施的对外投资。
第四条 高风险投资限制
控股公司及直属企业原则上不得进行高风险的投资行为，包括但不限于进行任何形式的炒作
性证券投资、理财产品投资、利率汇率产品远期和掉期交易、期货期权交易等投资行为。
进行上述高风险投资行为应当符合法律法规、监管规定、控股公司《章程》和相关制度，并
由控股公司股东大会审议通过。
第五条 投资主体与管理权限
控股公司和直属企业的投资项目由控股公司的投资主管部门实施全程监督管理，主要包括投
资项目的初选、立项、可行性研究、审批、实施监督与后评价等。
第六条 投资主管部门
控股公司董事会办公室负责股权投资和固定资产投资管理，投资策划部负责房地产项目投资2
管理；风险控制部负责投资项目的重大风险管理和审计，财务部负责投资项目的日常财务管理。
第七条 投资管理原则
控股公司和直属企业对于投资行为应遵循以下管理原则：
（1）遵循性原则，遵守国家法律、法规、监管规定和公司制度；
（2）执行性原则，符合国家及地方产业政策、公司战略规划；
（3）风险性原则，存在重大不确定性因素的项目原则上不得投资；
（4）审慎性原则，对于不确定的不利因素作为否定因素加以判断；
（5）经济性原则，合理配置资源，促进优化组合，创造良好效益。
第八条 投资决策原则
对投资项目的决策权限划分、决策程序须严格依据控股公司《章程》及《总经理工作细则》
的有关规定执行。
投资项目适用于市国资委《深圳市属国有企业投资管理暂行规定》，且未达到股东大会审议
标准时，须按控股公司《章程》规定，由控股公司董事会会议三分之二以上董事审议同意，再按
国有资产管理相关规定办理手续。
投资项目适用于市国资委《深圳市属国有企业投资管理暂行规定》，且未达到董事会审议标
准时，须按控股公司《总经理工作细则》规定，经控股公司领导班子会议决策，再按国有资产管
理相关规定办理手续。
第二章 投资项目前期管理
第九条 投资项目初选
控股公司和直属企业的投资项目由投资主管部门负责项目初选，直属企业予以协助；直属企
业年度预算内的小额固定资产投资由该企业自行初选。
投资主管部门和直属企业应当根据投资管理原则，积极为公司寻求投资机会，合理初选，促
进公司发展。
第十条 投资项目立项
对于初选后的拟投资项目，投资主管部门应提交项目建议书或预可行性研究报告等材料向控
股公司申请立项，由领导班子会议审核批准立项。
第十一条 可行性研究要求
在投资项目立项后，应进行全面、充分、严密的可行性研究论证，并编制可行性研究报告。
第十二条 可行性研究责任主体3
控股公司投资项目由投资主管部门负责进行可行性研究论证；涉及直属企业的，直属企业应
当予以协助。
直属企业投资项目视情况由直属企业协助投资主管部门或者在投资主管部门指导下进行可
行性研究论证。
第十三条 可行性研究内容
可行性研究应当以投资项目实施的必要性、技术与经济可行性为基本内容，主要针对以下问
题进行分析论证：
（一）投资的外部环境分析；
（二）市场状况分析；
（三）投资回报率；
（四）投资回收期；
（五）投资流动性；
（六）投资的预期成本；
（七）投资项目的资金来源；
（八）税收优惠条件；
（九）投资风险（政治风险、法律风险、市场风险、经营风险等）；
（十）对实际资产和经营的控制能力。
第三章 投资项目决策管理
第十四条 投资项目决策管理方式
控股公司根据《章程》和《总经理工作细则》中关于股东大会、董事会和领导班子会的投资
决策权限，对投资项目实行逐级审批，并依法进行信息披露。
控股公司根据《深圳市属国有企业投资管理暂行规定》，对于应当经市国资委核准、审批或
备案的投资项目，另行完成相关程序。
第十五条 控股公司对直属企业投资项目的审批
直属企业除在年度预算内的小额固定资产投资外，所进行的房地产项目投资、股权投资、大
额固定资产投资和其他投资须上报控股公司审批。
控股公司对直属企业投资项目履行如下审批程序：
投资主管部门收到直属企业报送的全部资料后，由分管领导组织投资主管部门和相关业务部
门进行初审，并在十五个工作日内提出初审意见。4
初审予以否定的项目，直属企业可在十个工作日内申请复议一次。 初审认定为可行的项目，
由投资主管部门提交领导班子会议进行审议；须经董事会或股东大会审议批准的，应当进一步履
行相应审批程序。
投资主管部门根据最终审批结果，下达书面批复文件。
第十六条 投资项目审批原则
控股公司对投资项目进行审批应遵循以下主要原则：
（一）本规定第七条所列投资管理原则
（二）市场潜力较大，经济效益良好；
（三）与企业投资能力相适应，资金、人才、技术、物质等条件具备；
（四）法律手续齐备；
（五）上报资料齐全、真实、可靠；
第十七条 投资项目审批时所需资料
控股公司审批投资项目时，投资主管部门及直属企业须报送以下材料：
（一）项目投资立项批准文件；
（二）项目投资可行性研究报告；
（三）相关资产评估报告（如需）；
（四）有关合同（协议）草案；
（五）有关合资、合作单位的情况介绍、工商登记资料和资信证明；
（六）必要的政府有关部门批复文件、专业技术鉴定文件、法律顾问意见书等；
（七）项目负责人情况；
（八）资金来源说明及投资企业的资产负债情况；
（九）按要求提供的其他资料。
对于尚未审批的投资项目，不得对外签订任何能够产生法律效力的合同或进行实际投资。
第四章 投资项目实施管理
第十八条 投资项目实施主体
投资项目经审批通过后，控股公司视情况确定投资主管部门、专门项目小组或直属企业负责
项目实施的全程管理；同时应当明确项目责任人，在项目实施的相关合同履行完毕之前，原则上
不得更换项目责任人。
第十九条 投资项目实施情况报告5
投资项目责任人应当每半年定期或视情况不定期将项目实施情况以书面形式报告投资主管
部门，报告资料主要包括：
（一）财务报表；
（二）投资项目实施进度；
（三）项目累计投资额；
（四）投资回收情况；
（五）项目市场前景分析；
（六）对投资风险的重新评估；
（七）未来的改善措施。
第二十条 投资项目变更
投资项目实施主体和项目负责人应严格按照控股公司批准的投资计划予以实施，不得擅自更
改投资计划。在项目实施过程中若遇到重大突发事件致使原投资计划受到影响、不能顺利实施时，
项目责任人应当立即向控股公司报告情况，由控股公司决定是否更改或终止原投资计划。
投资主管部门应将项目实际进展情况与实施计划进行对比，提出调整建议，由控股公司相应
决策机构做出调整决策。
投资项目在实施过程中出现重大情况变化导致投资额超出预算20％以上的，或需要比原计划
滞后二年以上实施的，应当重新履行审批程序。
第二十一条 项目实施监督
投资主管部门应对投资项目实施情况进行跟踪检查，建立投资项目分类档案，归纳总结各项
目的投资、收益及实施运作过程，作为以后审议和规划相关投资项目的参考。
第二十二条 管理方式变更
就投资项目设立独立的子公司后，控股公司另行按照相关管理制度对其进行管理。
第五章 投资项目的后评价
第二十三条 投资项目后评价
投资项目实施完成后，投资主管部门应当对已经过一至二个完整会计年度营运的项目以及建
设工期延长一年以上的在建项目，组织进行投资项目后评价，对项目的实施过程、结果和影响进
行全面回顾和评价。
对分阶段实施、时间跨度较长的房地产项目，可按阶段进行后评价。
第二十四条 后评价内容6
投资项目后评价的主要内容包括：
（一）对项目可行性论证工作的科学性、规范性进行评价；
（二）对投资决策的合规性进行评价；
（三）对项目实施管理（如成本、质量、进度控制等）进行评价；
（四）对投资项目的财务和经济效益进行评价，将投资项目取得的经济效益与年度投资计划
和可行性研究报告进行对比，检查投资项目是否取得原定经济效益，并分析差异原因；
（五）分析影响项目经营的各项因素（如政策、管理、财务、技术、环境等），对项目是否
