投资公司战略

Ⅰ 企业投资战略的战略选择

相应于企业的发展战略，企业的投资也有两种基本战略，即创新发展型投资战略和稳定发展型投资战略。企业投资有三大基本选择，即①投资战略类型选择、②投资时机选择和③投资规模选择，以及最后的综合选择，即投资项目的优化组合才是投资战略选择本体。①投资战略类型的选择:企业投资战略类型(投资策略)依赖于企业在竞争中的弱强、市场时机和市场占有率这3个因素，可选择的投资战略有12种类型.
②投资时机选择:经营成功的企业投资一般是将多种产品分布在寿命周期的不同阶段进行组合，主要模式有4种：
(1)投资侧重于导入期产品，兼顾成长期和成熟期，这是一种颇具开发实力且创新意识强的企业通常选择的模式，是一种为获得领先地位而勇于承担风险的投资策略。
(2)投资侧重于成长期和成熟期，几乎放弃导入期和衰退期，这是一种实力不足而力求稳妥快速盈利的企业通常选择的模式，是一种重视盈利而回避风险的投资策略。
(3)投资均衡分布于4个阶段，这是一种综合实力极强而且跨行业生产多种产品的企业通常选择的模式，是一种选择多角化经营战略谋求企业总体利益最大的策略。
(4)投资侧重于导入期和成长期而放弃成熟期、衰退期，多见于开发能力强而生产能力弱的企业。
不同的企业可以根据自身特点和经营总战略选择上述4种投资组合之一或某一模式的变形。
③投资规模选择：
投资规模选择包括两层意思：单个投资项目的规模选择和企业总体投资规模的确定。物质技术条件决定企业能够达到的规模；社会需要决定投资项目需要达到的规模；经济效益决定投资项目实际达到的规模。

Ⅱ 如何建立投资公司的战略布局，发展方向及落实

首先选择投资方向和形式，充分了解投资方向的行业趋势和市场，组建专业团队，把资金投资在国家政策扶植和支持、关系国计民生、有良好市场前景和预期回报可观的行业和产品上

Ⅲ 战略投资和普通投资的区别

风险投资意味着“承受风险、以期得到应有的投资效益”。风险投资被定义为“由专业投资媒体承受风险，向有希望的公司或项目投入资本，并增加其投资资本的附加价值”。
风险投资是投资的一个组成部分，与商业银行相似之处在于风险投资家也像银行家一样，充当投资人(如贷款人)与企业家(或借款人)之间的媒介和渠道。但与商业银行贷款截然不同之处在于：银行家总是回避风险，而风险投资家则试图驾驭风险。银行在贷款前，总是向借贷者要求财产抵押；而风险投资家则是一旦看准了一个公司或项目有前途，他们就会投入资本，同时他们还会帮助他们所投资的公司经营管理。因此，对那些特别是处于起步阶段的小公司而言，接受风险投资，投资家们带给他们的不单纯是钱，还常常有更重要的诸如战略决策的制定、技术评估、市场分析、风险及回收的评估以及帮助招募管理人才等资源。
传统的风险投资对象主要是那些处于起动期或发展初期却快速成长的小型企业，并主要着眼于那些具有发展潜力的高科技产业。风险投资通常以部分参股的形式进行，它具有强烈的“承受风险”之特征，而作为高投资风险的回报则是得到中长期高收益的机会。

天使投资是风险投资的一种。风险投资在投入资金的同时更多地投入管理。风险投资一般投资额较大，而且是随着风险企业的发展逐步投入。风险投资对风险企业审查很严。天使投资投入资金金额一般较小，一次投入，不参与管理。对风险企业审查不太严格，更多地是基于投资人的主管判断或者甚至是喜好而决定。风险投资是大手笔，往往是几家机构的资金，而天使投资往往是一人掏钱，见好就收。风险投资是一种正规化、专业化、系统化的大商业行为，而天使投资则是一种个体或者小型商业行为。

他们的主要区别是：
1．天使投资者的投资额度有限，所以专注于初级种子阶段的创业公司。
2.风险投资家是职业投资者，他的投资需要有某个确定的投资回报率以使基金快速增值；而天使投资者本身也是创业者，他很可能是另一家成功创业公司的创始人。他不仅能为你带来资金，还能提供启动和发展一家公司的经验。

