云天化集团公司人员结构

Ⅰ 企业人员结构是怎样布局的

企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。
组织结构是企业资源和权力分配的载体，它在人的能动行为下，通过信息传递，承载着企业的业务流动，推动或者阻碍企业使命的进程。由于组织结构在企业中的基础地位和关键作用，企业所有战略意义上的变革，都必须首先在组织结构上开始。
1、U型组织结构
19世纪末20世纪初，西方大企业普遍采用的是一种按职能划分部门的纵向一体化的职能结构，即U型结构。特点是企业内部按职能(如生产、销售、开发等)划分成若干部门，各部门独立性很小，均由企业高层领导直接进行管理，即企业实行集中控制和统一指挥。U型结构保持了直线制的集中统一指挥的优点，并吸收了职能制发挥专业管理职能作用的长处。适用于市场稳定、产品品种少、需求价格弹性较大的环境。但是，从20世纪初开始，西方企业的外部环境发生了很大的变化，如原有市场利润率出现下降、新的技术发明不断产生等，同时企业规模不断扩大，使这种结构的缺陷日渐暴露：高层领导们由于陷入了日常生产经营活动，缺乏精力考虑长远的战略发展，且行政机构越来越庞大，各部门协调越来越难，造成信息和管理成本上升。到20世纪初，通用汽车公司针对这种结构的缺陷，首先在公司内部进行组织结构的变革，采用M型组织结构，此后，许多大公司都仿效。
2、M型组织结构
M型组织结构，又称事业部门型组织结构。这种结构的基本特征是，战略决策和经营决策分离。根据业务按产品、服务、客户、地区等设立半自主性的经营事业部，公司的战略决策和经营决策由不同的部门和人员负责，使高层领导从繁重的日常经营业务中解脱出来，集中精力致力于企业的长期经营决策，并监督、协调各事业部的活动和评价各部门的绩效。
与U型结构相比较，M型结构具有治理方面的优势，且适合现代企业经营发展的要求。M型组织结构是一种多单位的企业体制，但各个单位不是独立的法人实体，仍然是企业的内部经营机构，如分公司。
3、矩阵制结构
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式。它把按职能划分的部门与按项目划分的小组结合起来组成矩阵，使小组成员接受小组和职能部门的双重领导。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上，这种组织结构形式是固定的，人员却是变动的，任务完成后就可以离开。
与U型结构相比较，矩阵制结构机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散；由于这种结构是根据项目组织的，任务清楚，目的明确，各方面有专长的人都是有备而来，克服了U型结构中各部门互相脱节的现象。矩阵结构适用于一些重大攻关项目。企业可用来完成涉及面广的、临时性的、复杂的重大工程项目或管理改革任务。特别适用于以开发与实验为主的单位，例如科学研究，尤其是应用性研究单位等。
4、多维制和超级事业部制结构
多维制结构，又称立体组织结构，是在矩阵制结构的基础上建立起来的。它由美国道－科宁化学工业公司于1967年首先创立。在矩阵制结构（即二维平面）基础上构建产品利润中心、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构。若再加时间维可构成四维立体结构。虽然他的细分结构比较复杂，但每个结构层面仍然是二维制结构，而且多维制结构未改变矩阵制结构的基本特征，多重领导和各部门配合，只是增加了组织系统的多重性。因而，其基础结构形式仍然是矩阵制，或者说它只是矩阵制结构的扩展形式。
超级事业部制是在M型结构基础上建立的。目的是对多个事业部进行相对集中管理，即分成几个“大组”，便于协调和控制。但它的出现并未改变M型结构的基本形态。
5、H型组织结构
H型组织结构是一种多个法人实体集合的母子体制，母子之间主要靠产权纽带来连接。H型组织结构较多地出现在由横向合并而形成的企业之中，这种结构使合并后的各子公司保持了较大的独立性。子公司可分布在完全不同的行业，而总公司则通过各种委员会和职能部门来协调和控制子公司的目标和行为。这种结构的公司往往独立性过强，缺乏必要的战略联系和协调，因此，公司整体资源战略运用存在一定难度。
6、模拟分权制结构
模拟分权制是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式，其优点除了调动各生产单位的积极性外，就是解决企业规模过大不易管理的问题。高层管理人员将部分权力分给生产单位，减少了自己的行政事务，从而把精力集中到战略问题上来。其缺点是，不易为模拟的生产单位明确任务，造成考核上的困难；各生产单位领导人不易了解企业的全貌，在信息沟通和决策权力方面也存在着明显的缺陷。
希望对你有用

Ⅱ 集团公司的组织架构图怎么做

组织架构类型分为有限公司制，子公司制，连锁制，事业部制，分公司制。回

什么是有限公司制答：

有限责任公司又称有限公司，是指符合法律规定的股东出资组建，股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。按我国《公司法》规定，有限公司股东人数为2人以上50人以下。