可持续经营并取得稳定收益进行评价，如发现项目预测与估计分析中的不足，应改善投资预算与
资源分配；
（六）总结项目投资、实施、管理的经验和教训，为未来的投资提供数据和经验参照。
第六章 投资项目的监督与责任
第二十五条 监督保障
公司监事应当对重大投资项目进行监督检查，并就相关问题提出意见和建议。控股公司财务
总监应按照控股公司《财务总监管理暂行规定》的要求充分履行其职责，对重大投资项目出具独
立的审核意见。
第二十六条 公司内部责任
投资主管部门和直属企业违反本规定要求，在投资项目可行性研究论证和决策过程中出现下
列行为的，对于单位负责人、项目负责人和直接责任人根据公司相关制度给予处分：
（一）未按规定上报审批的；
（二）上报审批时谎报、故意隐瞒重要情况的；
（三）未经可行性研究论证和集体研究而决策的；
（四）通过“化整为零”等方式故意逃避审批的；
（五）干预中介机构和专家独立执业并发表意见的；
（六）有损出资人权益的其他行为的。
第二十七条 法律责任
投资项目因管理不善、违规操作、玩忽职守、徇私舞弊等行为导致发生重大损失的，应依法
追究单位负责人、项目负责人和直接责任人的法律责任。
第七章 附 则
第二十八条 解释7
C. 公司需要制定国际化战略目标，求其他公司指导
企业国际化经营 什么是企业国际化经营？
企业的国际化经营，是指企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润，而突破一个国家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。
企业国际化的动因
不同的企业走向国际化的具体原因千差万别，出于各自不同的考虑，受到各种不同因素的驱使。但是，无论出于何种原因，企业的国际化经营从根本上说都是出于整体战略的考虑，即为了寻求更大范围的竞争优势。企业国际化的动因包括三个：
（一）为现有的产品和服务寻找新的顾客。
企业从事国际化活动最直接的动因是开发海外市场，在国内市场趋于饱和时为现有的产品和服务寻找新的顾客。随着经济全球化的发展，不同国家的消费者在需求偏好和消费习惯上有趋同的倾向，这使得企业有可能将产品和服务推向更广阔的市场。
（二）寻找低成本的资源。
企业在海外市场寻找更优质和更低廉的资源，以降低生产成本，获得低成本优势。可以带来低成本优势的资源主要包括原材料、劳动力和技术。 （三）打造核心竞争力。
核心竞争力是企业竞争优势的源泉，是企业比竞争对手更优秀的根本性的原因。企业将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场，可以在更大的范围内学习新的技术、管理经验，积累对顾客需求的认识，由此打造出更强的核心竞争力。
企业国际化经营环境分析
企业国际化经营环境远比国内环境更为复杂和多变。国际经营环境的复杂多变性是由多种因素相互交织而成的，包括政治法律因素、经济因素和社会文化因素。所以，企业在国际化经营过程中，必须对环境变量给予更加充分的重视，要在深入考察各环境变量的基础上精心准备应对之策。 （一）政治法律因素。 国际化经营中涉及的政治法律因素主要包含： 1.政治制度； 2.国家安全； 3.商品检验法规； 4.劳工法案； 5.知识产品保护。 （二）经济因素。 需要特别予以重视的经济因素包括： 1.经济体制； 2.经济发展水平； 3.经济稳定性； 4.汇率变化； 5.税收政策； 6.通货膨胀率。 （三）社会文化因素。 每一个国家都有自己的社会文化。民族文化是一个国家的居民共有的价值观，这些价值观塑造了国民的行为方式和认知世界的方式。民族文化和企业文化哪一个对员工的影响更大？研究表明，民族文化对员工的影响大于企业文化对员工的影响。从这个意义上说，从事国际化经营的企业必须深入地了解东道国当地的文化，并以尊重、包容的态度融入当地的社会文化环境中。在国际化进程中，企业面对的主要挑战是，如何在不同国家的多样化的社会文化环境中，制定并实施有效的国际化战略。 国际化经营战略选择 企业国际化经营战略的选择包括两部分的内容：一是本公司的国际化战略；二是选择适当的国际市场进入方式。 （一）国际化战略。 企业的国际化战略是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，不断增强企业的竞争实力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。企业的国际化战略将在很大程度上影响企业国际化进程，决定企业国际化的未来发展态势。企业的国际化战略可以分为本国中心战略、多国中心战略和全球中心战略三种。 1.本国中心战略。在母公司的利益和价值判断下做出的经营战略，其目的在于以高度一体化的形象和实力在国际竞争中占据主动，获得竞争优势。这一战略的特点是母公司集中进行产品的设计、开发、生产和销售协调，管理模式高度集中，经营决策权由母公司控制。这种战略的优点是集中管理可以节约大量的成本支出，缺点是产品对东道国当地市场的需求适应能力差。 2.多国中心战略。在统一的经营原则和目标的指导下，按照各东道国当地的实际情况组织生产和经营。母公司主要承担总体战略的制定和经营目标分解，对海外子公司实施目标控制和财务监督；海外的子公司拥有较大的经营决策权，可以根据当地的市场变化做出迅速的反应。这种战略的优点是对东道国当地市场的需求适应能力好，市场反应速度快，缺点是增加了子公司和子公司之间的协调难度。 3.全球中心战略。全球中心战略是将全球视为一个统一的大市场，在全世界的范围内获取最佳的资源并在全世界销售产品。采用全球中心战略的企业通过全球决策系统把各个子公司连接起来，通过全球商务网络实现资源获取和产品销售。这种战略既考虑到东道国的具体需求差异，又可以顾及跨国公司的整体利益，已经成为企业国际化战略的主要发展趋势。但是这种战略也有缺陷，对企业管理水平的要求高，管理资金投入大。 （二）进入国际市场的方式。 企业进入国际市场的方式可以通过进出口商品、许可协议、并购、合资以及建立新的全资子公司。每一种方式都有自己的优缺点，选择最合适的方式进入国际市场对于公司能否达成预定的国际化经营目标至关重要。 国际企业全球化战略的种类 国际企业的全球化战略有一个渐进的发展过程。从初始阶段到完全的国际化经营阶段，国际企业的经营战略可以归纳为以下四种：产品出口战略；契约协议战略；对外直接投资战略；国际战略联盟。这四种战略表现了国际企业的纵向成长轨迹，但四者又不是可以完全相互替代的关系，而是既相对独立又相互依存的关系。 产品出口战略 产品出口战略不仅为试探国际市场行情的中小企业所广为采用，对于大企业，这一战略也是国际经营中最重要的一部分。其最重要的意义在于，它是全球化战略的起点，为更深层意义上的国际合作奠定了基础。 对于大多数国际企业而言，通过出口直接参与全球经济竞争依然是一项重要的战略。然而维持国内生产基地，大力推动出口的本质特征已发生变化。比如从本土出口越来越少，而从建在其它国家的工厂的出口却在增加。这证明在全球经济市场中出口战略的日趋复杂性以及这一战略与其它战略之间所存在的密不可分的关系。 优点 1、增强抵御市场风险的能力，降低了国内市场萎缩所造成的不利影响。 2、通过将国内产品直销海外，企业可保持对研究、设计和生产决策的很高程度的控制；而若生产设施分建在世界几个地区，或企业与国外公司有某种形式的经营瓜葛，这种宏观控制关系就不分有这样牢固。维持对研究与生产决策的紧密控制，对企业至关重要。因为这有利于保护关键性技术，并促进产品快速更新换代。 3、 出口战略使企业能够保持国内生产规模，继续利用国内生产资源。 缺点 1、企业必须对付外国市场的各种障碍，如关税及各种形式的非关税壁垒等。 