Ⅳ 说明公司的投资战略需要考虑哪些因素

一、就自身而言，企业首先必须明确自己的长远目标和近期目标分别是什专么，有了目标才属能对自己将要成为以及应该成为什么样的企业有清醒的认识，才会有一个比较明确的规划，这对制定战略十分重要。其次企业也要清楚自身的核心竞争优势是什么，这是企业可以利用并进一步发掘以在市场竞争中获取优势的能力和资源。当然企业也要对自身的所有各方面的综合能力有清醒的认识，如财务能力、技术能力、管理能力等等，所谓知己知彼，知己是首当其冲的。
二、企业所处的行业。行业发展动态如何、前景如何对企业制定战略十分关键。企业制定战略，必须沿循所处行业的发展大势，必须遵守行业规则，这样才能使自己取得更大的发展。企业要对行业内部的各个战略集团（竞争集团）进行分析，以明确自身在行业内部的定位，从而采取最适宜的发展方式，制定最适宜的战略。
三、外部环境对企业的发展影响极大，因此企业制定战略必须考虑环境因素。

Ⅳ 战略投资部职责

岗位职责：

1、负责投资研究,包括行业动态、趋势跟踪、项目前分析等，筛选、评估和储备投资项目。

2、负责项目资源渠道的开拓与发掘，洞察行业的潜在投资机遇，挖掘符合要求的优质投资项目。

3、负责投资建议书和投资方案的拟定，对项目进行价值分析、评估、测算工作，确定投资项目的成本、收益和风险，跟进项目的投后管理等。

4、企业战略性投资泛指直接企业竞争地位、经营成败及中、长期战略目标实现的重大投资活动。典型意义的企业战略性投资项目包括：新产品的开发、新的生产技术或生产线的引进、新领域的进入、兼并收购、资产重组、生产与营销能力的扩大等等。

5、这类投资通常资金需求量较大，回报周期较长，并伴随较大的投资风险。因此，企业战略性投资的风险投资特征往往也非常明显。企业战略性投资事实上是市场竞争的产物。企业制定战略性投资，目的是建立明显的竞争优势，在国内外市场的竞争中获胜。企业在市场中的竞争地位加强，企业价值的实现和增加才有可靠保证。

(5)投资公司战略扩展阅读

中国企业的战略发展部或者叫战略规划部，大多是90年代伴随“战略”概念热诞生的。战略发展部通常的部门职能说明，都是“分析行业发展趋势和竞争对手情况，拟定公司的经营发展规划，为公司高层决策提供战略分析建议，为新业务制定经营策略”等等。在这些定位中，核心的价值和贡献应该是，给高层决策提供了多少“意想不到”的思考和启发，发现了多少行业和市场的变革迹象，提供了多少潜在变动趋势的前瞻观点，提示高层化解了多少内部的潜在危机等等。其工作的价值，绝对不在于撰写了多少年的发展规划，提供了多少页的分析报告。

参考资料网络 发展战略部

Ⅵ 公司投资战略 含义

金牛类(Cash cows)。当某项业务的年市场增长率下降到10%以下，但它继续保持较大的市场占有率，明星类业务就成了金牛。这类业务能给企业带来大量的现金。由于市场增长率低，企业不必大量投资，同时也因为该业务是市场领先者，它还享有规模经济和较高利润率之优势，并从这类业务上得到大量的现金。企业金牛类业务带来的收入，可用来支付当前营销管理活动各种费用，可用来支持明星类和问题类业务的发展，或者维持狗类业务。如果企业的金牛类业务过少，说明企业的业务投资组合不健康，因为维持企业生存和发展只能依靠少量金牛的收入。企业只有一个大金牛，这种财务状况是很脆弱的。因为如果这个金牛的市场占有率突然下降，企业就不得不从其它单位抽回现金来加强这个金牛以维持其市场领导地位；如果企业把这个金牛所收回的现金都用来支持其它单位，这个强壮的金牛就会成为弱牛。

1．波士顿咨询集团法（Boston Consulting Group model）

波士顿咨询集团是美国一流的管理咨询公司，在二十世纪六十年代初期，首创和推广了“市场增长率—相对市场份额矩阵”分析方法，用来分类和评价其企业现有的战略业务单位，并进行战略投资分配。由于该方法构造了一个四象限的分析矩阵，也称为波士顿矩阵法，或简称为BCG法