有限责任公司是最常见的组织架构形式，模板如下图：

Ⅲ 如何顺利实现企业人员结构调整

1、在各部门提交岗位说明以前，蝴蝶是否应该做工作分析？工作分析该如何开展？
4、在做绩效考核时，员工沟通怎么做比较有效？ 分析 这次公司的调整的幅度还是比较大的，我不知道，调整的决策是老板直接下达的，还是你也参与了其中了。如果你参与了其中，应该清楚公司为什么这么调整组织结构。 不过从目前调整好的架构看，还是比较合理的。唯一的一点是企划部放在运营部下面，需要你在认真思考一下，这个企划部是制定整个公司的经营战略和计划的，还是为运营部服务的。如果是面对战略层面的，就应该独立出来了。建议你和老板确定一下。
因为你们公司是一家电子商务公司，而电子商务 运营部是公司的核心部门。后台职能部门和技术部都是支持部门，围绕运营部的战略来完成公司的战略的。这个没有问题
对于您的第一个问题，我个人觉得，工作分析是一定要做的，但是，不是现在做。而是组织结构调整之后稳定下来再做。而且是逐步推进。
目前要做的是根据公司的战略和调整的想法（因为他们在调整组织结构的时候，就会设定好各个部门的核心职责），明确各个部门的部门职责和工作目标。调整组织结构时整体的调整，各小部门内部的岗位先不要异动，否则麻烦就大了，要先稳定大局。
调整完之后，人力资源部出具完整的职位说明书模板（建议，表头部分由人力资源部设定好，比如部门、职位，职位等级、职务、姓名等），让各部门员工来填空就好了，填完之后，和部门主管一起，结合以前旧的职位说明书，来修改和调整职位说明书，形成一个比较规范的文件，虽然没有经过正经的工作分析，但是，至少有75%以上岗位职责是准确的。
有了职位说明书，第三个问题，考核就好办了。
但是，因为刚做了调整，公司和不是很大，很稳定，因此，建议考核不要太复杂，用KPI就很好了，而且KPI不要多，控制在5个以内，而且是客观的，可衡量的。三个月之内，不要和工资挂钩。因为，你需要三个月的时间来培养考核的土壤和规范薪酬管理制度。
因此接下来就是第三和第四步了， 这两步是可以同时进行的。
了解之后，对每个岗位岗位会有一个大致的区间范围了。然后再和目前公司的岗位薪酬做个对比。如果是低于外部薪酬的，考核就是一个加薪很好的依据，加薪直接加入考核工资。如果岗位薪酬高于外部薪酬的，那也好谈，正好拿出一部分来和考核挂钩，但是建议公司也出一部分加入其考核工资，这样员工也爽，公司的目的也达到了。
在薪酬结构的设置上，建议分职能来设定。
职能部门建议采用高底薪就考核工资的形式。
技术部门采用底薪加考核工资加项目奖金的形式
运营部门的企划部、客服部建议参考职能部门的； 产品部，内容，SEM部门则建议采用低底薪+考核工资+业绩提成的模式。
最后就是考核的沟通问题了。
沟通占考核工作的70%以上的工作量。沟通无处不在。建议1、根据职位说明书提取KPI （沟通）2、制定考核方案（沟通）3、讲解考核思路（沟通）4、培训考核方法（沟通）5、培训考核面谈沟通方法（沟通）6、培训考核评估方面（沟通）7、考核结果评估（沟通）8、考核结果运用（沟通）。
员工沟通一定要快速、及时、客观、准确，还有就是真诚。这样一定有效。

Ⅳ 鸿通集团公司的组织架构

鸿通集团公司的组织架构？组织架构类型分为有限公司制，子公司制，连锁制，事业部制，分公司制。一个诈骗要倒闭的公司，看不看都没有区别了，都要被公安局抓走。

Ⅳ 公司的人员结构怎么写

公司的人员结构包括民族、年龄、性别、政治、知识、职务、智能、专业结构以及领导班子等结构要素。企业人力资源规划包括三方面：人力资源数量规划、人力资源质量规划和人力资源结构规划。人力资源数量规划通常又称为定编，目的是确定企业有多少人，以及企业未来需要多少人。

人力资源质量规划通常又称为能力模型和任职要求规划，是为了确定企业的人怎么样，未来需要什么样的人；人力资源结构规划又称为层级规划，是为了确定企业的分层分级结构，以及未来合理的分层分级结构。

(5)云天化集团公司人员结构扩展阅读

人员结构的流程：

1、通过研究公司价值链，将公司职位进行分类。价值链是职位分类的依据，因为各个公司所处的行业不同，他们的价值链各异，因此职位分类也会各不相同。

2、通过对工作进行分层从而达到对职位进行分层的目的。工作分层是职位分层的基础，尽管因为各家公司对工作分层的关注点各有不同，相应的职位分层也有所差别，但总体来看，按照工作性质将职位进行分层。

3、厘清经营战略对公司人员结构的要求。进行人员结构规划的目的是为了有效达成公司战略目标，因此，厘清经营战略对公司人员结构的要求是人力资源结构规划中十分关键的一步。