2、汇率方面的不定期波动也使得国内企业在出口贸易上面临风险。 3、国外进口商保持成功的合作关系比较困难或代价高昂。 4、出口所需支付的各种名目的开支也会加重企业的负担。 契约协议战略 通过签订合作性契约协议这一贸易关系形式可以使企业无须在外国领土上进行大规模资金、技术投入也能在国际市场上分获一杯羹，成为国际企业实施全球化战略的又一选择。这种战略在用来避开外国政府设置的进口限制或投资障碍等方面成效卓然，同样也是国际企业建立更高层次的战略伙伴关系的前奏曲。 目前国际上通行的合作性契约协议主要有许可证贸易、特许经营和分包这三种形式。 1.许可证贸易 指通过签订许可合同（Licensing Contract），由享有专利产品、服务或技术的输出方将一定限度的生产和销售权出售给输入方，输入方支付给输出方专利权使用费。 国际许可证贸易最初是在不同国家中的垄断企业之间进行，互换许可证以避免二者在竞争中形成直接冲突。最近在高新技术企业中，许可证贸易成为弥补研发费用的有效途径。 优点： （1）不必耗费大量投资即可从现有的产品或技术中获利。 （2）它是穿透国外市场障碍的有力武器。 缺点： （1）控制程度低 （2）培育竞争对手 2.特许经营(Franchising） 是许可证贸易的一种变体，特许权转让方将整个经营系统或服务系统转让给独立的经营者，后者则支付一定金额的特许费（Franchising fee）。 在美国，特许经营正成为增长最快的贸易形式。 优点： (1）它是不需大规模资金投入即可打入国际市场的十分快捷的方法。 (2）通过出售一揽子特种经营权，提高了特许专业公司的知名度。 (3）特许经营使用费往往被记入到企业所收到的“预付款”中，可以说这是企业所获得的一笔十分可观的额外营业基金收入。 缺点： （1）特许经营主要适用于那些服务行业，而对于高技术产业或一般制造业则不适宜，也很难推而广之。 （2）与许可证贸易相似，一旦特许经营协议签字生效后，管理上也易于出现失控现象，特别是在发展中国家，由于政府干预经济或政局不稳等给监控当地经营活动带来困难。再则，文化和语言障碍也有可能抑制特许经营在国外的有效发展。 3.分包(Sub-letting） 是指一家企业将一具体的生产任务或将企业某一经营部门承包给另一家公司。 优点： （1）精悍主业 （2）降低成本 （3）获得技术竞争优势。 缺点： （1）自身生产能力的弱化，以及引致辞的将来企业整体运营的灵活性和管理控制能力的下降。 （2）生产经营的空洞化。 对外直接投资战略 对外直接投资（Foreign Direct Investment,简称FDI），是指企业在国外进行的以控制企业经营管理权为核心，以获取利润为主要目的的投资。其最大特点是投资者对所投资的企业拥有经营控制权，即投资者在所投资的国外企业中拥有控股权，能够行使表决权，并在经营管理中享有发言权。 对外直接投资已成为世界经济全球化的主要发动机。对外直接投资的蓬勃发展主要得益于世界宏观经济环境的稳定，信息技术革命的日新月异，贸易自由化、投资自由化以及金融自由化的不断推进，只要这一趋势不变，国际企业的对外直接投资仍将作为全球化的引擎，推动世界经济向前发展。 国际企业通过对外直接投资进行扩张的方式主要有两种：一是采取新建（Greenfield）的办法；另一是兼并和收购（Mergers and Acquisitions）的办法。 1.新建企业(绿地投资Greenfield Investment） 即独资企业，其所有权全部属于投资者，投资者提供全部资金，独立经营，获取全部利润。 优点： 有效克服进口限制，比出口能更深入地打入目标国市场，营利机会要比使用许可证贸易更多。并且可以更深入地熟悉当地的销售网络和经营方法。 缺点： 创建新企业耗资大、速度慢、周期长、不确定性大。 特别是在许多国家实施各种吸引外资政策的影响下，新建企业成为国际企业实施全球化战略的一种重要方式。但随着时间的推移，其弊端的日益显现，新建企业在FDI中的主体地位已为另一种形式--合并与收购所取代。 2.跨国并购(M&A） 企业并购是企业兼并与收购的总称，前者是指在竞争中占优势的企业购买另一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；后者是指一家企业通过公开收购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。 目前国际企业的跨国并购领域广泛、规模巨大。这种空前的并购规模将有可能导致一个行业、一个区域甚至全球经济模式的重大转变。 优点： （1）并购可以使企业迅速进入目标国市场。 （2）并购可以迅速扩大产品种类。 （3）并购与“当地化”战略相辅相成。 （4）并购可以从被“吃”企业的资产价值低估中获取好处。 缺点： （1）并购过程中价值评估困难。 （2）各国企业在地理、传统、文化、企业形象等方面存在差异，并购很难使两个企业间的差异很快得到大的改善，并购后往往会出现貌合神离的局面，导致企业面临经营控制不灵的风险。 （3）企业并购使企业出现两极分化，会造成“太少的企业、太少的竞争和太高的价格”的格局，从而形成产品市场价格上涨，要素市场失业者众多，而企业则会出现惰性滋生，创新动机减弱，以及因规模过大而产生效率低下等问题。 国际战略联盟 国际战略联盟是指某个企业的结盟对象超越了国界，在世界范围内与自己发展有利的企业结成合作伙伴。这些企业的联盟是为了资源共有、风险共担、利益共享。实质上是以合作代替对抗，是更高形式的、更为激烈竞争的开始。 1897年通用电气公司的创始人托马斯爱迪生与科宁玻璃制业联合建立了一个合作企业。东芝公司也早在1906年就开始热衷于建立联合企业。而缔结国际战略联盟最早是在1979年，美国福特汽车公司与日本马自达汽车公司结成第一家国际战略联盟。 1.国际战略联盟的形成条件 各自的比较优势 相近的战略目标 独立的法人资格 长期的合作伙伴 联盟的协同效应 面向全球的市场导向 2.国际战略联盟的类型 研究开发战略联盟 具有充分独立性的两个或多个国际企业，共同开发新技术和共同研制某种新产品，共同提供、共同分享开发所需资源、共担风险，共享研制所产生的利益，但不组成经营实体。 制造生产战略联盟 国际企业间通过相互提供用作生产投入品的零部件及相关技术而进行合作的一种形式。这一联盟将合作领域转移到了中游--产品的制造生产。在生产制造战略联盟中，常见是产品品牌的联盟。 联合销售战略联盟 国际企业间达成相互销售对方产品（或合作生产的产品）的协议。这是联盟合作领域进入下游所产生的状态。 合资企业战略联盟 是指国际企业将各自不同的资产组合在一起，共同生产、共担风险和共享收益。 3.优点 （1）提升竞争力。 （2）分担风险并获得规模和范围经济。 （3）扩张市场。 （4）防止竞争过度。 （5）挑战“大企业病” 4.缺点 （1）合作难度大。 （2）利益平衡很难达到。 （3）合作开发的技术被滥用。 中国企业的全球化之路 （一）中国企业国际化进入新阶段。 2005年，中国对外贸易继续保持快速增长。据海关统计，前三季度全国出口总值达到10245.1亿美元，较上年同比增长23.7%，其中出口5464.2亿美元，增长31.3%，进口4780.8亿美元，增长16.0%；累计贸易顺差683.4亿美元。对外贸易净出口对经济增长的贡献达到3.5个百分点。对外直接投资迅速增长。海外并购活动进入活跃期。 （二）中国企业国际化面临的主要障碍。 中国企业的国际化经营虽然进入新的发展机遇期，取得了很大的成绩，但是国际化程度还不高，发展还不成熟，同全球著名跨国公司的国际化经营水平相比还存在较大的差距。影响中国企业国际化水平提高的主要障碍包括以下方面： 1.