矩阵图中的纵坐标代表销售增长率，表示企业的各战略业务单位的年销售增长率。假设以10%为分界线，10%以上为高增长率；10%以下为低增长率。

矩阵图中横坐标代表相对市场占有率，表示企业各战略业务单位的市场占有率与同行业最大竞争者的市场占有率之比。

如果企业的战略业务单位的相对市场占有率为0.4，这就是说，其市场占有率为市场上领导者市场占有率的40%；如果企业的战略业务单位的相对市场占有率为2.0，这就是说，企业的战略业务单位是同行业最大竞争者的市场占有率的2倍。假设以1为分界线，1以上为高相对市场占有率；1以下为低相对市场占有率。

矩阵图中的圆圈代表战略业务单位，圆圈的位置是由战略业务单位的市场增长率和相对市场占有率所确定的；图中每个圆圈表示一个战略业务单位，圆圈的大小表示每项业务单位销售额的多少。波士顿矩阵图把企业的战略业务单位分为4种不同类型的业务：

（1）问题类（Question marks）。这类业务的特点是具有较高的市场增长率和较低的相对市场占有率。企业的大多数业务都是从问题类开始。这类业务的存在具有两种原因：一是这类业务的市场需求发展很快，而企业在这些业务上，过去的投资额较少，因而市场份额小；二是可能企业经营的这类业务较之竞争对手相同的业务来说，缺乏竞争优势。所以问题类业务如果要进一步发展，需要投入大量的资金，以添置厂房、设备和人员，以跟上迅速成长的市场需要和赶超市场领导者。问题是如果企业在这些业务上继续增大投资，而最终不能使企业获得一个有利的市场竞争地位，将无法收回投入的资金或者是不能达到预期的投资回报率。所以企业必须认真考虑是否要对它进行大量投资，或者及时从“问题”中摆脱出来，放弃这类业务。从（图2—2）可以看出企业有3个问题类业务，这类业务可能过多。企业与其把有限的资金分散用于3个问题类业务，不如集中力量用于其中一两个业务，这样经营效益也许会高一些。

（2）明星类(Stars)。一个企业如果问题类业务经营成功，就变成明星类业务。明星类业务是企业在当前经营得比较成功，具有市场领先地位的业务。这类业务有很高的市场需求，因而具有较高的市场增长率。但是这类业务需要企业投入大量的现金来维持市场增长率和击退竞争者各种进攻。所以明星类业务常常是现金消耗者而非现金生产者；随着市场增长速度放慢，这类业务有可能成为企业未来的金牛类，成为企业的高赢利业务项目。一个企业如果没有适量的明星类业务，企业的发展就缺乏后劲，必须十分注意 。

（3）金牛类(Cash cows)。当某项业务的年市场增长率下降到10%以下，但它继续保持较大的市场占有率，明星类业务就成了金牛。这类业务能给企业带来大量的现金。由于市场增长率低，企业不必大量投资，同时也因为该业务是市场领先者，它还享有规模经济和较高利润率之优势，并从这类业务上得到大量的现金。企业金牛类业务带来的收入，可用来支付当前营销管理活动各种费用，可用来支持明星类和问题类业务的发展，或者维持狗类业务。如果企业的金牛类业务过少，说明企业的业务投资组合不健康，因为维持企业生存和发展只能依靠少量金牛的收入。从（图2—2）看，企业只有一个大金牛，这种财务状况是很脆弱的。因为如果这个金牛的市场占有率突然下降，企业就不得不从其它单位抽回现金来加强这个金牛以维持其市场领导地位；如果企业把这个金牛所收回的现金都用来支持其它单位，这个强壮的金牛就会成为弱牛。

（4）狗类(Dogs)。这类业务是指市场增长率低、相对市场占有率也很低的业务。一般来说。它们的利润很低甚至亏损，发展前途暗淡。狗类业务可能是进入了市场衰退期的业务，或者是企业在经营上不成功的业务，或者是这类业务不具备和竞争对手竞争的实力。狗类业务的存在必须有足够的理由，如市场增长率有可能回升、有可能重新成为领导者等。如果仅仅是出于某种感情上的缘故，就应下决心放弃这类业务，尤其是狗类业务太多时，必须坚决地加以清理。从图2—2看，企业有两个狗类业务，这种情况显然不妙。