资金障碍。中国企业在国际化经营过程中普遍面临资金不足的障碍，导致发展速度低，投资规模小，生产经营不成规模，海外并购对象质量不高等情况长期存在。 2.人才障碍。国际化企业需要国际化的人才，中国企业在国际化过程中面临国际化人才匮乏的突出问题。国内企业现有人才不能适应海外市场，这是目前最令企业头疼的问题。由于缺乏具有国际化经营经验的营销人才、国际经营管理人才、法律人才，金融人才，严重限制了中国企业的国际化发展。 3.管理障碍。国际化经营对企业管理提出了更高的要求。目前中国企业普遍缺乏跨国管理的经验，组织现有的管理能力很难适应企业国际化的需要。管理障碍突出表现在：一没有全球化的组织架构；二缺乏跨文化整合能力；三不具备全球化思维模式。 4.品牌障碍。品牌价值是一个企业综合实力的体现。如何让自己的品牌得到海外消费者的认可，是几乎所有中国企业必须跨越的障碍。 中国企业国际化的途径 中国企业国际化要做好五个方面的工作： 1.培养国际化经营人才。 2.建立全球组织架构。 3.进行跨文化整合。 4.从事国际品牌推广。 5.打造企业核心竞争力。 希望我提供的这份资料能对你有帮助。
D. 十四五战略规划都包含什么内容
2020年10月29日，中国共产党第十九届中央委员会第五次全体会议审议通过了《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十四个五年规划和二〇三五年远景目标的建议》。那十四五规划主要内容具体有哪些？1完善科技创新体制机制。全会提出，坚持创新在我国现代化建设全局中的核心地位，把科技自立自强作为国家发展的战略支撑，面向世界科技前沿、面向经济主战场、面向国家重大需求、面向人民生命健康，深入实施科教兴国战略、人才强国战略、创新驱动发展战略，完善国家创新体系，加快建设科技强国。要强化国家战略科技力量，提升企业技术创新能力，激发人才创新活力。2加快数字化发展。全会提出，加快发展现代产业体系，推动经济体系优化升级。坚持把发展经济着力点放在实体经济上，坚定不移建设制造强国、质量强国、网络强国、数字中国，推进产业基础高级化、产业链现代化，提高经济质量效益和核心竞争力。要提升产业链供应链现代化水平，发展战略性新兴产业，加快发展现代服务业，统筹推进基础设施建设，加快建设交通强国，推进能源革命。3拓展投资空间。全会提出，形成强大国内市场，构建新发展格局。坚持扩大内需这个战略基点，加快培育完整内需体系，把实施扩大内需战略同深化供给侧结构性改革有机结合起来，以创新驱动、高质量供给引领和创造新需求。要畅通国内大循环，促进国内国际双循环，全面促进消费。4建设高标准市场体系。全会提出，全面深化改革，构建高水平社会主义市场经济体制。坚持和完善社会主义基本经济制度，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，更好发挥政府作用，推动有效市场和有为政府更好结合。要激发各类市场主体活力，完善宏观经济治理，建立现代财税金融体制，建设高标准市场体系。5全面推进乡村振兴。坚持把解决好“三农”问题作为全党工作重中之重，走中国特色社会主义乡村振兴道路，全面实施乡村振兴战略，强化以工补农、以城带乡，推动形成工农互促、城乡互补、协调发展、共同繁荣的新型工农城乡关系，加快农业农村现代化。要保障国家粮食安全，提高农业质量效益和竞争力，实施乡村建设行动，深化农村改革，实现巩固拓展脱贫攻坚成果同乡村振兴有效衔接。6推进区域协调发展和新型城镇化。坚持实施区域重大战略、区域协调发展战略、主体功能区战略，健全区域协调发展体制机制，完善新型城镇化战略，构建高质量发展的国土空间布局和支撑体系。要构建国土空间开发保护新格局，推动区域协调发展，推进以人为核心的新型城镇化。7提高国家文化软实力。坚持马克思主义在意识形态领域的指导地位，坚定文化自信，坚持以社会主义核心价值观引领文化建设，加强社会主义精神文明建设，围绕举旗帜、聚民心、育新人、兴文化、展形象的使命任务，促进满足人民文化需求和增强人民精神力量相统一，推进社会主义文化强国建设。要提高社会文明程度，提升公共文化服务水平，健全现代文化产业体系。8推动绿色发展。坚持绿水青山就是金山银山理念，坚持尊重自然、顺应自然、保护自然，坚持节约优先、保护优先、自然恢复为主，守住自然生态安全边界。深入实施可持续发展战略，完善生态文明领域统筹协调机制，构建生态文明体系，促进经济社会发展全面绿色转型，建设人与自然和谐共生的现代化。要加快推动绿色低碳发展，持续改善环境质量，提升生态系统质量和稳定性，全面提高资源利用效率。9改善人民生活品质。坚持把实现好、维护好、发展好最广大人民根本利益作为发展的出发点和落脚点，尽力而为、量力而行，健全基本公共服务体系，完善共建共治共享的社会治理制度，扎实推动共同富裕，不断增强人民群众获得感、幸福感、安全感，促进人的全面发展和社会全面进步。要提高人民收入水平，强化就业优先政策，建设高质量教育体系，健全多层次社会保障体系，全面推进健康中国建设，实施积极应对人口老龄化国家战略，加强和创新社会治理。10加快国防和军队现代化。贯彻习近平强军思想，贯彻新时代军事战略方针，坚持党对人民军队的绝对领导，坚持政治建军、改革强军、科技强军、人才强军、依法治军，加快机械化信息化智能化融合发展，全面加强练兵备战，提高捍卫国家主权、安全、发展利益的战略能力，确保二〇二七年实现建军百年奋斗目标。要提高国防和军队现代化质量效益，促进国防实力和经济实力同步提升，构建一体化国家战略体系和能力，推动重点区域、重点领域、新兴领域协调发展，优化国防科技工业布局，巩固军政军民团结。全会强调，实现“十四五”规划和二〇三五年远景目标，必须坚持党的全面领导，充分调动一切积极因素，广泛团结一切可以团结的力量，形成推动发展的强大合力。
E. 企业战略管理主要包括哪些内容
很多品牌营销咨询公司在帮助企业制定品牌战略规划的时候，都需要考虑很多的问题，品牌定位、品牌形象、品牌记忆等等，加深消费者对品牌的认识，提升品牌的知名度，这样可以起到很多的宣传作用，为企业的长远发展打好基础。那么企业战略规划包括哪些内容呢？
1、品牌定位从“0”到“1”很多企业的产品在刚进入市场的时候都会出现“乱、杂”的现象。乱，无定位之乱；杂，产品种类繁多之杂。企业的老板们都担心自己的定位后会把自己的产品变得狭隘了，无法售向更多的消费。更是担心，如果自己的产品不够多的话，便会失去市场；为此，对外都是说，产品是适合所有的用户，能为大家提供所有种类的产品。然而，这样的企业能被消费者记住的是少之又少，品牌基础几乎为零。对于此种现象建议先为品牌做个定位，找准自己的位置，方知方向所在。
2、品牌形象从“0”到“1”在品牌管理中，品牌形象的管理也是非常重要的，统一的品牌形象能加深消费者的记忆，利于品牌的传播。任何的一个品牌从logo到终端的形象是完整的、规范的；在大企业的品牌管理中，品牌形象的规范化是值得众多企业去学习的。至今还没有品牌形象规划的企业，则是需要结合企业的定位、行业属性以及用户群体等指标去定制属于自己的整体形象，让企业的经营更加规范化，加深消费者的印象。品牌形象可从无到有，从有到优。
3、品牌记忆从“0”到“1”看到“M”大家想到的便是麦当劳，通过某个符号、某个色彩或某种产品能让消费者联想到的品牌，便是消费者对于品牌的记忆部分。如无定位、无形象的品牌规划是根本不会有品牌记忆，更不会有被消费者选择的机会。完善定位、形象部分，再谈记忆，这样才能有从“0”到“1”的机会。
很多企业都认为打败自己的是对手，这虽然不错，但是企业也需要从自身方面找原因，若是企业本身没有问题，那么是很难被对手击败的。因此企业在发展过程中，不要总是把目光放在对手身上，还需要不时的自省，这样才能有更加长远的未来。
F. 国企十四五战略规划国内哪些咨询公司可以做
正略咨询全面启动“十四五”规划服务，全方位助力城市、区域、开发区、产业园乃至各行业企业等，迎接新时期、迈向新未来！
正略咨询在为企业提供“十四五”规划咨询时具备哪些优势？
总体来讲，正略咨询团队具备以下特征：大视野、高层次、新思维、多路径匹配、多合作机制、全过程管理、全资源参与等优势。全方位助力交通行业企业制胜“十四五”。
大视野：正略咨询的业务范围综合，“十三五”规划成功案例丰富，使咨询顾问在设计咨询方案时视角更宽广，准确把握新时代、新阶段、新矛盾，多角度、全面的理解客户需求，提高站位，使方案更立体化、系统化、更具备全球视野。
高层次：正略咨询长期承担中央和地方政府的国企改革课题；拥有国内首屈一指的产业发展数据库跟踪产业升级趋势和区域政策动向。
新思维：八大维度包含政治思维、平台思维、科技思维、人本思维、价值思维、集团思维、底线思维、创业思维。
多路径匹配：“多规合一”，与企业各规划的深度融合。
多合作机制：10大管理领域；“一心-两委-三部-四院”机制。
全过程管理：项目过程中九个环节的质量控制，八大服务承诺；售后服务期动态跟踪和辅导实施。
全资源参与：集团化运作，上万个成功管理咨询项目资源，专业数据中心、行业研究、智库资源提供支持。
G. 国有企业战略决策的内容和过程
决策，本是一个重要的管理环节，承载了解决问题的重任。
1 国家经济发展进入全面技术创新时期,国有企业投资决策面临更多机会与风险的选择加强技术创新,发展高新技术,提高产业技术水平,是“十五”期间的重点之一。国家将采取一系列重大措施促进高技术发展和高技术成果的转化。这对企业的发展既是机遇,也是挑战。一方面,高新技术成果的不断涌现,会给企业带来更多的投资机会和更广阔的投资市场,如果企业能决策正确,将会获得巨大的成功。另一方面,高新技术投资存在高收益的同时,也蕴含着高风险,如果企业决策失误,也会给企业带来不可避免的损失。可见,投资决策选择难度将明显加大。
2 资本市场纵深发展,国有企业投资领域大大拓宽投资是一种为获得预期收益而将现有资产转换成各种投资品和实际资产的过程。因此,从投资本身含义就包括两方面:即金融投资和实物投资(项目投资),而21世纪中国的资本市场会在规范的过程中不断发展。国有企业的投资理念、投资方向等均会发生显著的改变,将不再是单一的生产项目投资,资本市场的投资也会构成其投资的重要部分。而资本市场的投资更具有风险性,更需要投资决策的科学化和理性化。
3 国际经济一体化进展加快,给国有企业投资带来新视野的同时决策难度也加大“十五”期间,国家将实施“走出去”的战略, 鼓励有条件的企业到境外投资办厂,带动国内出口或合作开发资源。我国对外开放将进入新阶段,加入WTO后,开放领域扩大、开放水平更高。勿庸置疑,这将给国有企业的发展带来更多的机遇,投资空间和市场会大大拓宽,但国有企业也将面临更复杂、更激烈的国际市场竞争,这对决策者的知识、能力、水平等都将是一个严峻的考验。
面对这种新的经济背景,企业投资决策面临多样化选择,因此客观上要求我国国有企业加强决策的科学性,以适应新经济环境的变化。然而,国有企业在投资决策过程中仍然存在不少问题,尤其是决策过程中的非理性化倾向严重,需要在国有企业改革中不断加以完善。
1 投资决策趋于短期化,决策盲目性较大产生投资决策短期化和盲目性的原因,主要有三方面,一是目前大多数国有企业处境艰难,在资金运用、投资项目的选择方面,更多地考虑能够在短期内摆脱企业困难;二是与国有企业的领导体制和经营方式有关,企业领导在任期内为实现一定的经济目标,往往也产生短期化的投资倾向;三是与企业决策者的水平和经营理念有关,突出表现在决策时盲目追逐市场热点,对市场状况、对企业自身的状况无理性的分析。
2 国有企业风险约束机制欠缺,投资决策对风险和成本缺乏理性的考虑目前,在国有企业投资决策中,仍未建立起符合市场经济的“谁决策、谁承担风险”的责任约束机制,部分企业仍存在一些缺乏理性的决策行为:一是对投资的项目不是建立在科学的成本收益分析的基础上,在项目的选择上带有较大的主观性和随意性;二是投资和融资脱节,随意改变借贷资金(或募集资金)的投向;三是对投资风险缺乏正确的认识,以至在条件不成熟时,盲目进入一些高风险的投资领域,一旦投资失败,往往给企业带来灾难性的后果。
3 投资决策时,时间价值观念缺乏,以至投资效益不高企业家投资决策时,必须考虑时间价值,尤其要对投资产生的现金流量进行时间价值分析,区分不同时点现金流入流出量,分析时间价值比率。树立了时间价值观念,才能对投资于不同时期获得的收益进行比较鉴别,方可做到争分夺秒、不浪费金钱。虽然这是对决策者素质的一个基本要求,但对大多数国有企业领导而言,这一观念仍然是十分缺乏的。
4 政府干预过多,使企业投资决策依赖性强依赖性强,是投资决策非理性的另一种表现。产生这一现象的主要原因是我国现行的企业管理体制。目前,大部分国有企业资本经营决策主体仍然是所有权主权,而非企业本身,政府及其职能部门在行使所有权职能时,往往掌握有决策权(直接或间接),这样,企业在进行投资决策时,不得不听取主管部门的意见,与此相适应的是,在投资资金的来源,投资项目的获得等方面,企业也更多地依赖于主管部门。上述分析表明,我国国有企业在投资决策方面,一方面面临新经济时代出现的投资多元化选择,另一方面现状不容乐观,仍存在许多投资决策的非理性行为。而实现国有企业投资决策科学化,除加快企业体制改革,政府职能转变外,其中关键还在于企业自身行为的合理化。
二、国有企业投资决策理性化分析
1 正确的投资偏好是理性决策的起点企业决策者在投资项目选择和投资领域的选择上,首先要受到投资偏好的影响,而产生和形成这种投资偏好的因素,主要有以下几个方面:
(1)预期投资收益。即可能产生的利润水平。首先涉足该投资领域的企业往往有一种示范效应。如九十年代,我国家电行业、个人电脑等行业的赚钱效应,使得更多的企业对这一领域投入了巨资。
(2)社会时尚。往往产生在经济热点形成时期,当某一领域成为大众关注的焦点,也往往会使决策者产生投资冲动。如九十年代后期所出现的公司“触网”现象就是一种典型形式。
(3)对市场的预期。建立在对经济走势的分析和市场预测基础上,主要取决于决策者对未来市场的供求、竞争、价格的信心。
(4)企业投资决策习惯。既受企业传统技术状况影响,也受企业的经营理念、文化及管理模式的影响。
(5)决策者的水平及个人偏好。主要决策者在投资决策时,常常掺杂有一种个人动机或个人喜好,特别是集权程度较高的企业倾向性更明显。如“风险喜好型”决策者,往往更多偏向于金融投资领域。就某一个企业的投资偏好资偏好的原因,只是其中一、二个因素,但一旦这种倾向性形成,则在短时间内是难以改变的。而作为一个决策者,必须要清醒地认识到这种偏好是理性的,还是非理性的,因为,它是影响到决策科学与否的基础。
2 理性投资原则的把握是决策科学化的关键
有了理性的投资动机,还需要把握理性的投资原则,作为决策者,既要考虑到投资的可行性,更要考虑投资可能带来的经济效益和社会效益,具体来讲,要把握好以下几个方面:
(1)市场预测的周全性原则。“凡事预则立,不预则废”,正确的投资决策建立在正确预测基础上,而这种预测又必须是一个周全的预测:充分的信息、充分的比较、充分的论证。要做到:第一了解他人:他人(其他企业)在干什么、将会干什么、水平怎样?他人(消费者)需要什么、将会有什么变化?第二了解自己:自己能干什么、水平如何。
(2)经济合理性原则。至少要把握住两个方面:第一,经济上的可行性,即企业本身所拥有的资源是否能支撑起该项投资,包括人、财、物等诸多方面。第二,经济效益最大化原则。通过投入产出的比较分析、成本、价格的综合测算,基本确认投资利润水平,同时,还要考虑实现这一目标的保障条件是否具备。