Ⅶ 战略投资是什么意思

投资指的是复特定经济主体制为了在未来可预见的时期内获得收益或是资金增值，在一定时期内向一定领域的标的物投放足够数额的资金或实物的货币等价物的经济行为。合伙，就是两人或者两人以上的群体，发挥各自优势，一同去做一些可以给其带来经济利益的事情。投资可分为实物投资、资本投资和证券投资。前者是以货币投入企业，通过生产经营活动取得一定利润。后者是以货币购买企业发行的股票和公司债券，间接参与企业的利润分配。合伙， 是指自然人、法人和其他组织依照《中华人民共和国合伙企业法》在中国境内设立的,由两个或两个以上的合伙人订立合伙协议，为经营共同事业，共同出资、合伙经营、共享收益、共担分险的营利性组织.其包括普通合伙企业和有限合伙企业。简单来说，投资只是出钱，不参与公司的管理，从中获利，而合伙是共同出资，合伙经营，分享利益。

Ⅷ 国家开发投资公司的公司战略

1、一致性原则。公司的性质要求公司的发展方向必须与国有经济改革和发展方向相一致，各项业务要在公司整体战略的指引下发展，要与创建一流投资控股公司的战略目标相适应，局部利益服从公司整体利益。
2、战略协同原则。公司按“有限、相关、多元”的业务选择原则进行投资，注重发挥各业务领域之间的协同效应，从而体现投资控股公司的特点。
3、协调发展原则。既要重视战略性投资，保证公司长远目标的实现，又要合理安排有良好收益的中、短期投资，保持公司良好的财务状况，长短结合，协同发展。
4、规模与效益相统一原则。公司重点投资的行业，要实现规模与效益并重，提高行业影响力；单个投资项目要有一定的规模；当规模与效益发生矛盾时，规模服从于效益。
5、速度与质量相匹配原则。公司在保持较高发展速度的同时，注重提高资产质量，通过优化投资布局、调整资产结构、加强对投资项目的管理，做到发展速度与资产质量相匹配。
6、企业发展与环境和谐原则。公司主要投资于基础性、资源性产业，在项目开发建设中要注重节能环保，发展循环经济，提高资源的利用率，减少对环境的危害，做到企业发展与环境的相和谐。 坚持科学发展观，坚持“三为”宗旨，一手抓改革，一手抓发展；强化公司的业务布局，优化公司的资产结构；深化公司改革，加强人才队伍建设，完善用人机制，全面提升公司专业化管理水平；大力提倡节能环保的投资理念，不断增强企业的社会责任感，努力创建国际一流的投资控股公司。
——强化公司的业务布局。公司已初步形成实业、金融服务业和资产经营业务“三足鼎立”的业务格局。 “十一五”期间，公司将采用开发与并购并重的投资方式，加大对能源、交通运输、化肥的投资力度，保证重点建设项目顺利建成投产，不断壮大实业板块的规模和盈利水平；紧紧抓住中国金融业快速发展机遇，加大投资力度，择机控股证券、保险等金融机构，尽快构建公司金融控股平台；建立适应高科技业务发展规律的经营模式，提高公司高科技业务的资产流动性，积极发展新能源和节能减排业务；进一步完善资产管理公司功能，提高市场化水平，扩大业务规模；咨询业务在做强做大工程咨询的前提下，积极介入管理咨询服务领域；资产经营业务通过不断实践，建立起科学、高效的运作模式和管理平台，充分发挥国资委国有资产经营平台的作用；积极开展国际业务，与国际一流公司合作，实施公司“走出去”战略。
——进一步深化公司改革。“十一五”期间，公司将大力推进实业资产的改制与整体上市工作，积极打造公司在资本市场的旗舰企业；以国际一流投资公司为标杆，不断梳理业务发展思路，优化业务布局，加强集团化、专业化、差异化管理，控制风险、降低成本、提高效益；优化组织结构和人才结构，进一步完善公司项目经理责任制，培育公司核心竞争力。
——大力提倡节能环保、循环经济的投资理念。公司在能源领域优先发展水电，特别是加快雅砻江流域的整体滚动开发；积极投资核电，优化发展火电，推进以风电、光伏发电为主的新能源项目建设；提高煤炭回采率，实行煤电联营，建设坑口电厂，跟踪关注现代煤化工发展动态；在其它投资领域，也要高度重视节能环保技术的应用。在“十一五”期间，建成一批资源节约型、环境友好型的重点项目。
到2010年，公司的资产规模将达到2300亿元，实现利润50亿元。公司在央企第一方阵的地位更加稳固，主要业务板块的规模、实力跃上一个新台阶，并在各自行业内占据重要地位。