(3)社会效益兼顾原则。首先要考虑该投资会给社会经济发展及人民生活带来何影响,一项有益于社会进步的投资,社会对企业的回馈也将是丰厚的。同时也要考虑,当自己的投资使社会利益受损时,将会出现的后果,企业可采取什么样的措施来进行弥补,消除不利影响,如环境污染等问题。
(4)技术可行性原则。在新经济时代,任何一项投资决策都包含着丰富的技术创新内容,其投资活动往往具有不可重复性,方案设计、计划制定、投资安排、装备配置、技术实施等都无固定模式可循。而据国外学者对技术创新开发实例分析,失败率为三分之一,研究与开发的探索性研究(即创意)的成功率仅有1%～2%。这就意味着,技术性投资存在较大的风险性,技术创新含量越高,风险性也就越高。因此,在进行投资决策时,必须要分析投资项目采用的技术种类,即是成熟技术还是最新技术,以及在技术实施过程中有无相应的人才资源的保证。
3 投资决策过程理性化是决策科学化的保证
投资决策过程是一个复杂的过程,如果在简单地“拍脑袋”或“想当然”或“头脑发热”等状况下发生的投资决策,其结果必将是失败的。同样,在这样一个复杂的决策过程中,每一个环节都要注入其理性化成份。
(1)理性的市场研究。市场研究是建立在充分的市场信息基础上,而市场信息十分庞杂,真假难辨,因此,第一要对其“除粗取精、去伪存真”。这是一个大浪淘沙的过程,需要耐心、细心。第二要深入地调查研究。虽然“只相信自己的眼睛”有些偏激,但作深入细致考察和考证是必不可少的
(2)理智地选择投资机会。当企业有一笔资金时,实际面临选择的投资机会是很多的。如果选择、把握了好的机会,则会成功一项投资。对投资机会的选择首先要对所出现的机会有鉴别力:哪些是有潜力的,哪些是短期的,哪些是有长远发展的。其次要善于把握住好的投资机会,好的机会也许会稍纵即逝,这就要求决策者要果断,不能犹豫反复。
(3)充分的可行性研究。这是决策过程中最关键的一环。固然,在可行性研究中,市场研究、技术水平研究、实施过程操作性研究、相关条件(配套措施)的研究都是必不可少的。但在可行性研究中,必须分析两个关键性的问题:其一,目标实现(即理想状态)与现实和可能的问题。其二,可能的收益与可能的风险问题,特别是对一些新技术项目的投资,风险的预测必须要全面、具体。
(4)投资项目的评估。这一环节对所确立的投资方案可行性确认及再次完善是必要的。重点把握两个方面:一是对方案的评估人员应该是各方面的专家,包括市场方面的专家,技术方面的专家,还应有经济学及社会学方面的专家,只有这样才能全方位地把握投资方案。二是对评估的意见要把握主要点,因为一个投资方案十全十美是不可能的。三是作为决策者对评价专家只应就方案本身而做解释说明,不应有误导,原因是只有当专家都以外人的身份来看问题时,分析要更加理性。
(5)投资方案的模拟运作。对有些投资方案如果有条件,那么可以采取模拟运作的方式,以发现运作过程中的问题。例如,可以通过计算机进行生产过程模拟或市场模拟。
4 根据企业自身条件及投资方案的特点,选择合理的决策方法以什么样的形式产生、形成投资方案,直接影响到决策的科学性。在方法选择方面,要注意以下几点:一是决策层的知识水平。主要看参与决策者的知识结构及对方案的把握能力。二是投资项目的繁简度以及投资规模的大小。一般而言,规模小,投资过程简单的方案,决策要求相应低,方法也较简单。三是投资项目的技术水平的高低。四是企业习惯的决策方法及企业文化。在综合考察以上因素的基础,每一企业对不同投资均可选择不同的决策方法,以下几种方法可供参考:
(1)市场需求法。这种方法以市场需求为主导,适用于一些在短期内可以投资见效的投资项目。可以采取以下几个步骤:第一步:对市场信息进行收集和处理,选择与企业相关的,有市场需求潜力的项目信息。第二步:将几条重要信息与自身的资源条件进行对应分析,提出最符合条件的几种方案。第三步:对选择的几种方案进行投资对比分析,分析可采用单纯选优法,量本利分析法等方法,从中确定一个最优投资方案,予以实施。
(2)专家团决策法。即通常所称智囊团决策。智囊团指决策者之外的参谋、顾问、各类有关的专业人士、专家、学者等专门人才,目的在于“集百家之长为我所用”。这种决策方法适合于建设周期长,决策论证复杂的投资项目,具体可按如下程序进行:第一阶段:企业市场部门提出项目的市场调查分析报告。第二阶段:企业技术部门提出技术可行性报告。第三阶段:专家集中评估和提出投资方案。这一阶段是重点,要注意以下几个问题:一是应有不同学科的或同一学科而研究重点不一样的多名专家;二是专家在方案讨论过程中,要独立思考,敞开思想,要允许意见的冲突。三是论证要多次反复,不能急于做结论,要到意见比较集中为止。最后,由企业决策层对专家意见进行充分的分析,确认方案。
(3)技术状况法。即以现有技术水平为基础,以技术定项目,简单地讲,就是有什么样的能力,干什么样的事。这种方法比较适合于技术型项目的投资决策,特别是创新技术和专有技术。这种决策方法主要考虑以下几个方面:
第一,该技术转化为现实产品生产的可行性,特别是相应的生产设备和人才配置状况是否齐备。
第二,该产品是否代表市场未来的发展方向,现有的市场需求和潜在的市场需求有多大?
第三,该项目的生产成本与预期市场价格是否合理。第四,在投资过程中应有分阶段的技术评估和技术改进方案。除上述方法外,企业决策者还可借用数学模型等方法,在此不一一列举。作为企业决策者,选择决策方法的关键是要有一种理性、开明的态度,要切合企业和投资项目的实际。
H. 品牌战略规划如何写
给你一个案例：王老吉品牌战略案例
品牌释名
凉茶是广东、广西地区的一种由中草药熬制，具有清热去湿等功效的“药茶”。王老吉凉茶发明于清道光年间，至今已有175年，被公认为凉茶始祖，有“药茶王”之称。到了近代，王老吉凉茶更随着华人的足迹遍及世界各地。
20世纪50年代初由于政治原因，王老吉凉茶铺分成两支：一支完成公有化改造，发展为今天的王老吉药业股份有限公司，生产王老吉凉茶颗粒（国药准字）；另一支由王氏家族的后人带到香港。在中国大陆，王老吉的品牌归王老吉药业股份有限公司所有；在中国大陆以外的国家和地区，王老吉品牌为王氏后人所注册。加多宝是位于东莞的一家港资公司，经王老吉药业特许，由香港王氏后人提供配方，该公司在中国大陆地区独家生产、经营王老吉牌罐装凉茶（食字号）。
背景
2002年以前，从表面看，红色罐装王老吉（以下简称“红罐王老吉”）是一个活得很不错的品牌，在广东、浙南地区销量稳定，盈利状况良好，有比较固定的消费群，红罐王老吉饮料的销售业绩连续几年维持在1亿多元。发展到这个规模后，加多宝的管理层发现，要把企业做大，要走向全国，就必须克服一连串的问题，甚至原本的一些优势也成为困扰企业继续成长的障碍。
而所有困扰中，最核心的问题是企业不得不面临一个现实难题——红罐王老吉当“凉茶”卖，还是当“饮料”卖？
现实难题表现一：广东、浙南消费者对红罐王老吉认知混乱。
在广东，传统凉茶（如颗粒冲剂、自家煲制、凉茶铺煲制等）因下火功效显著，消费者普遍当成“药”服用，无需也不能经常饮用。而“王老吉”这个具有上百年历史的品牌就是凉茶的代称，可谓说起凉茶想到王老吉，说起王老吉就想到凉茶。因此，红罐王老吉受品牌名所累，并不能很顺利地让广东人接受它作为一种可以经常饮用的饮料，销量大大受限。
另一个方面，加多宝生产的红罐王老吉配方源自香港王氏后人，是经国家审核批准的食字号产品，其气味、颜色、包装都与广东消费者观念中的传统凉茶有很大区别，而且口感偏甜，按中国“良药苦口”的传统观念，消费者自然感觉其“降火”药力不足，当产生“下火”需求时，不如到凉茶铺购买，或自家煎煮。所以对消费者来说，在最讲究“功效”的凉茶中，它也不是一个好的选择。
在广东区域，红罐王老吉拥有凉茶始祖王老吉的品牌，却长着一副饮料化的面孔，让消费者觉得“它好像是凉茶，又好像是饮料”，陷入认知混乱之中。
而在加多宝的另一个主要销售区域浙南，主要是温州、台州、丽水三地，消费者将“红罐王老吉”与康师傅茶、旺仔牛奶等饮料相提并论，没有不适合长期饮用的禁忌。加之当地在外华人众多，经他们的引导带动，红罐王老吉很快成为当地最畅销的产品。企业担心，红罐王老吉可能会成为来去匆匆的时尚，如同当年在浙南红极一时的椰树椰汁，很快又被新的时髦产品替代，一夜之间在大街小巷上消失的干干净净。
面对消费者这些混乱的认知，企业急需通过广告提供一个强势的引导，明确红罐王老吉的核心价值，并与竞争对手区别开来。
现实难题表现二：红罐王老吉无法走出广东、浙南。
在两广以外，人们并没有凉茶的概念，甚至在调查中频频出现“凉茶就是凉白开”、“我们不喝凉的茶水，泡热茶”这些看法。教育凉茶概念显然费用惊人。而且，内地的消费者“降火”的需求已经被填补，他们大多是通过服用牛黄解毒片之类的药物来解决。
做凉茶困难重重，做饮料同样危机四伏。如果放眼整个饮料行业，以可口可乐、百事可乐为代表的碳酸饮料，以康师傅、统一为代表的茶饮料、果汁饮料更是处在难以撼动的市场领先地位。
而且，红罐王老吉以“金银花、甘草、菊花等”草本植物熬制，有淡淡的中药味，对口味至上的饮料而言，的确存在不小的障碍，加之红罐王老吉3.5元的零售价，如果加多宝不能使红罐王老吉和竞争对手区分开来，它就永远走不出饮料行业“列强”的阴影。这就使红罐王老吉面临一个极为尴尬的境地：既不能固守两地，也无法在全国范围推广。
现实难题表现三：推广概念模糊。
如果用“凉茶”概念来推广，加多宝公司担心其销量将受到限制，但作为“饮料”推广又没有找到合适的区隔，因此，在广告宣传上不得不模棱两可。很多人都见过这样一条广告：一个非常可爱的小男孩为了打开冰箱拿一罐王老吉，用屁股不断蹭冰箱门。广告语是“健康家庭，永远相伴”。显然这个广告并不能够体现红罐王老吉的独特价值。
在红罐王老吉前几年的推广中，消费者不知道为什么要买它，企业也不知道怎么去卖它。在这样的状态下红罐王老吉居然还平平安安地度过了好几年。出现这种现象，外在的原因是中国市场还不成熟，存在着许多市场空白；内在的原因是这个产品本身具有一种不可替代性，刚好能够填补这个位置。在中国，容许这样一批中小企业糊里糊涂地赚得盆满钵满。但在发展到一定规模之后，企业要想做大，就必须搞清楚一个问题：消费者为什么买我的产品？
重新定位
2002年年底，加多宝找到成美营销顾问公司（以下简称“成美”），初衷是想为红罐王老吉拍一条以赞助奥运会为主题的广告片，要以“体育、健康”的口号来进行宣传，以期推动销售。 成美经初步研究后发现，红罐王老吉的销售问题不是通过简单的拍广告可以解决的——这种问题目前在中国企业中特别典型：一遇到销量受阻，最常采取的措施就是对广告片动手术，要么改得面目全非，要么赶快搞出一条“大创意”的新广告——红罐王老吉销售问题首要解决的是品牌定位。
红罐王老吉虽然销售了7年，其品牌却从未经过系统、严谨的定位，企业都无法回答红罐王老吉究竟是什么，消费者就更不用说了，完全不清楚为什么要买它——这是红罐王老吉缺乏品牌定位所致。这个根本问题不解决，拍什么样“有创意”的广告片都无济于事。正如广告大师大卫·奥格威所说：一个广告运动的效果更多的是取决于你产品的定位，而不是你怎样写广告（创意）。经一轮深入沟通后，加多宝公司最后接受了建议，决定暂停拍广告片，委托成美先对红罐王老吉进行
品牌定位。
按常规做法，品牌的建立都是以消费者需求为基础展开，因而大家的结论与做法亦大同小异，所以仅仅符合消费者的需求并不能让红罐王老吉形成差异。而品牌定位的制定，是在满足消费者需求的基础上，通过了解消费者认知，提出与竞争者不同的主张。
又因为消费者的认知几乎不可改变，所以品牌定位只能顺应消费者的认知而不能与之冲突。如果人们心目中对红罐王老吉有了明确的看法，最好不要去尝试冒犯或挑战。就像消费者认为茅台不可能是一个好的“啤酒”一样。所以，红罐王老吉的品牌定位不能与广东、浙南消费者的现有认知发生冲突，才可能稳定现有销量，为企业创造生存以及扩张的机会。
为了了解消费者的认知，成美的研究人员一方面研究红罐王老吉、竞争者传播的信息，另一方面，与加多宝内部、经销商、零售商进行大量访谈，完成上述工作后，聘请市场调查公司对王老吉现有用户进行调查。以此基础，研究人员进行综合分析，厘清红罐王老吉在消费者心智中的位置——即在哪个细分市场中参与竞争。
在研究中发现，广东的消费者饮用红罐王老吉主要在烧烤、登山等场合。其原因不外乎“吃烧烤容易上火，喝一罐先预防一下”、“可能会上火，但这时候没有必要吃牛黄解毒片”。而在浙南，饮用场合主要集中在“外出就餐、聚会、家庭”。在对当地饮食文化的了解过程中，研究人员发现：该地区消费者对于“上火”的担忧比广东有过之而无不及，如消费者座谈会桌上的话梅蜜饯、可口可乐都被说成了“会上火”的危险品而无人问津。（后面的跟进研究也证实了这一点，发现可乐在温州等地销售始终低落，最后两乐几乎放弃了该市场，一般都不进行广告投放。）而他们对红罐王老吉的评价是“不会上火”，“健康，小孩老人都能喝，不会引起上火”。这些观念可能并没有科学依据，但这就是浙南消费者头脑中的观念，这是研究需要关注的“唯一的事实”。
消费者的这些认知和购买消费行为均表明，消费者对红罐王老吉并无“治疗”要求，而是作为一个功能饮料购买，购买红罐王老吉的真实动机是用于“预防上火”，如希望在品尝烧烤时减少上火情况发生等，真正上火以后可能会采用药物，如牛黄解毒片、传统凉茶类治疗。
再进一步研究消费者对竞争对手的看法，则发现红罐王老吉的直接竞争对手，如菊花茶、清凉茶等由于缺乏品牌推广，仅仅是低价渗透市场，并未占据“预防上火的饮料”的定位。而可乐、茶饮料、果汁饮料、水等明显不具备“预防上火”的功能，仅仅是间接的竞争。同时，任何一个品牌定位的成立，都必须是该品牌最有能力占据的，即有据可依。如可口可乐说“正宗的可乐”，是因为它就是可乐的发明者，研究人员对于企业、产品自身在消费者心智中的认知进行了研究 ，结果表明，红罐王老吉的“凉茶始祖”身份、神秘中草药配方、175年的历史等，显然是有能力占据“预防上火的饮料”这一定位。
由于“预防上火”是消费者购买红罐王老吉的真实动机，自然有利于巩固加强原有市场。而能否满足企业对于新定位“进军全国市场”的期望，则成为研究的下一步工作。通过二手资料、专家访谈等研究表明，中国几千年的中医概念“清热祛火”在全国广为普及，“上火”的概念也在各地深入人心，这就使红罐王老吉突破了凉茶概念的地域局限。研究人员认为：“做好了这个宣传概念的转移，只要有中国人的地方，红罐王老吉就能活下去。”
至此，品牌定位的研究基本完成。在研究一个多月后，成美向加多宝提交了品牌定位研究报告，首先明确红罐王老吉是在“饮料”行业中竞争，竞争对手应是其他饮料；其品牌定位——“预防上火的饮料”，独特的价值在于——喝红罐王老吉能预防上火，让消费者无忧地尽情享受生活：吃煎炸、香辣美食，烧烤，通宵达旦看足球…… 这样定位红罐王老吉，是从现实格局通盘考虑，主要益处有四：
其一，利于红罐王老吉走出广东、浙南
由于“上火”是一个全国普遍性的中医概念，而不再像“凉茶”那样局限于两广地区，这就为红罐王老吉走向全国彻底扫除了障碍。
其二，避免红罐王老吉与国内外饮料巨头直接竞争，形成独特区隔
其三，成功地将红罐王老吉产品的劣势转化为优势
淡淡的中药味，成功转变为“预防上火”的有力支撑；3.5元的零售价格，因为“预防上火”的功能，不再“高不可攀”；“王老吉”的品牌名、悠久的历史，成为预防上火“正宗”的有力的支撑。
其四，利于加多宝企业与国内王老吉药业合作
正由于加多宝的红罐王老吉定位在功能饮料，区别于王老吉药业的“药品”，因此能更好促成两家合作共建“王老吉”品牌。两家企业共同出资拍摄一部讲述王老吉凉茶创始人行医的电视连续剧《岭南药侠》。
成美在提交的报告中还提出，由于在消费者的认知中，饮食是上火的一个重要原因，特别是“辛辣”、“煎炸”饮食，因此建议在维护原有的销售渠道的基础上，加大力度开拓餐饮渠道，在一批酒楼打造旗舰店的形象。重点选择在湘菜馆、川菜馆、火锅店、烧烤场等。
凭借在饮料市场丰富经验和敏锐的市场直觉，加多宝董事长陈鸿道当场拍板，全部接受该报告的建议，决定立即根据品牌定位对红罐王老吉展开全面推广。
“开创新品类”永远是品牌定位的首选。一个品牌如若能够将自己定位为与强势对手所不同的选择，其广告只要传达出新品类信息就行了，而效果往往是惊人的。红罐王老吉作为第一个预防上火的饮料推向市场，使人们通过它知道和接受了这种新饮料，最终红罐王老吉就会成为预防上火的饮料的代表，随着品类的成长，自然拥有最大的收益。
确立了红罐王老吉的品牌定位，就明确了营销推广的方向，也确立了广告的标准，所有的传播活动就都有了评估的标准，所有的营销努力都将遵循这一标准，从而确保每一次的推广，在促进销售的同时，都对品牌价值（定位）进行积累。这时候才可以开始广告创意，拍广告片。
品牌定位的推广
明确了品牌要在消费者心智中占据什么定位，接下来的重要工作，就是要推广品牌，让它真正地进入人心，让大家都知道品牌的定位，从而持久、有力地影响消费者的购买决策。紧接着，成美为红罐王老吉确定了推广主题“怕上火，喝王老吉”，在传播上尽量凸现红罐王老吉作为饮料的性质。在第一阶段的广告宣传中，红罐王老吉都以轻松、欢快、健康的形象出现，避免出现对症下药式的负面诉求，从而把红罐王老吉和“传统凉茶”区分开来。
为更好地唤起消费者的需求，电视广告选用了消费者认为日常生活中最易上火的五个场景：吃火锅、通宵看球、吃油炸食品薯条、烧烤和夏日阳光浴，画面中人们在开心享受上述活动的同时，纷纷畅饮红罐王老吉。结合时尚、动感十足的广告歌反复吟唱“不用害怕什么，尽情享受生活，怕上火，喝王老吉”，促使消费者在吃火锅、烧烤时，自然联想到红罐王老吉，从而促成购买。
红罐王老吉的电视媒体选择主要锁定覆盖全国的中央电视台，并结合原有销售区域（广东、浙南）的强势地方媒体，在2003年短短几个月，一举投入4000多万元广告费，销量立竿见影，得到迅速提升。同年11月，企业乘胜追击，再斥巨资购买了中央电视台2004年黄金广告时段。正是这种疾风暴雨式的投放方式保证了红罐王老吉在短期内迅速进入人们的头脑，给人们一个深刻的印象，并迅速红遍全国大江南北。
2003年初，企业用于红罐王老吉推广的总预算仅1000万元，这是根据2002年的实际销量来划拨的。红罐王老吉当时的销售主要集中在深圳、东莞和浙南这三个区域，因此投放量相对充足。随着定位广告的第一轮投放，销量迅速上升，给企业极大的信心，于是不断追加推广费用，滚动发展。到2003年底，仅广告投放累计超过4000万元（不包括购买2004年中央台广告时段的费用），年销量达到了6亿元——这种量力而行、滚动发展的模式非常适合国内许多志在全国市场，但力量暂时不足的企业。
在地面推广上，除了强调传统渠道的POP广告外，还配合餐饮新渠道的开拓，为餐饮渠道设计布置了大量终端物料，如设计制作了电子显示屏、灯笼等餐饮场所乐于接受的实用物品，免费赠送。在传播内容选择上，充分考虑终端广告应直接刺激消费者的购买欲望，将产品包装作为主要视觉元素，集中宣传一个信息：“怕上火，喝王老吉饮料。”餐饮场所的现场提示，最有效地配合了电视广告。正是这种针对性的推广，消费者对红罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更强、更直观的认知。目前餐饮渠道业已成为红罐王老吉的重要销售传播渠道之一。
在频频的消费者促销活动中，同样是围绕着“怕上火，喝王老吉”这一主题进行。如在一次促销活动中，加多宝公司举行了“炎夏消暑王老吉，绿水青山任我行”刮刮卡活动。消费者刮中“炎夏消暑王老吉”字样，可获得当地避暑胜地门票两张，并可在当地渡假村免费住宿两天。这样的促销，既达到了即时促销的目的，又有力地支持巩固了红罐王老吉“预防上火的饮料”的品牌定位。
同时，在针对中间商的促销活动中，加多宝除了继续巩固传统渠道的“加多宝销售精英俱乐部”外，还充分考虑了如何加强餐饮渠道的开拓与控制，推行“火锅店铺市”与“合作酒店”的计划，选择主要的火锅店、酒楼作为“王老吉诚意合作店”，投入资金与他们共同进行节假日的促销活动。由于给商家提供了实惠的利益，因此红罐王老吉迅速进入餐饮渠道，成为主要推荐饮品。
推广效果
红罐王老吉成功的品牌定位和传播，给这个有175年历史的、带有浓厚岭南特色的产品带来了巨大的效益：2003年红罐王老吉的销售额比去年同期增长了近4倍，由2002年的1亿多元猛增至6亿元，并以迅雷不及掩耳之势冲出广东，2004年，尽管企业不断扩大产能，但仍供不应求，订单如雪片般纷至沓来，全年销量突破10亿元，以后几年持续高速增长，2008年销量突破100亿元大关。
结语
红罐王老吉能取得巨大成功，总结起来，以下几个方面是加多宝公司成功的关键所在：
· 为红罐王老吉品牌准确定位；
· 广告对品牌定位传播到位，这主要有两点：
广告表达准确；
投放量足够，确保品牌定位进入消费者心智。
· 企业决策人准确的判断力和果敢的决策力；
· 优秀的执行力，渠道控制力强；
· 量力而行，滚动发展，在区域内确保市场推广力度处于相对优势地位。
附录：王老吉相关数据
附录一：王老吉饮料历年销量
2002年 1.8亿元
2003年 6亿元
2004年 14.3亿元
2005年 25亿元（含盒装）
2006年 约40亿元（含盒装）
2007年 约90亿元（含盒装）
2008年 约120亿元（含盒装）
附录二：加多宝公司历年建厂的投资
1995年，加多宝公司成立，在广东东莞长安镇投资建厂，一期投资金额2000万美元。
1999年，在广东东莞长安镇投资扩建二期，投资金额3000万美元。
2003年，在北京经济技术开发区投资建厂，投资金额3000万美元。
2004年，在浙江绍兴袍江工业区投资建厂，投资金额2500万美元。
2005年，在福建石狮市祥艺镇投资建厂，投资金额3000万美元。
2006年，在广东南沙开发区投资建厂，投资金额1亿美元。
2007年，在浙江杭州下沙经济开发区投资建厂，投资金额约2500万美元。
在湖北武汉经济技术开发区投资建厂，投资金额9980万美元。
编辑本段品牌战略方法的演变独特销售主张当市场处于供不应求的时候，企业是不需要品牌战略的，如何多快好省地生产是企业经营的核心。如20世纪初的福特汽车，由于采用了“流水线”作业，生产效率极大提高，成为美国工业领袖。但随着社会生产的发展，新技术不停地被开发，产品供应越来越多，相当多企业的库存增加，市场出现供过于求。这时候，劳斯·瑞夫斯提出了独特销售主张（USP）理论，这种品牌战略方法强调——将产品本身独特的卖点（USP）传播出去，借助一个强有力的卖点，就可以最快最好地销售，并建立起自己有独特个性的品牌。
如：50年代的M&M's巧克力，是第一个包有糖衣的巧克力糖，于是它以“只融于口,不融于手”为独特卖点，迅速成为领导品牌。
定位之父杰克·特劳特根据竞争形势变化对USP进行全面更新和发展，将USP推进到消费者的大脑中，形成以心智为全新的品牌战略方法。北京心智阳光战略定位咨询公司（团队成员师从特劳特中国合伙人邓德隆先生）将特劳特此一新成果整理成《定位：同质化时期顾客第一或唯一的选择理由》的主题演讲，与企业家分享，深受企业家欢迎。